企业班组建设中班组长价值实现的路径探析

黄胜男

(福州职业技术学院 商贸系，福建 福州 350108)



企业班组建设中班组长价值实现的路径探析

黄胜男

(福州职业技术学院 商贸系，福建 福州 350108)

摘要：班组长是班组团队中最高的领导者、班组生产管理的指挥者和组织者，班组团队建设成功与否关键看班组长。班组长要畅通与班组成员的沟通渠道，提升班组成员的归属感，在班组中营造互信氛围，采用有效的激励措施提升班组绩效，实现班组长自身的价值。

关键词：班组长；班组成员；团队；企业

随着我国经济的不断发展，企业间的竞争愈演愈烈，越来越多的企业意识到团队建设与管理已经成为打造企业核心竞争力的有效途径[1]。班组团队作为企业最基本的生产单位，其生产管理的好坏，直接影响到企业各项经济指标的实现。常言道：大团队看文化、中团队看制度、小团队看领导。班组建设搞得好不好，关键看班组长。班组长是“兵头将尾”，既要有当“将”的本事，又要具备“兵”的实干精神，是最基层的管理者，是班组团队中最高的领导者、班组生产管理的指挥者和组织者。调动员工的积极性，最大化地发挥人才的优势，打造一个强凝聚力的高绩效团队，是班组长自身价值在班组建设中的体现。

1畅通与班组成员的沟通渠道

团队凝聚力是衡量一个团队是否具有战斗力，是否成功的重要标志，它对团队行为和团队效能的发挥有着重要的作用[2]。班组长要想增强班组团队的凝聚力，首先要畅通与班组成员的沟通渠道，使班组成员与班组长之间以及班组成员之间没有芥蒂，都能明确自己的工作职责、履行工作职责，形成团队合力，实现班组目标。具体说来，应注意以下四点：第一，控制情绪，理智沟通。班组长在班组工作管理过程中，遇到组员违规操作，不服从指挥、不按时到岗、脱岗等问题时，切忌用粗暴的语言、恶劣的态度或讽刺挖苦等不理智的方法来解决，这样只会使矛盾激化，于事无补。此时应冷静、理智，控制好自己的情绪，心平气和地采用下属能够接受和理解的方式进行沟通。第二，放下“官架”，平等沟通。常言道：县官不如现管，班组长虽然权力不大，但在班组成员心目中仍然是“官”。班组长应放下“官架子”，缩小与组员的心理距离，尊重下属，作为回应，下属才会知无不言，言无不尽[3]。第三，换位思考，坦诚沟通。班组长更多地从团队的角度考虑问题，而班组成员多是以个人的角度看待事情，因此班组长与组员之间的冲突往往不可避免。如果班组长能够站在组员的立场，设身处地为其着想，就能更好地理解班组成员的想法和做法，找到沟通的融合点。第四，主动关心，从“心”沟通。班组长要在工作中尊重、信任、理解员工，在生活上关心、体贴员工，及时与他们进行真诚、有效的感情沟通，多听听他们的看法和心声，解决他们学习、工作、生活上遇到的困难[4],并积极向上级主管部门反映，为员工争取应得的利益。第五，协调优配。团队的目标是团队绩效最大化，因此必须依据班组成员的实际状况，合理地进行岗位调配，科学地安排工作任务，把所有成员聚合在一起，实现“一加一大于二”的效果。

