TTPPRC，我的实践商业之路

一个优秀的产品（Product）威力之大，可以瞬间打通TTPPRC中的四个要素（产品、流量、包装、重复性消费），这是其他任何一个环节做得再好也无法达成的。对于一个打算做长久生意的企业而言，产品质量永远是重中之重。

趋势（Trend）：不能犯大错

先不谈小米和“站在风口上，猪也能飞起来”的关系，顺势而为是从事一切商业活动的首要因素。在趋势（Trend）面前，个人能力终归都是渺小的。即便如史玉柱般商界传奇重新出山，非要在2015年开一家卖CD和卡带的音像店，成功概率也是微乎其微。

对于大部分商人而言，扭转趋势（Trend）和预测趋势都不是必需的。马云不是第一个做电子商务的，海底捞也不是第一家卖火锅的。毕竟一般商业项目的生命周期，比金融市场上的波动周期，要长得多。第一个吃螃蟹的人，除了少数极具长远眼光的天才和运气爆棚的家伙之外，风险回报比并不高。

比如时下极其火爆的可穿戴设备，没有几人真正看得懂它未来的走向，财大气粗如Google当年推出惊世骇俗的谷歌眼镜，最终也落得个不了了之。如果不是有足够的资金积累或一定的技术壁垒，现在进入这个行业的风险系数极高。即使有一天可穿戴设备的市场真的成熟起来，我们身边的人都开始在身上戴起各式各样的电子产品，不具备专利技术的先入为主，也根本经不起苹果和小米的屠虐。作为普通创业者，当你的洞察力没高到惊人的程度之前，如果发现了一个很明显的市场空白，那这个市场最大的可能就是——根本不存在。

事实上，别说对于趋势（Trend）的预测和扭转，就算理解它，也极其困难。才火爆了几年的平板电脑市场，如今已成夕阳行业，年轻人开始逛购物中心而不是百货商场，大连这样的二线城市，一碗牛肉面的价格近10年翻了几倍，而在网吧上网却还是3块钱一小时。与其费尽心思解读为什么会有这样的趋势，不如时刻留心趋势的变化，紧随时代潮流。

简单总结，在TTPPRC模型的这六步中，趋势（Trend）是第一环也可以说是大前提，但并不是容易获得竞争优势的环节。绝大多数商业项目在这一环的关键原则，是不犯大错误，想出彩实在太难。比如，严打公款消费了，开饭店就进商场做轻餐饮而非三层的海鲜大酒楼；北京的京东苏宁都当日送达了，就别在中关村租摊位卖手机；人人网大V都不更新了，就好好研究一下微博和公众号吧……

当然，总会有一批人，像俞敏洪那般在自费留学热潮初期创立了新东方，或是像陈欧在国内电商垂直化爆发的前夜推出聚美优品。别纠结他们究竟是预测到了趋势还是运气好。毕竟趋势（Trend）只是整个商业活动成败中的一个环节，HTC做出Hero的时候，三星和华为的手机还籍籍无名，可以说，整个智能手机界除了iPhone之外，没有哪家比HTC对趋势的把握更好了（魅族M8可能有不同看法），如今却只剩下吐槽时被人想起的M9双下巴。

流量（Traffic）：商业能力首要标准

无论你想卖什么东西，先得让人知道你在卖。看似简单的一句话，成就了上千亿的Google、几百亿的百度，而且他们对于普通用户竟然都是免费的。在淘宝上开店不要钱，你不买直通车行吗？随着互联网时代的到来，人们愈发意识到，流量本身就是一门巨大的生意。世界上有太多企业都在卖东西，而其中绝大多数，我们压根永远都不会知道。为了让我们知道企业提供这么一个消费选择，他们花了很多钱。

在TTPPRC中，我把流量（Traffic）简单定义为，让目标客户了解到他们有这么一个消费选择。其中最重要的四个字就是：目标客户。YY平台上在线语音视频的惊人流量，拓展到在线教育上一塌糊涂。显然玩网络游戏和看美女跳艳舞的YY用户，不会摇身一变，成为坐在电脑前花钱上课的上进青年。人流量最大的商场适合优衣库但不适合香奈儿；你不会在电视上看到劳斯莱斯的广告；《我们这一代人的困惑》点击量累计上千万，大连的乔东家脆皮火烧也不会多卖出几个……

