国内商业银行事业部制模式探讨

刘芳

内容摘要：本文从理论上梳理了事业部的定义、理论基础和国内外的事业部制的研究现状；从实践上，通过民生银行的案例分析民生银行事业部制改革取得的成效和得出的启示，对国内的商业银行事业部制模式进行探索。

关键词：商业银行 事业部 改革

问题的提出

伴随利率市场化和金融脱媒的逐步推进，新事物的出现如互联网金融、资本约束等，都严峻的挑战着商业银行。由于这些变化，在经营上商业银行开始向事业部转型。采用事业部模式能够解决商业银行诸多方面存在的问题和矛盾。

关于事业部制的发展方向，监管部门表明肯定的态度和做出了积极的引导。2009年，监管部门明确提出“指导大型银行建立小企业战略事业部制试点工作。”然而事业部制改革对中国商业银行来说依然还处于“摸着石头过河”的阶段，急需理论上和实践上的指导。

事业部制的涵义和理论基础

最早的事业部制结构源于美国的通用汽车公司。由当时担任副总的P·斯隆所创建，所以事业部制又被称为“斯隆模型”。所谓事业部制，就是按产品、按顾客、按地区等来划分部门，设立多个事业部。事业部是独立自主、独立核算的部门，不但是利润中心，负责利润生产和经营管理，而且也是产品或市场责任单位，统一领导产品设计、生产制造和销售活动。

钱德勒追寻了事业部制的起源，对事业部的产生原因及其发展进程进行阐述，主张“事业部制”是最重要的组织形式创新之一。2009年威廉姆森，从交易成本的角度分析了企业组织结构的演变，提出论点“M型结构即事业部制是20世纪最重要的组织形式创新”，认为事业部制是市场经济和企业发展到一定阶段性必然选择的一种高效率的组织结构形式。随着经济环境的变化，国内的专家学者和金融界的高管，也从不同角度对中国商业银行事业部制改革提出了自己的研究观点。

综上所述，可以看出事业部制是市场经济和金融业发展到一定阶段的必然产物，我国在这方面的研究和实践起步较晚，还处于“摸着石头过河”阶段，可以借鉴的成功经验很少。对于这股事业部制改革热，中国商业银行事业部制急需理论上与实践上的指导。

国内外事业部制研究现状

（一）国际商业银行事业部制改革现状

目前，大多数在全球领先的大型跨国银行都设立了事业部部门。西方商业银行比较普遍的应用着事业部制模式，并达到了明显效果（刘明彦，2008）。在经过多年市场环境的检验，西方商业银行组织结构主流模式已趋向成熟，是一种典型的现代化模式，国内商业银行事业部制改革应以此为经验。

世界上主要国家的商业银行发展趋势具有综合化和专业化、标准化和个性化的特点。例如，摩根大通银行根據业务种类划分为11个事业部。美联银行设立了四个事业部。荷兰银行则按照产品、客户和地区划分出10个事业部。德意志银行设置六大事业单位。得雷斯顿银行其事业部围绕客户群，分为五个部门。渣打银行事业部包括客户事业部和地区事业部相融合的结构，从而形成两个结构都具有的特点和优势。

（二）国内商业银行事业部改革现状

纵观我国银行改革实践，在大多数银行应对新环境、新形势、新变化的情势下，事业部制改革是必然战略选择，但所采取的改革路径却非常不同。一种路径是整体改革路径，另一种路径是局部突破路径。下面按照国有大型银行，股份制银行和中小银行对国内商业银行的事业部制改革现状进行了梳理。

工商银行于2000年组建直属总行的票据营业部，2002年，工商银行又组建牡丹卡中心，票据营业部和牡丹卡中心都属于事业部。建设银行在2006年于宁夏区分行实行个人银行事业部管理体制改革，2012年，建设银行又在河北邢台分行推动了事业部制改革。中国银行从2008年以来，先后成立三大业务总部，和两大支持总部，来强化条线管控能力，最终实现事业部制管理模式。农业银行在2008年以三农事业部为试点，对三农和县域业务进行事业部制管理模式。

股份制银行进行事业部制代表有民生银行、浦发银行、兴业银行和平安银行等。民生银行于2006年开始推行准事业部制模式，2007年紧接着成立8大事业部，2008年成立私人银行部，采取事业部模式发展；2015年8月下旬民生银行大事业部制改革正式启动，之后，正式运行全行大事业部制模式。浦发银行2004年开始将个人银行业务单独核算。兴业银行2006年建立零售业务事业部，2012年形成了企业金融总部、零售银行总部和金融市场总部。平安银行于2013年把能源矿产金融事业部和地产金融事业部作为改革试点。在中小银行方面代表有包商银行和天津滨海农商行。包商银行2006年建立微小企业信贷部，以事业部制进行管理。新成立的天津滨海农商行2008年实施事业部制，目前已形成12个专业营销事业部作为前台营销部门。

案例研究：民生银行的事业部制改革

（一）民生银行概况

中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国第一家股份制民营银行。其中有59家单位作为发起人募集股本，募集股本金13.8亿，而85%的股本来源于非国有企业。作为中国银行业改革的试验田，民生银行19年来锐意进取，业务规模在扩大，效益在递增，在改革创新方面为中国银行业做出了积极的贡献。民生银行的发展可以归纳为以下两个阶段：

第一阶段：称为传统的民生银行，是从1996年至2006年这十年间。这一阶段，民生银行搭上了中国经济快速发展列车，获得了飞速的发展。2000年12月19日，在上海证券交易所，中国民生银行挂牌上市，从此进入了中国的资本市场，实力增强，资本结构更加完善，取得了多项业务发展的新契机。2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，标志着在国内是首家完成股权分置改革。2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。但是这时候的民生银行同样有着中国银行业共同的问题——高成本、高消耗和低效率，相对于国际一流商业银行还是有很大的差距。

