市政道路施工项目成本控制策略探究

付英

（中铁十八局集团有限公司，天津300222）

市政道路施工项目成本控制策略探究

付英

（中铁十八局集团有限公司，天津300222）

市政道路工程施工过程中，成本控制是一项重要的管理内容，是保证工程利润的关键。为实现市政道路工程的成本可控，需要认真做好成本管理。以实际工程为例，分析市政道路项目成本管理中的常见问题，提出应对措施，实现成本控制目标。

市政道路；施工成本；控制策略

0 工程概况

某市政道路工程主要包括2条道路和雨水工程2个方面施工内容，路面结构采用柔性沥青混凝土路面，设计使用D400钢筋混凝土管作为雨水管线，项目合同总价4500万元。在实际施工过程中，项目实际施工费用超出了预算费用，并且施工进度也没有达到预期要求，为保证项目顺利完工，管理人员对项目成本管理存在的问题进行了分析，提出相应成本控制策略。

1 项目施工成本管理的常见问题

1.1 施工组织设计编制不明确

因施工单位经验不是很丰富、专业技术力量薄弱容易引起施工组织设计编制有不合理的地方，如编制流程出现问题。资源需求计划编制于施工方案拟定和施工总进度安排之前，造成施工出现问题[1]。有些施工方在进行组织设计编制时未进行详细的前期调研，造成施工组织设计严重偏离实际情况，导致无法有效指导项目施工。如市政道路工程中雨水井、检查井前期位置调研不准确，路基土地勘测存在误差，容易导致编制的施工组织设计不能正确指导施工，造成工程延期，施工成本增加。

1.2 项目分包责任分工不明确

市政道路工程施工工序复杂、涉及分包商较多，施工组织设计不当会造成分包商责任分工不是很明确。在主观利益面前，承包方常希望本单位承担责任较少，由于责任推脱会造成某些施工工序缺漏及工期延长，如市政道路工程中出现土建分包方、园林绿化分包方、排水分包方和电气分包方等之间责任划分不是很明确时，常常导致某些工序漏缺，进而延长工期。

1.3 项目管理人员缺乏经济理念

当下，国内工程项目管理内部常常会出现这样一种情况，工程项目内部表面上各方负责人分工非常明确，职责划分非常清晰，即技术人员职责是只管工程技术和质量，工程人员职责是只管施工生产和工程进度，材料人员职责是只管采购材料和进场点料。这样往往造成项目成本严重浪费，进而导致项目效益降低。实际上，这些都是由于市政施工成员的成本意识偏低导致。随着市政施工单位普遍由传统的生产型模式向经济型模式转变，重点在于控制成本，提升经济效益，然而大部分施工企业员工还是习惯传统施工模式。

1.4 管理体系不完善

近些年来，我国一直在大力推行施工项目成本控制，有助于控制和降低施工项目成本，提升市政施工单位行业竞争力，以及提升项目的经济效益和管理水平。但是，实际施工项目成本控制实施过程中因某些因素的存在（如传统管理体系的束缚、市政施工单位内部体制不完善、存在许多问题）常常导致该项工作不完善、落实不到位及效果不佳等。而且，大部分施工项目管理仍采用传统的粗放模式，工程成本、施工进度及工程质量等管理也均采用传统方法，这样很容易引起施工过程中成本失控等问题，故而施工企业要进一步提升项目成本控制水平。

2 市政道路项目组织管理及成本控制的方法

2.1 施工组织设计内容涵盖全面

施工组织设计要从整体把关、综合考虑各个方面，利用研讨会的形式综合各方负责人的看法进行最终审定。施工组织设计编制要严格杜绝内容分块设定，避免出现整体施工组织不和谐的问题。每一环节的设计都要从材料成本、施工工期方面入手，综合考虑多方因素，达到资源相互配合，最大程度降低成本，在保障工程质量的情况下，缩短工期、节省人力开支。

2.2 提升管理人员成本意识

工程中标后，要组织开展工程前期动员会，邀请项目企业领导、机关部室负责人、工程项目各方负责人参会。动员会主旨在于强调工程重要意义、安排项目部开展包括成本控制在内的针对性培训日程，要提升相关管理人员的规范化、科学化、成本化意识，在保障工程质量的前提下，争取实现社会效益、经济效益、企业发展最大化[2]。此外，项目企业还要定期组织开展有针对性的项目管理和专业技能培训，加强员工自身业务素质，提升项目管理人员专业技能，加深项目相关人员的成本管理理念，保障后期成本管理运作。