例子简单，应用起来却没那么容易。实际上的流量（Traffic）是否有效，还要具体问题具体分析。比如我自己的一家蛋糕店，处在大连一个二线商场二楼的核心位置，每天路过者川流不息。该商场定位不高，我的蛋糕价位也算便宜，开店之初我对这个位置寄予厚望，直到后来发现汹涌的人群匆匆而过头都不抬。才意识到：并非他们永远都不是我的目标客户，但至少在经过这个位置上的时候不是。原来商场楼上有七八家自助餐厅，家家生意火爆，而我的店铺位置，是去往这些餐厅的必经之路。相当一部分人在蛋糕店门口路过，是饿了三天后去血洗自助餐的路上，或者刚从那里扶墙出来。这个位置，卖蛋糕不如卖健胃消食片。

为了更完整地理解流量（Traffic）的概念，下面谈几个发散但具体的例子。

流量（Traffic）不是万能的，它和六步模型中的下一步——包装（Package）紧密相连，再优质的流量，如果你的商业项目包装不好也是白费。比如腾讯因为入股大众点评，在微信上给点评开了二级入口，巨大的微信流量却并未给大众点评的团购带来太高转化率，一个重要原因就在于：微信二级入口的综合体验比起单独的大众点评App，差了很多。

强势品牌可以自发地导入流量（Traffic）。比如如家的位置可以比当地的廉价酒店差一些，目标客户会顺着导航自己找过来。这个我们在后文的案例中会反复看到，品牌的第一个作用就是导入流量。

不同的商业项目对流量（Traffic）的具体需求大不相同。一般而言，越是标准化高可替代性高的业态，流量这个环节在整个生意上就越重要。比如在淘宝上卖iPhone，商场里卖奶茶，海淀黄庄卖留学等等。差异化强的业态，对于直接流量的需求相对就要小一些，可以通过巧妙的宣传手段让目标客户送上门来，比如私家会所、爱马仕Birkin、知名天使投资人。

垄断行业之所以那么赚钱，因为垄断了刚性需求的流量。例子就不敢举了。

目标客户是企业而非大众消费者的（B2B和C2B），决定流量（Traffic）的是销售团队的力量。引人入胜的职场小说《圈子圈套》《输赢》《做单》，讲的都是获取有效流量的故事。而很多看似目标客户是普通消费者的生意，其主要流量也是通过销售团队而非大众广告导入的，比如北京的国企大多会发味多美的面包卡作为员工福利，而不是巴黎贝甜。

移动互联网是当下的流量（Traffic）之王，之前是PC端的互联网，再之前则是电视机。如果没有电视，NBA球员的收入不会比话剧演员高多少。演艺公司远在互联网时代来临之前就懂得炒作的重要性，只因他们的生意对于大众流量的需求实在是太高了。

互联网创业的魅力在于，网络打破了传统行业对于目标客户流量（Traffic）的地域限制。其实地域限制的流量虽然有限，却也是天然的保护，繁华的商业街上不景气的服装店，一天也能卖出几件衣服。而互联网的流量具有马太效应，在网上卖衣服的商户，每天不开张的占绝大多数。互联网行业从诞生的那天起，就注定两极分化，平台级的企业更是只有赢家通吃，最多双雄并起，至于老三……是什么？

99%的互联网创业注定尸骨无存的原因不用太复杂的分析，流量（Traffic）这关根本就过不去。每当我身边的小伙伴激情澎湃地告诉我要做一款手机App，通过移动互联网改变世界的时候，我都会温柔地陪他们打开App Store，看着那些陌生的名字，告诉他们上百万开发者的App从软件商店跑到用户手机桌面的距离，是以光年计算的。还记得不久前看了50个有代表性的倒闭的在线教育公司榜单，除了龚海燕的梯子网，剩下49个我连听都没听说过，就被市场扫地出门了。互联网创业依然是时代最完美的趋势，可是如果你根本没想清楚如何闯过流量这道关，其他的环节根本都不用考虑。