2提升班组成员的归属感

若把班组比喻成一个家，班组长就是一家之长。要想让员工有家的感觉，就必须使成员有归属感。这种归属感表现在班组成员在思想上、心理上、感情上对企业的认同。具体说来，可从以下几方面着手：第一，从事业入手。班组长既要引导成员勤奋工作，还要为成员描绘美好的、能够实现的愿景，并且让成员理解与向往，使成员个人的目标与企业未来的发展方向相一致,用共同的愿景把员工凝聚在一起，让他们保持上进的激情，热爱自己的事业。第二，从文化入手。班组文化是班组成员在班组长的带领下，在企业的大文化背景下，在长期生产实践中形成的文化风格。这种文化彰显了班组的文化个性。班组长应引导成员创造好的班组文化，对外充分展现班组的积极形象，不断赢得班组信誉；对内营造家的和谐、温馨，使员工有归属感和自豪感。第三，从制度入手。没有规矩，难以成方圆。制度是管理的基石，是班组建设的前提与基础，没有完善的制度就无法保证管理的规范化、常态化和延续性。班组长要在遵守企业基本制度的前提下，依据“要求指标化、内容标准化、管理精细化、步骤流程化、考核数据化” 的五化要求，设计出有利于班组团队建设的相关制度，建立与健全以岗位责任制为中心的基础管理制度，设立班组例会制度，进一步改善教育培训、安全生产与精神文明创建等规章制度，强化技术、安全、质量与成本管控措施，推动班组管理向规范化、精细化与科学化方向演进[5]。要让每位成员都明白自己该享有的权力、应尽的义务和所要承担的责任，从而实现班组的自我管理、自发管理，提高班组工作绩效，达到管理的最高境界。第四，从情感入手。“人非草木，孰能无情”。班组长可从情感入手，抓好班组管理，增强班组成员的合力。班组长要对班组成员进行感情投资，时刻把工友们的冷暖放在心上，从小事入手，从细节着眼，时刻关心员工的工作、学习、生活。当员工遇到困难时，发动工友们帮扶，众人拾柴火焰高；当员工思想有疙瘩，主动找他谈心，使其豁然开朗；当员工犯了错误，耐心地引导，拉他一把，促其整改。此外，班组长在安排工作时，要对去执行任务的成员进行风险提示，告知他们可能存在的安全隐患和注意事项，把安全教育作为情感投资。此外，班组长还可在班组工作场所贴上一些温馨的口号，如您的安全是我们团队的期盼；甜蜜的家盼你安全归来……力争做到“三心”：平时关心、关键时用心、必要时操心。第五，重视班成员的心理调适与保健，为班组成员减压卸负。可设立心理咨询室，配备专职心理咨询师，为班组成员开展心理辅导，纾解精神压力，同时对班组成员开展心理学基础理论知识培训，逐步增强班组成员抗压能力，并在班组成员之间开展心理疏导，相互减压。班组长要关心班组成员，不为班组成员设置过高的工作目标，科学合理制定工作量，从根本上减轻其工作压力 ；要关注班组成员的成长与发展 ，解决班组成员的后顾之忧；可定期召开班组成员生活会，组织班组成员沟通交流，畅谈工作、生活的苦与乐；要积极开展文体活动，活跃班组成员的业余文化生活。

3营造班组成员互信氛围

合作是团队的精髓，信任是合作的基础和前提。班组长要想带领自己的班组走得更快、更远，就要在班组中营造互信的氛围。一是鼓励合作。成功的团队领导者总是力求通过合作来消除分歧，达成共识。班组长要鼓励班组成员合作，在肯定个人成绩的同事，强调班组的团队作战能力，要让每个团队成员意识到团队的成功与他们每个人的贡献和协作是分不开的，并享受精诚合作带来的成功喜悦。二是公正管理。班组长应以公平、公正、公开之心对待每一个班组成员，要制定一个被大家普遍认同的合作规范，秉承公正的管理原则，让班组权力在阳光下健康运行。要尽量使业绩考核内容量化，以数据为支撑，且要将考核的原始记录和结果公开，决不能暗箱操作。在奖金分配、绩效考核、困难补助和评优评先时，班组长要一视同仁，以事实为依据，这样既有利于班组的团结，又能鼓励先进、鞭策后进，调动班组成员的积极性和主动性。三是组织活动。班组长除了要带领班组成员搞好工作外，还要创造一切机会让班组成员加强交流，加深了解，增进感情，以此促进信任度的提升，如带领班组成员参加厂里举办的各项技能比赛和培训；利用休息时间组织班组成员参加户外活动[6]，让班组成员释放工作与生活的压力，增进彼此间的感情，激发他们的工作责任感和集体荣誉感。四是积极参与。团队越趋于成熟，成员的参与度就越高。班组长应采取民主的领导方式，鼓励班组成员参与班组日常管理，保证班组成员真正地行使民主权利[7]。此外，还可通过授权让班组成员按自己的方式方法灵活地开展工作，并承担相应的责任。自主管理方式更能培养员工的主人翁责任感，调动了他们的工作积极性与创造性，使其由衷地感受到自我价值实现带来的喜悦，从而更积极地参与团队管理，促进团队高效运作。

4采取有效的激励措施

激励是通过一定的手段满足团队成员的要求和愿望，调动他们的工作积极性，激发他们的潜能，规范他们的行为，使其积极、主动地为团队奉献，实现团队的既定目标的管理手段。班组长应采用有效的激励措施，促使班组成员保持旺盛的斗志。

4.1正激励

正激励指对个体符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为重复发生。正激励包括物质激励和精神激励。班组长往往在管理上受到制约，没有工资、奖金二次分配权，因此要想激励员工，应更多考虑精神激励。运用正激励需要注意以下几点，一是激励需与员工喜好匹配。不同的人需求是不一样的，即使是同一个人在不同的时间，他的需求也不一样，只有满足其最迫切的需求即主导需求，激励强度才大，激励效价才高。作为班组长不仅要关注班组成员的工作成绩，还要细心观察和了解员工的兴趣和爱好，只有与他们的喜好相匹配的奖励才能收到实效，达到激励员工的目的[8]。二是激励要抓住适当的时机。如果时机把握的不恰当，激励的效果会大打折扣。激励越及时越能爆发人们的潜能，越能将人们的激情推向高潮，使其创造力持续不断地发挥出来。发现员工的贡献或成就后，班组长要及时进行奖励，并将这种奖励公开化。三是激励要把握好尺度。超量激励，即得到大于付出，会使人感到得来全不费功夫，下次就会减少付出，丧失发挥潜能的积极性；欠量激励，即得到少于付出，会使人觉得多干不如少干，少干不如不干，从而挫伤员工积极性，达不到激励的目的。因此，班组长在激励员工时一定要把握好度，这样才能起到事半功倍的效果。