2.3 严格考虑风险因素尽量避开风险

因施工期间柴油和沥青等材料呈涨价趋势，而且该项目企业并不擅长沥青混凝土施工，沥青混凝土价格上调，容易造成项目成本增加，施工管理稍有不当很容易带来经济亏损。此时，工程人员应采取合理措施避开风险。例如，可以选择与当地专业团队协同施工，将施工路面基层、面层施工分包给当地专业施工团队；充分利用当地优势，如运输设备资源丰富、价格低等将土石方装运分包出去，可避免柴油及机械费涨价带来的亏损。

2.4 合理控制现场管理费

项目部为了提升工作效率，常采用定岗定员的用人机制，1人多岗或1人多职。在整个项目管理过程中，常常利用多人职责相互配合，共同管理和控制成本，力争达到效益最大化。工程上常从技术和管理体制两方面提升效益：技术上，通过优化施工组织设计、细化责任，从施工方案入手，改进技术、提升工艺、细化流程，合理安排分项工程进度；管理上，从控制成本入手，采用激励机制提升员工积极性，激励制度要与成本控制直接关联，要定期组织安排成本核算，认真落实奖励机制，以期达到最大程度上提升员工的积极主动性。

2.5 加大材料和机械成本管理力度

项目材料费占据着整个工程项目成本的60%～70%，材料费的盈亏直接关系到整个工程的效益。纵观整个项目工程，材料选择上要做到质优价廉，现场施工要做好施工管理，严格按照工程设计进行材料采购，合理制定材料采购计划，多方调研材料提供商，选择优质供方。要严格做好材料现场验收工作，杜绝不合格材料进入工程现场，要避开材料的高标低用、大材小用，严格控制成本超标。工程施工中，要严格控制材料的领料用料，做到合理领料用料，对于余料要进行回收利用，杜绝只顾效益忽略材料消耗，造成严重浪费；认真核算材料用量，最大程度上降低材料损耗。施工机械要采用租赁的形式，要认真做好施工设备管理，尤其是施工机械的选择，合理安排施工机械设备的使用，提升设备使用率，整体安排所有机械设备的使用，增加单位机械费的产出，进而最大程度上降低成本。

2.6 严格按照施工预算控制人力、物质资源

（1）工程施工前期，要严格按照设计图纸进行工程量核算，并依照工程预算定额进行项目施工预算，为后期施工和管理提供依据。施工过程中，若发生工程材料或施工技术的变更，需要工程预算人员及时对项目整体进行预算调整和补充，经由领导审批后认真落实执行。除预算人员外，其他人没有权利对工程施工预算进行修改。

（2）合理安排施工队任务，严格落实表单制度，与施工队开展详细的技术洽谈。

（3）在表单执行过程中，包括施工任务单和限额领料单等，施工队要严格按照工程实际情况详细的记录完成工程量、人工和材料消耗及台班数量等，为后期的表单结算提供证明材料。

（4）施工结束后，依据表单进行结算，并予以相应的支付报酬，便于严格的控制成本，以及提升施工队按质按量完成施工任务的积极性。

2.7 加强工程管理和变更洽商索赔

工程施工中，工程管理变更洽商、追加索赔，也是除了自身管理外的一项重要工作。项目部需要严格按照合同文件分析施工过程资料，要多与工程监理、业主、设计人员及其他施工方进行沟通。项目管理人员需要详细的记录工程台账、施工交底单、施工日志、会议纪要及备忘录等，动态记录施工详情，为后期方案变更索赔提供有力证明材料[3]。除了工程结构变更外，还要注意合同变更的项目管理，对突发情况便于及时控制。例如，本项目施工过程中，增加了合同外的3处过道涵，项目人员及时合理安排施工，避免了人员、机械闲置，同时产生了新的收益。

3 结论

本工程在采用上述成本控制措施后，成本得到有效控制，保证了项目利润。人工费用、材料费用基本持平，机械费用大幅降低，工、料、机的合计成本比预测成本有所下降。工程完工后，总体成本由预测的亏损转为盈利。

［1］欧志永.浅析材料成本管理存在问题及改进措施[J].经济师，2003，（8）：269.

［2］戴晓惠.浅析市政道路工程的成本预算控制[J].财经界，2014，（16）：73-74.

［3］陈建超，蒋连接.施工组织设计对工程造价的影响[J].中国高新技术企业，2010，(31)：354-356.

〔编辑利文〕

TU99

B

10.16621/j.cnki.issn1001-0599.2016.12.41