随着互联网流量（Traffic）这门生意本身日渐被垄断，网络流量的价格越来越高。目前中国性价比最高的全网流量的导入方式还是微博和微信公众号，知乎和豆瓣可以算是第二梯队（本地O2O的流量则主要掌握在大众点评和美团手里，微博和微信稍差一点）。你看传统行业的大佬们都喜欢闷声发大财，互联网公司或是互联网为主要销售渠道的创始人们，却都假装很幸福地和留几手们一样卖力气，每天与网友们分享家长里短人生感悟（B2B的互联网公司老板不包括在其中），甚至能出现在你父母的微信朋友圈中。

归根结底，一个商人商业能力高低的首要标准，就是看他能为自己的生意导入多少流量（Traffic）。无论是老一辈企业家为了拿下一个单子在酒桌上喝到吐血，还是孟兵拜会潘石屹最终在望京SOHO为西少爷拿下一个黄金店铺，或者是郭敬明为了小时代造势情愿让杨幂发微博拿自己的性取向开玩笑，都是一流的导流能力的体现。当然，倚靠产品品质过硬口口相传让更多消费者知道有这么个消费选择的古典方法也并未被淘汰，只是单单凭此已经跟不上这个时代的发展速度了。

包装（Package）：消费者买单前的印象

这里所说的包装（Package）不是包着产品的盒子，而是一个宽泛的概念，它包含了一个商业项目的设计美感、营销推广、品牌故事、定价打折等等一系列非直接产品体验的展示部分。换句话说，在目标客户得知了他们有了这样一个消费选择之后，你的生意是以怎样的面貌呈现在消费者面前的。

包装（Package）是一个略显平淡的词，我更愿称其为噱头。在一个线上线下流量价格水涨船高的时代，连噱头都没有的包装就是浪费流量。事实上，除非你卖的是那种可以在商品期货交易所直接买卖的大宗商品，包装很大程度上是整个生意成败的决定性因素，而不是产品本身。

我们熟知的那些 “商业奇才”乔布斯、史玉柱、雷军等，其共同特点就在于，拥有出神入化的“包装”能力。需要再次强调的是，擅长“包装”并不是仅仅善于“营销”而已，一个优秀的包装（Package），是高超的管理统筹能力、领先的战略眼光、饥渴的销售团队、一流的综合执行力等素养的综合体现，一切在消费者买单之前对于你产品产生的印象，都是由包装的质量决定的。

商场上最常见的失意生意人，总是喜欢强调“我的产品是极好的，只怪消费者太傻没有体验过”，而他们的失意是注定的。事实上，一个商人对商业的理解程度是否算得上入门，最基本的划分就在于能否意识到：包装（Package）才真正决定了消费者是否会对你的产品进行消费！而不是产品质量的好坏。产品本身决定是否有重复性消费和新流量的导入（口碑），而衡量一个创业者商业能力高低最重要的标准，除了导入流量之外，就是打造包装的能力。

包装（Package）对于生意的影响为什么可以比产品本身还重要？我们需要来具体分析一下人们的消费决策过程。一个消费者决定是否消费你的产品，并不是基于产品的实际体验如何（因为他还没用上），而是基于他头脑中对于该次消费的预期体验是否超过了所需要付出的货币价值。这种期待不但是感性的，而且是极其容易被引导的。

更具体说，人们对于短期吸引和实际体验的感受其实完全是两回事，但消费决策主要是由短期吸引决定的，也就是我们所强调的“包装”，而产品本身提供的是实际体验。

假定，一名消费者第一次决定购买新款iPhone手机，并不是因为iOS系统的优雅和高效，也不是因为它待机状态下不容易掉电，更不是因为半年之后不会像三星一样“卡”（虽然以上所提到的都是苹果手机技术上虐杀安卓的核心竞争力），而更多是因为“这个手机真漂亮”“哪来那么多理由，这是苹果啊”这种短期吸引力。相比之下，iPhone产品本身优秀的实际体验，决定的是iPhone用户极高的忠诚度，也就是后面要说到的重复性消费（Revisit）。

