国企现代化管理需要“接种疫苗”

文/仁达方略公司



国企现代化管理需要“接种疫苗”

文/仁达方略公司

几轮国企改革下来，部分国企实现了天翻地覆的变化，无论是经营机制还是管理体制都发生了深刻的变化。然而，依然有一部分国企的改革未见成效，因为这些国有企业长期以来受到国家各项优惠政策“庇护”，滋生了很多坏毛病，存在管理机制僵化、经营利益垄断化、社会责任弱化甚至经营肌体腐化等弊端，没有从根本上认识到国企改革的益处，也没有充分意识到科学企业管理方法带来的各种好处。事实上，改革不是目的，目的是要让这些管理落后、经营欠佳的国有企业能够运用新的管理理念和现代化的管理方法和机制，进行科学的管理，以适应市场常态化的竞争。

目前国企的企业管理还存在着哪些需要剔除的“病根”？剔除这些“病根”将带来哪些益处？都是在新一轮国企改革之后需要深思的问题。仁达方略在多年国企管理项目咨询经验中发现，目前国企企业管理存在的普遍问题即是：战略无延续性、组织设置不合理、绩效考核难以落实。

战略无延续性

国企战略无延续性，发展方向不固定。“铁打的国企，流水的领导”已经成为不争的事实，很多国企的领导都有一定的任期，也有的国企高层走马灯似的更换。俗话说“一朝天子一朝臣”，国企领导更换频繁，企业管理理念和经营方向也会随着改变，由高层领导任期不稳定性所带来的弊病就是企业发展方向不能长久地坚持下去，战略规划的执行很可能半途搁置。每个领导上任都希望有一番作为，五年前一任新领导上任提出一个“三步走战略”，三步走只走了两步，还有一步未完成；五年后另一位领导上任，提出的又是另一个发展方向。部分国企往往因为各种主客观原因缺乏战略的延续性，东一榔头西一棒子，在经营管理上没有深厚的根基，没有长期的积累和坚持，很难适应飞速变化的市场冲击和激烈的市场竞争。

组织结构设置不合理

国有企业管理机构繁多，组织机构设置往往不是很合理。国企最原始的管理体制是在原来计划经济体制下建立起来的，受计划经济体制的影响仍旧深远，管理机构上层次多、分工细、职能交叉。虽设立了分支机构、子公司、控股公司、参股公司等，但却没有划分清楚各自的责、权、利关系，有的甚至由于领导相互兼职，使这些机构、公司间的责、权、利关系混淆不清，扯皮、推诿、不负责任等现象时有发生，导致决策混乱、领导不力、管理不善等。组织结构设置不合理，各部门、各职员的工作职责也很难划分清楚，也就导致有些人无所事事，有些人越做事越多，这些现象严重影响了员工的工作积极性。

绩效考核难以落实

国企人浮于事现象普遍存在，难以充分发挥人才潜力，企业内部不能实现劳动力的合理有序流动，其主要原因是绩效考核机制难以落到实处。一方面，有的老国企受传统管理观念的影响，没有建立科学完备的绩效考核机制。另一方面，有的国企即使建立了绩效考核机制，管理者具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的绩效考核原则难以体现，加之绩效考核不能与收入分配机制有效对接，导致收入分配的平均主义倾向仍然严重。这就直接影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，没有很好发挥其才能，造成严重的人才浪费。

国企存在的种种问题和弊端是很多管理者早已意识到的。然而，为什么迟迟不去修正？除了很多政策性的原因之外，更多的是他们没有看到和体会到现代化企业管理带来的益处和惊喜。就像是接种疫苗一样，有些人不知道疫苗的好处，也不相信医生，就不去接种。有些人不相信现代企业管理的好处，也不愿意相信专家，就不对企业做出改革和调整。只有充分认识到现代化企业管理的益处，建立现代化企业管理的意识，国企才能把现代化企业管理做实。

结合国企普遍存在的战略、组织、绩效考核三方面的管理问题，下面谈谈现代化企业管理究竟会给国企带来哪些惊喜。

战略管理明确企业发展方向

战略管理在现代企业管理中处于最高层管理，扮演着灵魂性的角色，决定了企业的发展方向和市场定位。一方面，企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇，揭示企业当下所面临的主要机会和威胁，以便于能够对这些因素作出必要的反应，设计实现长期战略目标所需要的战略策略，并随着企业外部环境的变化随时作出调整。另一方面，企业通过战略管理对企业内部的优劣势进行分析，有助于明确企业自身核心能力，制定有效的战略活动领域，获得长久的竞争优势。企业采取基于战略核心能力的发展战略，既能保证企业专业化的发展，又能在业务发展上具备强有力的竞争优势。

