打破44年模式之后—地球物理胜利公司涅槃重生

○ 文／王文茂 陈兴雷 陈 俊

打破44年模式之后—地球物理胜利公司涅槃重生

○ 文／王文茂 陈兴雷 陈 俊

中石化地球物理胜利分公司经过精简机关、走市场化之路等措施的改革，重新焕发出生机与活力。

从东营市牛庄镇向东5公里是大杜村，村里主路边有个小型农贸市场。中石化地球物理胜利分公司的一千多人就曾坐落在与之毗邻的四分厂地区。2014年，随着物探行业改革的全面推进，大队机关被撤销、人员被分流，村里的市场随之萧条。

中石化石油工程公司的重组改革，在地球物理公司胜利分公司掀起了“惊涛骇浪”。这个曾与油田兄弟单位“同锅吃饭”的勘探排头兵，经历了一场被称之为“涅槃重生”的考验。他们不得不加快改革步伐，以求重新焕发生机与活力。

44年模式一朝改变

地球物理公司胜利分公司综合服务中心员工陈瑶每次经过野外生产单位曾经所在第四分厂，都会不自觉地看看原三大队的老院子。这个她曾经奋斗过十多年的大院，如今已物是人非。

随着改革的推进，四分厂地区的三、四、五等六个野外生产单位机关彻底消失。从大队领导到普通员工全部进行了重新分流安置。原来由三级管理的18支一线专业队伍换由分公司直接管理。

“太快了。”回想当初，陈瑶依然没有回过神来，从得到消息到完成改革仅仅几个月的时间，许多人显得措手不及。

以往，胜利分公司的部门小而全、层级多，效率低、费用高的运行模式，深深制约了发展。近年来，公司一直探索精干高效的运行模式，但改革力度始终不大，活力自然无法激发。

这次改革无疑是地球物理公司胜利分公司“脱胎换骨”的一次契机。与六个野外生产单位机关撤销一同进行的，还有组织架构的一系列“外科手术”：机关部门及直属机构由26个压减为13个，撤销了6个三级和科级单位编制，管理链条彻底由三级变为两级。

两级管理，让地球物理公司胜利分公司沿袭了44年的三级管理模式一朝得以改变。

人力资源部负责人将其称之为机构“消肿”。按照定编、定岗、定员的“三定”工作思路，瞄准精干高效，从机关科室撤销合并“开刀”，压减了50%的部门编制、32%的机关人员。

胜利分公司先后组织人员到BGP、长庆物探处等多家单位，进行有关组织架构和人员分布的外部调研，同时围绕压扁管理层级、职能调整、人员分流等开展内部调研讨论，并最终制定了三套方案。

体制改革的导向最终明确。在生产经营层级定位上，分公司导向明确、区别对待、单体管控。市场部、国际部以市场开发为重点，找米下锅；地震队以项目优质高效运行为中心，专心经营；仪器管理、测绘、研究所等一批具有自主经营能力的单位则设为经营主体，单独核算、自我控制、自负盈亏。

“大锅饭”变成分灶吃餐，人人打起了控本增效小算盘。仪器管理中心精打细算费用投入，通过以旧修旧、修旧利废，节约检修费用86.5万元。木参1井项目运行，面对地表、地下双复杂的施工环境，223地震队优化组织、细化运行，提前22天完工，节约支出数百万元。

聚焦质量效益的机构改革，换来的是办事的高效率。“机关扁平化管理以来，过去要逐级审批、跑多个部门的事，现在一个部门就能解决。”一名基层队领导说。

从十几万元到八千万元

短短一年时间，地球物理公司胜利分公司测绘中心的外部市场项目实现了从零到13个项目的突破，产值实现了从十几万元到八千万元的爆发式增长。

这一改变，源于胜利分公司确立的“地震、测绘”两大业务齐头并进的发展思路：依托既有优势，逐渐做大做强测绘业务，实现两条腿走路，增强抵御市场风险的能力。

2015年2月开始，测绘中心从四级单位改革重组为科级单位，在为地震主业提供测量服务的同时，通过不断探索完善市场运行机制，全力开拓测绘市场，完成了华丽转身。

与改革前的测绘中心一样，以往胜利的地震勘探市场占据了胜利分公司90%的空间。“以前我们跟油田是一家人，遇到工作量紧张，肯定会有照顾的成分。”公司有关人员坦言。如今公司与油田是两条线，再等着“喂食”显然不再合适。