三星手机，在包装这个环节上几乎不输给苹果，率先采用的大屏幕、超强的配置参数、海量的广告和韩剧植入，促成了大量首次消费。不幸的是，产品糟糕的用户体验导致了消费者忠诚度较低。但真正令三星遭遇滑铁卢的S5，还是因为包装（Package）本身已经在市场竞争中落后了，硬件参数不再像S2和S3那般惊艳，不变的外观设计，配上突起的摄像头，可以说是毫无噱头可言。虽然从专业的角度看，S5产品本身的实际体验有相当的进步，尤其是在续航时间和拍照效果上，比S3、S4有质的飞跃，但还是成为三星近几年来销量最糟糕的产品之一。

另外，B2B行业的包装和B2C的思路是完全不一样的，企业客户的平均判断力比普通消费者可能要高50个点以上，但主要还是两者的诉求不同，而且企业中有自成体系的利益关系。简而言之，包装的思路要华为而不是OPPO。

越是产品没有核心技术的行业，越是企业包装能力的终极比拼，比如商场里的水吧。快乐柠檬、都可茶饮、贡茶的配方都谈不上秘密，但如今各大城市的中高端购物中心里，很难见到本土品牌的奶茶能和上述品牌竞争，都是清一色的全国加盟品牌，它们的优势主要在于包装而非产品。

包装要和流量衔接好，同样品牌的餐厅，开在购物中心和社区里，店面设计甚至菜单内容都是有区别的。同样的电子商务品牌商，淘宝上的店铺包装应该以简洁高效地提高转化率为首要任务，官网上的包装则要以提升品牌形象为主。

过度包装一定会在某种程度上伤害到产品的口碑（因为人倾向于过度期待），但未必会伤害生意的整体效果。后面案例探讨会提到，雕爷牛腩如果没有雕爷前期那些宣传，而只是像鹿港小镇这样默默开起来，口碑一定要比现在好很多，甚至可能成为那种口口相传的神店，但整体的销售情况一定不如现在。过度包装导入的惊天流量和促成的首次消费，远远比后期那些消费者过度期待导致的差评更重要。

总而言之，包装（Package）这个环节是创业者商业能力的核心展示，非一日之功。但入门却也不难。推荐认真读懂读透三本书，大概领略这门艺术的精彩，它们都属于严密性不高但可以迅速上手的短平快作品：邓德隆的《2小时品牌素养》，Sally Hogshead的《迷恋》和Martin Lindstrom的《品牌洗脑》。

产品（Product）：长久生意的重中之重

商业的本质，是提供产品换取相应的回报。TTPPRC的第四个环节，我们终于谈到了产品（Product）。这并非是因为产品不重要，而是作为一个优秀的商人，强大的商业素养主要体现在：可以把自己能力范围内提供的最好产品和其他环节结合起来。而提供技术上绝对领先的产品，超出了一个“商人”的能力范围。比如我们都知道卖飞机很赚钱，但开航空公司想赚钱就难多了。Virgin集团的老板布兰森被认为是旷世的商业奇才，可以创立Virgin航空在惨烈的Airline Business中连年盈利，但他也做不出来飞机去抢波音和空客的生意。

我们这里所探讨的产品（Product），有一定门槛，但并非技术壁垒高不可攀市场无人能提供相应产品的Rocket Science。产品的概念也不只是物件本身，包含了服务、保养、售后等等一系列消费行为发生之后消费者所得到的完整体验。

我们从两个方面来具体探讨：产品的主要作用是什么？一个好的产品应该包括什么？

上一段谈论包装的环节中曾反复提到，产品（Product）的主要作用是促进二次消费和导入新的流量，而非促成消费决策。当消费者真真切切获得了你产品的完整体验时，其实消费过程已经完成了，也就是说这笔钱已经赚到了。如果你的生意模式是一辈子只需要把一个产品卖出去一次的话，“产品本身到底怎么样”就是法律和道德上的问题了。正常的商业活动追求长期发展，需要的是已经有过体验的消费者重复消费，并不断有新顾客进来。这种持续，得靠产品本身。

