王俊锋：创新思想成就“金蓝领”

□郭　威



王俊锋：创新思想成就“金蓝领”

□郭威

新工厂投产时，作为生产主管的他全面梳理制造业务，成功搭建起了适合新工厂的生产管理模式。他牵头完成的PBS锁定上线顺序改善项目，每年节约成本近500万元，月产能由6000辆提高到9000辆以上。他就是福田汽车北京多功能汽车厂王俊锋。

突破设计束缚，大胆调整生产组织方式

福田汽车北京多功能汽车厂建成投产以来，受产品结构不断调整，产品升级影响，工厂生产条件与设计状态持续发生变化，产能提升受到较大影响，无法完成订单任务，经常受到各品牌销售分公司诟病，也严重影响工厂形象提升和职工收入。为此，王俊峰系统分析各环节要素，重新制定规则，即车身、油漆车间可以“个性”化组织生产以确保效率最大化，充分发挥WBS、PBS的调剂作用；总装PBS扫描油漆车身并检索关键物料库存情况，排序并触发料单，由此生产计划实现了由刚性向柔性的转化。

为了有效提升产能，实现效率最大化，王俊峰又围绕改善思路与流程设计，通过对5个业务模块、12个业务流程的调研，共研究梳理出39个子项目开展工作，共历时一年半时间。通过项目的实施，使各工序车间释放了产能，能够以车间自身最优化生产方式进行生产组织，同时，使物流配送的顺序与配送时间与车身顺序及需求相对应。在实施过程中，克服和重重困难，一并解决了生产计划制定方面考虑因素多、排产难度大、下发时间晚，各生产车间抱怨严重的问题，还解决了车身部在制品存储面积不足，涂装生产异常对总装顺序影响，物流配送作业不规范，生产场地混乱等各工序之间因衔接不良造成的一系列问题。

改变固有管理方式实现调试标准化作业

对于工业化生产来说，标准化是作业的核心，相较于生产线有固定的节拍、固定的工作内容和固定的工作要求，整车调试就显得工作“随意”的多，节拍不固定，工作内容不固定，工作要求缺乏客观要求、以主观评价为主等问题，给调试作业增加了不少神秘感。调试能力的建设、调试工队伍的建设，一直以来都是工厂的难题，而在新工厂建成投产后更成为难点，一度成为工厂产能发挥的最大瓶颈。工厂也下大力气进行调整，仅主管调试的副部长在两年之内就调整了3个。

抓住这个病症，王俊峰从管理角度入手进行规范。在人员管理方面，他细化了班组管理单元、建立了人员评价机制，由原来粗放型管理向精细化管理进行调整。拆分上线班、路试班，每班由48人缩减至12人,确保班组长有精力管理到每一个调试工；建立人员评价细则，实施末位淘汰，制定调试工技能鉴定标准，实施绩效管理，主动淘汰调试工，引入指标管理，由原来的“走到哪里天黑，就在哪里歇脚”改变为，目标明确，职责清晰。

与此同时，王俊峰缩小调试管理幅度，建立异常拉动机制，实施JPH值管理、交接班管理模式，开发并有效利用下线车监控系统，指标目视化管理。

紧盯业务制定目标，分解项目跟踪落实

2011年6月，工厂正式投产生产。在工厂试运行中，物流配送环节首先暴露出问题。王俊锋第一时间把办公地点搬入RDC库房，牵头组织研究小组，针对各项问题，分析原因，制定解决方案。之后又多次组织人员学习并引进其他优秀企业物流管理模式。经过几个月的探索改进，制定出了适合新工厂的物流管理模式。为后续工厂产能提升爬坡奠定了基础。

2012年初，工厂生产出现瓶颈。王俊锋再次挺身而出，兼任生产部门主管，研究各生产部影响产能提升的问题。最后发现由于人员变动太大，员工装配熟练度低，再加上工厂混线生产模式，对员工的要求进一步提高，阻碍了产能的提升。王俊锋协调工厂各个部门，第一，组织新员工进行培训，并采用老员工帮扶的办法，缩短员工的培训周期；第二，同员工展开谈话活动，稳定员工队伍，第三，引进按灯监控系统，做到第一时间发现问题，解决问题。车间日产能由单班80台爬升到170台。

王俊锋担任生产主管以来，坚持生产为第一要务，一切工作都围绕生产开展，并多次组织提升生产效率的研讨活动。为了提高生产效率，他多次组织员工参观学习，采用先进理念创新管理，搭建了适合北京多功能工厂现状与未来发展需要的生产管理体系，并且开发数字调试管理系统，监控生产各个环节，实现了数字化管理工厂，为北京多功能汽车厂打造成为一流的制造基地奠定了良好的管理基础。

特约栏目主持朱红