4.2负激励

在组织中员工不可避免会产生一些消极行为，这些消极行为可能会伤害组织或组织中其它个体,产生不利于组织的负面效应。要消除这些消极行为,惩罚作为一种约束手段就很有必要[9]。负激励就是对个体违背组织目标的非期望行为给予否定、制止和惩罚，使之弱化和消失，使个体积极地朝着有利于个体需要满足和组织目标实现的方向转移、发展。它是通过对人的错误动机和错误行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟[10]。运用负激励需要注意以下几点：一是惩罚要适度适量。过度的惩罚会使工作氛围紧张，员工整天提心吊胆，患得患失，这样很容易抹杀员工的创新力和积极性，同时还会造成员工与班组长关系紧张、同事间关系复杂，从而破坏团队的凝聚力[11]。惩罚力度太轻，处罚与不处罚差不多，员工就会不当回事，起不到震慑作用，而且还会让其他成员效仿，影响整个团队的工作绩效。二是惩罚要带有期望性。惩罚员工的目的是为了让员工朝着有利于组织目标实现的方向转移、发展。因此，惩罚只是手段，并非最终目的。班组长在对班组成员实施惩罚时，要相信员工本性是好的、是想进步的、是可教育好的，要对他们充满期望。如班组长在给班组成员开处罚单时，若将“处罚单”三字改为“改进单”，并附加一句：“纠错是为了更好的前行，我相信你行，成功是属于你的”，就会使处罚单的面孔由严肃、冷酷和无情，变得温馨和关爱。员工接到这样的罚单，会由反感、抵触和反抗变成接受、改正和顺从，朝着组织既定的目标和规范前行。三是惩罚要就事论事。批评要点到为止，不要揭伤疤，要用发展的眼光看待下属。当下属已经意识到自己的错误，班组长应尽快结束批评，不要过多地责备，要让组员感受到班组长对他寄托的希望和信任感。班组长不应该经常将下属已改掉的某个错误挂在嘴边上，经常提、反复提，以为这样能起到警醒作用，结果却事与愿违，徒增员工的反感情绪，极大地打击员工积极性，不利于员工发展。

总之，班组长要想建设好班组团队，就必须增强班组的凝聚力，在班组中营造互信氛围，采用有效的激励措施，让班组成员有归属感、成长感，让关爱时刻存在，让守纪成为风气，让标准成为行为准则，让情感成为文化。只有这样，班组才会充满勃勃生机，更好地实现企业的战略、方针、目标，同时也实现了班组长自身的价值。

参考文献：

[1]陶淑艳，于雪丽.企业领导如何加强团队建设与管理[J].石油化工管理干部学院学报，2006(4)：25-27.

[2]麦肯思特营销顾问公司.销售团队建设与管理[M].北京：经济科学出版社，2014：58.

[3]李清波.A公司班组团队建设案例研究[D].上海：华东理工大学，2011：87.

[4]李金虎.加强矿山基层班组建设的思考与实践[J].商，2015(7)：24.

[5]杨文勇. 班组长管理工作实践与探索[J]. 中国煤炭，2015(7):132.

[6]张华.中国移动吉林公司通化市分公司班组文化建设研究[D].长春：吉林大学，2009:18.

[7]李桂梅，奥博.煤矿班组建设管理的实践[J].内蒙古科技与经济，2014(18):30-32.

[8]陈玉刚，张东方.企业团队建设中非正式奖励的运用[J].经济研究导刊，2009(10):110-111.

[9]计慧.海油销售服务公司班组激励机制优化设计[D].长沙：中南大学，2013:19.

[10]马卸海.浅析负激励在企业管理中的应用[J].消费导刊，2008(18):118-119.

[11]权红莲.浅析负激励机制在企业员工管理中的运用[J].科技广场，2008(11):141-143.

(编辑：唐芳)

On the Path of Value Realization of Team Leader in the Construction of Enterprise Team

HUANG Sheng-nan

(Dept. of Business, Fuzhou Polytechnic,Fuzhou 350108,China)

Abstract：Team leader is at the highest position of the team who is production management team conductors and organizers as well. Thus, the team leader is the key to the success of the team building. Team leaders can enhance the team's cohesion, create an atmosphere of mutual trust in the team and use effective incentives so that team members can have a sense of belonging and growing, which contributes to the success of team building.

Keywords：team leader；team member；team；company

中图分类号：F272.9

文献标识码：A

文章编号：2095-8978(2016)01-0047-04

作者简介：黄胜男(1967-)，女，福建福州人，副教授，研究方向：人力资源管理.

收稿日期：2015-11-02