互联网时代到来之前，消费者进行消费选择时，面临着高度的信息不对称。“口碑”一直是企业生死的决定性因素。每个人一定都遇到过朋友推荐的一个小饭馆，隐藏在小胡同里，天然流量一塌糊涂，包装也可判定为不及格，但生意极其火爆。我们把这种现象称之为回头客效应，Malcolm Gladwell在《引爆点》中把它细分成了联系员、内行和推销员来细致的研究。其实就是优秀的产品体验，促成了二次消费，导入了新的流量，而且自带和“排队”同样重量级的包装——“熟人推荐”。

互联网时代到来后，产品的口碑传播不仅仅局限于熟人之间而可以遍及全网，很多曾经流量和包装都受局限的生意因为优秀的产品体验，获得了全网的高质量流量和包装，彻底改变了命运。宋冬野这样的独立音乐人可以全国巡演，Rovio凭借一款愤怒的小鸟，成为举世瞩目的游戏公司，老干妈的辣酱风靡北美留学圈，都是经典案例。

当然，趋势（Trend）、流量（Traffic）、包装（Package）都很强大，但是产品（Product）质量太滥的商业案例也数不胜数。

一个优秀的产品（Product）威力之大，可以瞬间打通TTPPRC中的四个要素（产品、流量、包装、重复性消费），这是其他任何一个环节做得再好也无法做到的。所以，对于一个打算做长久生意的企业而言，产品质量永远是重中之重。

我们这里探讨的产品（Product）包罗万象，但好产品具有共性：

一是要具有一种鲜明的特色，二是其他环节没有硬伤。鲜明的特色可以给消费者留下深刻印象，其他环节没有硬伤则是为了不给消费者明显的放弃理由，二者缺一不可。

你可以把这个过程想象成姑娘去相亲，遇到的男人A，普通家庭、工作正常、外表6分，但极其幽默；男人B，才华横溢、身家过亿、外表堪比吴彦祖，可惜是个盲人。相比之下，于绝大多数女性而言，A可能是一个更好的选择对象。

漫咖啡的特色在于环境优雅装修别致，饮料的味道平平但也不算难喝；宝马汽车的特色在于优秀的驾驶体验，内饰虽然比奥迪奔驰差点但也说得过去；《万物生长》电影的特色在于有范冰冰风情万种，其他情节不出彩但也不太差……所以以上都属于还比较优秀的产品（Product）。

产品（Product）这个环节上最后一个值得探讨的事情，叫作细节。细节也是反映商人商业素养高低的一个显著标志。为什么必须病态地痴迷细节？因为消费者的思维能力虽然比较迟钝，但直觉却是敏锐的。他们不足以看透每个环节的差别，但能感受到iPhone“好用”，三星“不好用”；去海底捞吃火锅“心情好”，小区里的火锅店“不舒服”；夜店认识的职业玩家让人“有感觉”，而你二姨介绍相亲认识的那个“没意思”。

对于互联网比较熟悉的朋友，如果比较过一些不同厂商推出的类似产品就会发现，虽然是实现同样的功能，腾讯的产品就是比别人家的体验好。QQ最终直接把MSN逼出了历史舞台，用惯了QQ邮箱再换回什么126或是新浪邮箱百般痛苦，更不用说万能的微信了，即使不是因为当年有QQ的流量导入，微信产品本身的体验也早已把Whatsapp、来往、易信等甩开。而这些都是因为腾讯拥有最优秀的产品经理所产生的细节力量。

重复性消费（Revisit）：天然属性+商业设计

2013年的夏天，上海静安寺久光百货地下一层，一家名为思叔叔的蛋糕店开业了。这家号称“康熙来了”隆重推荐的来自日本的蛋糕店，从开业伊始便被汹涌的人潮包围。据说平均需要排队2小时才能买到一个39元的起司蛋糕，而且每人限购一个。这个只有30平方米且仅仅销售一款产品的蛋糕店，日营业额超过三万元。这个营业额是什么概念呢？它相当于商场里一个300平方米的热门餐厅，非商业中心1000平方米的咖啡店，3家拥有上百款面包和蛋糕的面包新语，或者10家贝尔多爸爸泡芙店的日销售。空前绝后的坪效比和投资回报率令大江南北的三流商家们趋之若鹜（包括笔者），瞬间引爆全国。最多的时候，我在一个商场里见过5家不同品牌的起司蛋糕专营店。然而不到两年时间，它们中的绝大多数都永久告别了市场，包括当年全国第一家的思叔叔久光店。与此同时，面包新语还是面包新语，贝尔多爸爸还是贝尔多爸爸。

