企业集团全面预算管理问题及对策

杨书利

(河北东梁黄金矿业有限责任公司 河北 承德 067600)

企业集团全面预算管理问题及对策

杨书利

(河北东梁黄金矿业有限责任公司 河北 承德 067600)

全面预算管理，是一个综合性较强的系统工程,是站在战略目标的基础上，贯穿于企业价值链全过程，同时还要求整个公司全员参与；受到了企业集团的广泛重视、应用，但是在实践中，还存在一定的矛盾，制约了企业集团全面预算管理体系的完善，对此本文就企业集团全面预算管理问题及对策展开分析，希望对于我国矿山行业的可持续发展，起到积极促进的作用。

企业集团；全面预算管理；问题；对策

企业集团落实全面预算管理，是一个复杂且繁琐的过程，预算管理的成功，离不开一定的信息支持、绩效评估以及预算执行控制等手段，但是受到多种客观因素的影响，导致全面预算执行效果与全面预算目标差距较大，对此加强此方面的研究，是非常有必要的。

1、企业集团实施全面管理的意义

第一、因为企业集团的下属单位、职能部门较多，对此集团总部与下属部门之间的协调管控难度较大，尤其是内部的财务管控、财权分配、经济利益关系处理等，作为管理的难点，就需要加强管控的能力，将企业的资源进行有效的整合，将资源优化配置到需要的地方。第二、当前企业集团常战略为导向的全面预算管理，实现了企业生产经营计划、发展战略目标的量化、细化成预算目标，在将预算目标进行分解，落实到各个责任单位，再将其目标的执行实际情况与原计划进行对比、考核，实现了对于企业生产经营的有效监督、调控，对此可见集团企业实施全面预算管理，能够促进企业战略目标的细化，以及绩效考核的强化。第三、预算目标与实际执行效果的比对，采取针对性的措施调整比对后的差异，可以有效的降低企业生产经营的风险。其次全面预算管理，是指对于企业生产活动的全过程、全方位的动态管理，但是在分析或是执行的过程中，都会将其分为事前预测、事中控制、事后分析，将其单着有效的结合可以实现企业集团经济效益的提升，保证矿山行业的可持续发展。

2、企业集团全面预算管理问题

2.1 全面预算管理易忽视企业发展战略的协调

全面预算管理工作的重点，在于对企业经营生产计划以及发展战略目标的细化、量化，对内部各个单位、职能部门整合资源的合理考核、分配、管控等，促进企业集团发展战略目标的实现。但是实际上，企业集团存在严重的重视目前活动、忽视发展战略协调的严重问题，保证了眼前矿山活动的利益，但是从年、月预算执行效果来看，效果并不是很理想，与全面预算管理预期执行的效果差距较大。

2.2 财务预算与全面预算认识不到位

财务预算是全面预算的一部分，且全面预算体系综合性强；虽然财务预算是各种预算最后的主要表达形式，但是两者不能进行等同归类；甚至目前很多的矿山企业认为全面管理是财务部门的业务，并没有意识到全面预算管理整体参与的意义，导致各个部门之间的沟通、信息传递不畅，降低了全面预算管理的实施效果。

2.3 缺乏与绩效考核之间的联系

为了更好的促进全面预算管理落实的效果，出来要准确的定位外，更要积极建立完善的考核体系、奖惩制度，并加强其全面预算之间的联系；但是实际上由于预算管理、实施上存在权威欠缺，且没有与工作人员的薪资挂钩，说明该企业集团存在奖惩措施方面的欠缺，导致工作人员的缺乏工作积极性，中心责任负责人，不能有效的对于中心预算责任负责，出现全面预算实施、管理形式化问题。

2.4 发展不均衡

企业集团实施全面预算管理，以及全面预算发展的不均衡，主要体现在以下几方面；第一、业务、投资、财务预算等预算间的失衡。第二、基于相同性质的子、分公司间的预算发展失衡，以及矿山主业，与非矿山产业之间全面预算认识、执行、考评等方面的差距。