第二阶段：事业部制改革阶段。在2007年7月，民生银行正式宣布全面启动已经筹备7年之久的事业部制改革，当时在中国银行业属于第一个“吃螃蟹”的，民生银行由此进入了事业部制的1.0时代。2008年，民生银行成立了四个行业金融事业部，其中包括地产、交通、能源和冶金。于2013年8月初“2.0版事业部改革”项目开始运作，并于当年12月2.0版事业部改革方案全面运作。2015年8月，民生银行举行“公司银行大事业部及零售、金融市场总部制改革实施启动会”，标志着谋划達半年的公司银行大事业部制改革得以全面正式启动，之后，正式运行全行大事业部制模式。由此，民生银行成为国内第一家银行，也是到目前为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。

（二）民生银行事业部制改革取得的成效

民生银行事业部正式运营以来，通过一系列改革，已经达到了预期的效果。截至2009年，地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部实现净收入75.22亿元，比上年增长近10%。新产品和新商业模式的开发速度在加快，推出一系列受欢迎的创新产品。截至2014年末，民生银行公司业务各个事业部总共实现利润660亿元，存款规模总计2480亿元，贷款规模总计3621亿元。2013年下半年，民生银行监事会对事业部制进行了测评，认为采用事业部模式使民生银行用五年时间又创立了一家股份制银行。

（三）民生银行事业部制改革的启示

1.正确处理好事业部、部门和分支行三者之间的关系。事业部、职能部门和分支行的职能定位及彼此之间的关系，要在相互之间建立起密切合作、科学分工、有机协调和合理的利益分配关系，这是组织结构改革的核心问题。为减少三者之间可能出现的利益冲突和磨合问题，民生银行专门成立了分支行定位小组和中后台业务支持改革小组，负责事业部、职能部门和分支行的职能定位、业务边界和管理方式，有效地推动了民生银行的改革。

2.正确处理好前中后台三者之间的关系。在事业部制改革的进程中，如果前中后台部门的良好配合将会很快的提升银行的工作效率，反过来就会限制银行的前进步伐。银行要妥善处理前中后台三者之间的关系，使之能够互相支持，也相互制约。银行是经营风险的企业，其风险管理水平决定了其核心竞争力，事业部制改革中应设法构造前中后台相互独立、相互制衡的全面风险管理体系（刘奎，2000）。

事业部制改革从本质上来讲就是将前台业务部门分成自主经营、独立核算的利润中心，与此同时给予事业部与其职权相适应的资源授权和风险授权。业务部门是事业部的核心部门，但为了保证更好的贯彻和执行总行战略意图，总行是要控制事业部内部中后台部门的。在行政上事业部内部中后台部门隶属事业部，但宜采用双线报告制。前中后台各个部门必须定位明确，各司其职，才能最大程度的发挥事业部的优势。

3.正确处理好利益重分配问题。中国商业银行进行事业部制改革最大的难点就是由于利益的重新分配而带来的既得利益者的阻力（周文强，2014）。推行事业部制必然会引起利益的重新分配。由于事业部与其他机构之间的利益在没有得到妥善分配的时候，就会出现内部矛盾加剧，甚至改革失败的情况。

当改革初期的时候，由于事业部与分支行之间的界限难以很快划分清晰，这就为两者之间的矛盾埋下了导火索。在实际经营过程中，事业部与分支行有时会发生业务交叉，事业部和分行很容易就营业收益归属产生冲突。事业部相互之间也会因为各自都追求自身利润的最大化，出现各自为政的现象。事业部的体制决定了在事业部内部的资源很难在各个事业部间实现横向流动，如何做到既实现产品开发，技术支持，行政服务，业务开拓等资源的共享，避免重复投资、减少资源浪费，又最大限度的减少中间环节，提升运营效率，也是在事业部制改革中会面临的问题。

4.正确处理好人才储备问题和IT支持系统问题。银行间的竞争某种意义上也是优秀人才的竞争，目前我国大多数商业银行都很重视人才的培养和储备，但即使如此也不能满足实施事业部制所需的人才。因为事业部制作为一种新的组织结构，对人才的数量和质量都提出了很高的要求。在实施事业部制之前，银行就必须对现有的人才状况做出评估，在实施过程中更是要注重不断扩充人才队伍，通过内部培养，外部招聘等多种方式为事业部制改革的顺利进行人才储备。

事业部制的建立需要IT系统的支撑，甚至有些改革直接源于IT技术的发展，但是保证技术支持与事业部制进程同步却非易事，这已经成为了制约国内商业银事业部制发展的一大瓶颈。由于事业部的一切决策、管理都是基于对信息数据的判断，因此，发达完善的IT系统是根本保障。

结论

本文认为，根据民生银行事业部制改革可以看出，事业部制是能够在我国商业银行中实施的新的组织结构形式，并且如果能够克服事业部制改革中出现的一系列问题，采取合理调整措施，就可以保证改革的成功，从而促进商业银行的发展。国际银行业三十多年以来的经验已经证明，事业部制是一种有效的组织结构，能够帮助银行重塑核心竞争力，解决发展中碰到的“规模不经济”问题，应对不断变化的市场环境。同时需要注意的是，改革不可盲目照抄其他银行的经验，活学活用才是根本。各银行实际情况不同，只有做到了具体问题具体分析，根据实际条件改革，才能取得事半功倍的效果。

参考文献：

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