事实上，随着油价持续下跌，开发单位遭遇低油价寒冬，投资锐减直接影响着石油工程单位的生存发展。2016年的地震项目较2015年、2014年大幅减少。

怎么办？胜利分公司决定走创新发展、转型升级、从严管理的新路径。

公司领导带头承包区域市场，主要领导全年马不停蹄的奔波于各个区域市场，建立关系、推介技术、展示实力、促成项目。为尽可能多的掌握市场先机，公司市场部、国际部甚至普通干部员工动用个人人脉，深挖广找项目来源，力助公司开拓市场。

围绕传统市场，他们到油气中心、贵州页岩气、中海油等企业上门走访推介26次，制作全流程投标标书16份。围绕新兴市场，他们开始承揽起煤矿、金矿等油气勘探之外的市场，就连以往“看不在眼里”的项目也纳入囊中。

依靠密集沟通和推介，公司的市场布局终有斩获。国际市场中标阿曼55区块二维项目和孟加拉SS04/SS09区块二维地震勘探项目，实现了阿曼、孟加拉国际勘探市场“零的突破”；沙特S62项目获得阿美公司再次挽留，追加了NAQA区块数十万炮的工作量；武威和敦煌等采集处理解释一体化项目，虽然合同额不高，但标志着分公司成功进入新的市场。

●地震、测绘两大业务齐头并进，增强了胜利工程黄河钻井公司抵御市场风险的能力。 供图/王文茂

干得多挣得多

任宏民曾是胜利分公司办公室副主任。改革期间，他被转岗至测绘中心。对业务相对陌生的他，通过一年的市场历练，圆满完成了中石化智能管网建设“徐州管道测绘”项目，获得了甲方的高度评价。

曾与任宏民同一个办公室的其他3名同事，也实现了由机关到一线岗位的转身。这也是地球物理公司胜利分公司改革的最大特点之一：通过压扁管理层，实现“小机关，大项目”的高效运行。

改革前，为了科学合理的标定工作量，公司推行了“机关人员工作网络写实制度”。通过人人填写工作日志，显现富余人员、岗位，公司机关从103人精简至67人。

通过多种措施，胜利分公司机关及直属单位共分流123人，撤消三级单位机关分流228人。精简出的人员开始向市场开发和一线集中，成为开拓市场创效益的重要力量。

在体制变化的同时，他们着力推进机制配套，进一步健全经营业绩考核体系，层层签订考核目标责任书。通过指标、责任、跟踪、评价、考核激励，明确目标，量化考核，实现效益最大化。

考核最大的改变，便是将以往的大锅饭改为“挣钱发工资，创效发奖金”的分配方式，细分薪酬类别、严格考核指标，实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”。测绘业务闯市场，调动国际部、仪器管理中心以及9支地震队先后500多人“参战”。

“未出工人员一分没有，出工天数越多奖金越高。”测绘中心党委书记韦节钊介绍，通过薪酬刺激，调动了全员上一线的积极性，去年测绘野外职工平均出工达170天。

在人员优化配置上，公司按照市场化运作思路，建立内部用工机制，打破地震队间的人力关系隶属界限，采取项目经理负责制、联队施工等方式优化人力资源。同时，逐步压缩清退临时用工、减少业务外包，盘活存量用工，降低人工成本。226地震队三合村项目，吸引2183和267地震队的17名女工参与爆炸作业。2186地震队招远二维项目运行，通过内部竞聘，从84名职工中优选31人开展项目生产。

为提高生产项目科学化管理水平，公司围绕现代项目管理开展了两期培训，41人取得国际项目经理资质证书，更加有力支撑了项目化的运行。

责任编辑：赵雪

znzhaoxue@163.com