另外一个案例。如果你在1968年投资给某家公司1美元，截至2015年初你可以拿到6638美元的回报，而同期的标普500指数的回报是87美元。有趣的是，这家公司既没有攻克癌症，也没有让人类登上月球，不但和任何高科技攀不上边，40多年来生产的产品几乎没有变化。它是万宝路香烟的母公司Altria集团。

TTPPRC的R（重复性消费）环节，探讨的就是起司蛋糕和香烟的区别。

再举一例，同样作为消费电子产品，笔记本电脑和智能手机的普及度差不多。而且电脑的平均价格还要比智能手机高一些。但为什么全世界的商人都在一窝蜂地做手机，而不是笔记本电脑？为什么一款iPhone，可以让苹果公司从一个700亿美金的公司飙升为到7000亿？从TTPPRC的角度来看，Macbook和iPhone在趋势、流量、包装、产品和成本上是大同小异的，而从700亿到7000亿的秘密，就在于这个重复性消费（Revisit）上的巨大差别。

一部质量不错的电脑可以用上三到五年，可再好用的手机几乎跑不掉一年一换的命运。

一个商业项目是否具备让消费者有重复性消费（Revisit）的能力，是众多创业者和投资人最常见的盲点，尤其在TTPPRC的其他五个环节都接近完美的时候，即便一些资深的商业大鳄也会因为一时冲动而判断错误。

2012年，进入游戏产业五六年默默无闻的OMGPOP公司已经推出了35款手机游戏，失败率却是100%。也就是那一年他们做出了一款画图猜单词的手游叫作Draw Something（你画我猜），短短几周之内就刷遍了全球各大App Store榜单。那段日子我和身边的小伙伴像着了魔，几乎每三个小时就得给手机充电，有道词典打开的次数比微信还多。不到两个月，当时如日中天的游戏公司Zynga斥资2亿美金直接收购了Draw Something的公司。

难以想象，那个时候竟然极少有人提出来，和大多数手游一样，Draw Something难以多次重复性消费（Revisit）是个很“严重的问题”，尤其Zynga在当时还拥有着英文互联网手游世界中重复性消费能力最强的超级爆款——德州扑克。不到半年，Draw Something以光速陨落，Zynga也因为这2亿美金的失败投资而股价暴跌，成为一个互联网圈和投资圈人人必谈的教训。正因如此，有段时间，当我看到魔漫、脸萌、足记一类刷遍朋友圈但不具备什么重复性消费能力（Revisit）的App又拿到了新一轮融资的时候，就会更加感慨。

当然必须一提，不是所有的商业项目都需要重复性消费（Revisit）。我们在产品环节谈到，产品质量的好坏直接影响到重复性消费，比如一家餐厅味道好，所以我们会反复去吃，一个作家的书写得精彩，我们会购买他的下一本作品。但诸如婚庆礼仪、高考培训、旅游景区门票等大多数人一生只消费一次的商业项目，优秀产品的作用主要是赢得口碑、导入新流量（Traffic）和为新流量自动增强包装（Package）。尽管如此，对于绝大多数商业项目而言，重复性消费能力依然直接决定了一个企业的发展方向和生命周期。

既然重复性消费（Revisit）这么重要，那么它是由什么决定的呢？换句话说，作为创业者，如何令你的商业项目拥有强大的重复性消费力呢？关键因素有两点：一是商业项目的天然属性，二是创业者对于该项目的设计。

所谓商业项目重复性消费（Revisit）的天然属性，是人们长期的行为习惯和一些历史传统所决定的。比如手机游戏受到屏幕大小的限制，除了斗地主、象棋之类传统游戏移植到手机屏幕上的之外，一般而言重复性消费能力要比电脑游戏差很多。暴雪公司可以凭一款魔兽世界增加地图和道具，吃上十年，而植物大战僵尸几乎就是手机游戏重复性消费的极限了。