山西汾酒就是一个战略管理的受益者。2011年，中国白酒出现了五个百亿企业，而作为中国清香型白酒代表的山西汾酒竟然榜上无名。2012年，山西汾酒在新一任领导的带领下，做实战略管理，从分析“茅台”“老窖”“杜康”等同行业企业开始，展开了一系列的外部环境分析和市场竞争分析，同时也对自身多年发展的优劣势进行客观的评判，结合自身悠久的酒文化历史和差异化品类，最终将企业的战略定位为“国酒之源、清香之祖、文化之根”，其香型领域战略地位构成了该企业行业性战略定位，将资源型战略定位与竞争性战略定位相结合，明确了企业未来的发展方向，并带来了明显的经营效果，对中国白酒行业的影响广泛而深远。

合适的组织结构助力企业战略实现

早在19世纪60年代，著名的管理学家钱德勒就提出了组织结构要适配战略的思想。组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略能够有效实现对组织结构进行调整是非常有必要的。企业战略是企业未来发展的整体动态，是企业获取竞争优势的必要行为构成，涉及企业的内外环境关系、使命和愿景、中长期目标以及基本发展方针的制定等，这一切工作环节都离不开企业组织结构的支撑和所作出的快速反应。企业的组织结构包括治理架构、组织架构、流程架构，是企业内部关系的综合，它决定着企业的整体运行效率，而在事实战略管理的过程中，清晰的治理架构显得尤为重要，高效快捷的流程架构和组织架构对战略的实施和取得的成效也起着决定性的影响。合理的组织结构对整体组织能力的提升、创造优势互补的企业有机群体影响深远。因此设计科学合理的组织结构并随着企业发展的变化适时作出调整对企业整体战略的实现具有重大意义。

美的集团自成立之初至今，根据企业发展进程进行了三次大的组织结构调整，并从中收益良多，逐渐发展成为中国家电制造业大型综合性企业集团。美的集团成立于1968年，在最初创立的10年时间里逐渐形成了较为完善的集团组织结构，为未来集团化的发展奠定了良好的基础。20世纪80年代以后，美的业务由家电、物流等领域，逐渐集中于家电业务，产品比较单一，生产销售模式也相对单一，在这个发展阶段，美的集团将组织结构调整为直线型的组织结构，大大降低管理成本，实现组织效能，发挥整体效益。1997年前后，美的规模迅速扩张，产品类型急剧增多，但在市场中却遭遇败绩，空调销量由全国第三滑落到第七。此时美的产品的种类多达1 000多种，但生产和销售仍然由总部统一操作，由于各产品的特点不同，总部各职能部门同时负责各个产品，难免会造成专业性不强、工作重点不明确等问题。美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制的组织结构，使集团总部脱身与日常琐事的管理，将主要精力集中在整体战略决策上。2001年，美的集团拆分为两个集团公司、一个控股公司，同时资产也发生了变化，对此美的将六大事业部进行了更细致的拆分，事业部充分授权明确责权利，独立经营与核算调动经营者的活力。随着竞争的加剧，美的集团逐渐进军其他产业，同时也全面推进了事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司的运作模式。随着美的战略发展的不断变化，组织结构进入了新的多位发展阶段，为美的集团形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局奠定了基础。

位于美国的美的总部大厦

绩效考核对企业战略与管理发挥双层作用

绩效考核包括个人绩效和组织绩效两个方面，针对企业中组织或个人所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对组织或个人行为的实际效果及对企业贡献的价值进行考核和评价。组织绩效考核目标的设定是将企业的总体战略目标分解到企业的各个部门，考核结果反映了组织绩效的完成情况，综合各部门的考核结果可以体现企业在一定时间段里战略目标的完成情况。此外，绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，通过对企业员工周期性的考核评价，不仅能确定每位员工的贡献和不足，而且可以在整体上对人力资源管理提供决定性的评估，从而确定员工的薪酬、福利及晋升等问题。

无论是跨国公司还是龙头企业，其经营效益和发展规模所取得的成果似乎都离不开科学有效的绩效考核机制。联想集团发展至今已拥有近万名员工，是具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业，其绩效考核体系也是独具特色。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立了目标与职责协调一致的岗位责任考核体系，考核实施体系的框架又包括职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施四个部分。动静结合的方式进一步明确了各部门的职责和工作流程，同时明确每个岗位目标和目标时间节点，将各部门、岗位之间的职责和工作关系有机协调起来。在考核评价过程中，运用制度化的考核手段对各级员工进行多视角、全方位的考核。将个人目标、组织目标与企业目标连成一线，对企业目标的完成情况了如指掌，制度化的考核手段能公平、真实地反映员工的工作情况，给人力资源管理提供了有力数据。

无论是战略管理、组织结构合理设计，还是科学有效的绩效考核都能给企业的发展注入新的活力。现代化的企业管理不仅仅体现在这三个方面，现代化企业管理的运用给企业带来的益处和收获也不仅仅只有这些，更多的需要广大国企领导者不断地在管理实践中去体会和获得。只要愿意大胆尝试先进的管理理念，国有企业的发展将进入一个全新的时期，市场常态化的竞争也将不再成为国企发展的绊脚石。

（责任编辑：郝幸田）