3、矿山企业集团做好全面预算管理的对策

3.1 加强注重公司战略

企业发展战略，是全面预算管控的关键；同时全面预算管理，也是企业战略目标实现的重要支持保障，两者之间相互影响、缺一不可；对此可见矿山企业集团要想更好的落实全面预算管理，必须要站在企业发展战略的高度，从而提高矿山企业的竞争力、核心价值。一改当前企业形式化全面预算管理的现状，打破企业核心竞争力停滞不前的局面。事实证明，企业不站在战略目标的基础上，实施全面预算管理，会出现短期预算指标，与长期企业发展目标相冲突，以及本末倒置的状态。对此首先要对于企业战略目标进行科学定位，提高其指导性；在其基础上进行全面预算管理的实施，尽可能的缩小短期预算指标，与长期企业发展目标之间的差异，将所有管理方法全部融入到执行预算内。

3.2 充分发挥全面预算管理的特征性能

全面预算管理系统，是指采取预算的形式，将企业的决策目标、整体资源饿哦自等进行有效的量化、配置，实现企业生产经营的全过程管理。同时该系统工程，具有“三全”的特征，涉及到各个部门、人员、环节，并将其全部融入到预算管理体系的各个方位、过程，对此也可以说全面预算管理体系，是综合各种信息流、资金流等的经营指标体系。

全员特征，一改以往全面预算由财务部门承担的局面，在财务收支预算前提下，进行预算内容、范围的拓展，从而实现全面预算。尤其是生产车间、销售部门对于预算编制过程的参与，可以有效的提高全面预算的系统性、可行性，降低企业预算约束力度。矿山企业业务复杂，需要配置专业人才共同对其预算进行估量，对其预算目标层次性的细化；其次在全员参与预算估量的同时，需要积极制定相关的管理机制，在该体制的基础上，积极鼓励员工按照预算问题，提升员工的和成本控制意识，对其预算计划进行编制，将其任务分发到各个责任部门。

全额特征，包含财务预算、资本预算等预算额，预算资金的管理，可以提高企业资金的利用率，对此在日常生产经营中，不仅要注重其常规的收支，更要注重其资本运营、资金供给、成本管控等方面的问题，使其在满足市场需求的同时，实现综合资源的有效协调。

全程特征，是指预算管理流程的全过程，标准化的实施流程，程序包括下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准以及下达执行，每个程序分别对应着不同的工作要点，全面预算全过程的管理，以及标准流程的建立，可以保证全面预算的权威性，以及对于企业生产经营的活动指导性。通过对于“三全”特性的分析，发现通过事前、事中、事后的预算管理，以及分析机制、考核机制、责任追究机制的建立，能够显著提高全面预算管理实施的有效性。

3.3 提高全面预算管理实施的执行力

要想提高其执行力，首先要加强领导以及相关责任部门，对于全面预算管理应用的重视程度，提高各级领导积极参与到预算管理的积极性，积极建立预算管理委员会，端正委员会人员的态度，保证预算指标的真实性、弹性等；一改以往为了完成全面预算指标而编制虚假预算指标的行为，避免其出现松弛局面。同时为了实现企业资源的合理分配，保证业绩的真实性，还要制定落实全面预算目标的激励措施。而领导者在端正态度的同时，要站在企业战略、经济利益的基础上进行全面预算管理，积极建立其评价、考核、执行等的公平公正氛围。最后一方面保证全面预算执行估测的可操作性，收集大量的预算相关数据资料，为其预算编制奠定良好的基础，需要各个部门人员协同财务部门进行编制。另一方面根据市场需求为导向制定预算目标，保证销售预算的准确性，奠定牢固的预算数据基础，准确掌握预算管理不确定因素以及风险；也要加强预算的刚性、法律性，从而更好的保证其执行力。

3.4 注重控制、考评环节

首先需要积极建立责、权、利三者相结合的机制，实现全面预算目标的层次化分解，构建完善的业绩考核体系，在制度的要求下确定岗位，并对不同的岗位设置全面预算管理平台。将业绩指标与员工薪酬挂钩，完善的落实全面预算管理的考评以及奖惩措施。最后加强对于业务预算、现金流的控制，保证业务预算合理性。

总结：

综上所述，通过对于企业集团全面预算管理问题及对策分析，发现我国企业集团全面预算管理的应用，仍处于摸索性前进的阶段，对此就要坚持引进来和走出去的原则，积极借鉴国外先进国家的经验，从而更好的保证我国企业集团的经济利益。

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