需要注意的是，商业项目是否天然具备重复性消费（Revisit）属性，常常是难以预测和分析的。作为普通人，我们只需要观察和类比就足够了。比如起司蛋糕的重复性消费能力比不上泡芙，商场里的吉士果店基本上都活不过一年，但章鱼小丸子却可以常年兴旺。对此，即便在餐饮界摸爬滚打多年，也很难提前判断。但我们可以事先知道的是，它们的重复性消费力一定都比不上煎饼果子、拉面或冰淇淋，所以后者的竞争激烈程度必然会更高。

在天然属性已经确定的情况下，同样的商业项目是否能获得更高的重复性消费力，就要看创业者对于商业项目具体环节的设计功力了。TTPPRC之间有很多内在的相互作用力，其中一个有趣的规律就是：重复性消费（Revisit）弱的项目往往短期之内流量（Traffic）和包装（Package）更强。

比如面对创意菜餐厅普遍重复性消费（Revisit）比较差的问题，雕爷牛腩采取了菜单“每月一小换、三月一大换”的解决方案，在保留了“创意菜VS家常菜”流量和包装的优势上，提高了重复消费能力。虽然目前来看，这个问题解决得没有那么完美。

再比如，电影是典型的重复性消费（Revisit）比较差的商品，再好看的电影我们一般也就是去电影院消费一两次，但郭敬明就能在流量和包装上狠下功夫，把《小时代》这种拍成一部都嫌长的片子，硬生生劈成了四部。从另外一个角度，同一个故事先在杂志上发上几年连载，再合并成书出版，再拍成连续剧，又拍成电影，可算是充分挖掘了同一批消费者对于一个故事的重复消费能力。

商品重复性消费能力（Revisit）被二次开发的例子也是数不胜数，比如我自己就一直觉得手机不可更换电池是商家有意为之，锂电池电量的自然衰退会让消费者最终忍无可忍地去购买新手机；美国大学中同样内容的教科书每年改版，而且近些年来很多书商干脆在每本教材里都附上了一次性使用的网络课程激活码；滴滴打车分享到朋友圈的优惠券，一方面导入了流量，另一方面也增强了再次消费的机会……

由此可见，Draw Something当年的快速陨落，“重复性消费（Revisit）”比较弱的天然属性也许只是一部分原因，玩过这款游戏的人都知道，作为一款手游，它在流量最高的时候竟然没有一套系统的积分、升级，获得道具、解锁新任务等最基本的成瘾体系，以至于玩到后来只是看到同样的单词反复出现，自然就失去了兴趣。对于这个项目的失败，运营团队有不可推卸的责任。

同样是靠朋友圈头像火起来的魔漫和脸萌，重复性消费的天然属性都不强，但前者的商业创造力显然更胜一筹，魔漫相机在引入阿里的战略投资之后，推出了一系列衍生品，据说还开售定制版的实物产品。只是，它错过了中国市场流量爆棚的黄金发展时期。

总结起来，一个商业项目的重复消费能力（Revisit）主要是天然的，一个优秀的创业者或投资人记住这个，一方面用来判断项目是否值得做，另一方面要更好地去设计细节来提升它的“重复性消费”可能。

成本（Cost）：渗透每个环节

TTPPRC的最后一个环节，我大概思考了一年时间，最终决定把成本（Cost）放在这里。因为和前面五个环节相比，似乎属于另外的维度。

如我在前言中所提到的，TTPPRC模型源自消费者对于一个商业项目的认知过程，而不是从商家的运营逻辑出发。想把TTPPRC中的任何一个环节做好，都需要一流的执行力、高效的管理。但是我最终还是意识到，任何商业活动的本质，都是为了盈利而服务，任何项目利润的来源都是建立在所提供的服务价值能够超越自身成本的基础上（虽然互联网时代的很多生意通过融资上市套现获利，但这不意味着忽略毛利率），抛开了成本的商业模式都是空谈。

这也是《迷男方法》最大的误人子弟之处，因为它没有告诉丝们，这件事需要思考的最重要问题，是一个人的时间成本和情感成本。

成本、趋势、流量、包装、产品、重复性消费的关系，不是顺序性的，而是环环相扣，并用，每个环节都必然受到成本制约。比如，微博红人们开淘宝店的核心优势就在于，不需要花大价钱去买直通车、聚划算、竞价排名、刷单，省掉了一笔高昂的流量成本，省去了明星代言的包装成本，盈利自然会来。同样的产品放到草根淘宝店，想要获得同样的流量和包装，除非老板有出众的商业技巧，否则，利润大多贡献给了平台。

案例：独立蛋糕店里的成本分析

这里用一个具体的例子来详细阐述成本对于前五个环节的重要性。它是我个人在大连市高新万达广场的一家蛋糕店——不出二品。

起司蛋糕的狂热趋势大概是在2013年年末。虽然从长期来看，一家只卖蛋糕的店不是一个好趋势，但若想把握这个泡沫的短期趋势，关键就在于一个字——快。而在我打算做这个项目的时候，时间已经远远落后于同行了。一个没什么核心技术的项目，加盟的成本远高于做原创品牌。为了不浪费这个难得的趋势，我决定先加盟，从第一次和招商经理碰面到把店开起来，只用了一个月左右时间。这是做原创品牌不可能达到的。

我们可以看看对于趋势成本的分析。

1.实体店的流量。

成本主要是由店铺的租金而定，大连高新万达广场三层的位置的直接客流是比较差的，所以租金不贵。但后来事实证明，因为该商场处于大连市高新区，年轻消费者居多，目标客户的有效流量比例比较高，而且可以通过团购等其他手段导入周边的学生流量，性价比还是可以的。相比之下，很多同行用三倍以上的租金拿下来的店铺位置，并未获得相应比例的足以转换为销售额的流量，反而因为高昂的流量成本早早关门。

2.起司蛋糕的包装。

成本主要在于品牌的选择和店铺的装修设计，不出二品在当时市场上可选的加盟品牌中，显然不是最有号召力的，但相比思叔叔瑞可爷爷动辄一个店要上百万的一次性投资，不出二品提供的VI设计和装修风格还算过硬，加盟费也不到前者的五分之一。最终出来的包装效果不错，但是总公司强制购买的昂贵设备和虚高的装修报价，性价比都很糟糕。

3.蛋糕产品。

成本主要来自原料的选择，除了作为加盟商必须按合同需要向总部订的货品之外，对于其他原料的成本考虑，主要取决于这些原料最终在产品的体验中起到什么作用。具体到一个蛋糕上，芝士必须用贵的，而牛奶可以选性价比高的。当然，餐饮业不只是制造业，还是服务业，所以产品体验部分的服务环节，人力成本也需要考虑。我最终学到的经验就是，在保证同等服务效果的同时，三人四薪五岗，高薪多能。

作为一个重复性消费天生就很差的单品蛋糕店，扩张产品线和积分促销都是必不可少的。而无限延长产品线必然会造成巨大的库存压力和过高的人员培训成本，所以综合各项成本考虑，我把立等可取的蛋糕品种控制在10个左右，后期则开始主推需要提前预订的蛋糕。此前在店里进行任何消费都可以抽取7元左右的抵值券，对重复性消费有一定的提升，但却不足以弥补毛利损失，后来暂时停掉了。

另一个常见的刺激二次消费的方式是积分卡，但相较于同行们“满10送1”的做法，我采取的积分方式是购买满5个蛋糕送一个小礼品，之前是杯子，现在是刀叉。这个方案背后的原因在于，集满10个蛋糕的门槛太高，起不到相应刺激，而赠送的小礼品成本其实要低于蛋糕，而且比正常售卖的蛋糕更有新意。

分析可见，成本分析是渗透在TTPPRC每一个环节中的，而且必然是一个不断妥协不断优化的过程，不把成本作为基本分析因素的TTPPRC，毫无意义。考虑成本，不意味着在每个环节斤斤计较，但最终得出的方案必然要为了盈利最大化服务。