公路项目责任成本管理现状及改进

刘 卫 军

(中铁二十局集团第二工程有限公司,北京 100142)



公路项目责任成本管理现状及改进

刘 卫 军

(中铁二十局集团第二工程有限公司,北京 100142)

介绍了公路项目责任成本管理中存在的一些问题，通过分析各种问题的产生原因，从组织、管理、经济、技术四方面，提出了改进公路项目责任成本管理的策略，旨在真正发挥出责任成本管理的作用。

工程项目，成本管理，成本预算，成本责任制

0 引言

随着公路建筑市场竞争日益激烈，低价中标已属常态，施工企业的利润空间越来越小，如何提高企业的成本管理水平，已成为企业管理的核心。为规范工程项目成本管理，深挖节约成本的潜力，努力提高项目精益化管理水平，促进项目收益水平提高，企业实行责任成本管理。项目责任成本管理根本要求是落实成本责任制，主要通过成本预控为先，合理确定评估指标、责任预算刚性约束、狠抓成本费用过程控制、健全核算分析体系、量化督导考评、及时兑现奖罚等手段，达到降本增效，不断提升的目的。

责任成本管理从提出到推行已有近十年，对工程项目提升效益起着积极的作用。对于推行责任成本核算，工程公司健全各种管理办法、核算流程、规章制度，大会小会都在讲责任成本管理。但是有的项目未认识到责任成本的重要意义，在执行责任成本管理中思想观念抵触，成本管理过程“形式化”，上报数据“虚拟化”，责任成本管理发挥不了实际的意义，反而为业务部门增加许多工作量，成为累赘。

1 当前责任成本管理中存在的主要问题

1.1 责任成本管理体系不健全

许多项目责任成本管理体系名存实亡，项目经理忙于生产，对成本管理交由总工或副经理分管，由于分管领导也是一直从事技术或生产口，未从事过成本管理相关工作，对如何有效的开展成本管理心中无思路，一片茫然，对于下面业务部门成本管理工作更是无法进行指导。项目从上到下认识不到责任成本管理的重要意义，从编资料至领导不重视形成恶性循环。

1.2 责任预算不切合实际，不能进行动态调整

公司下达责任预算未进行现场调查，责任预算不能动态进行调整。公司编制责任预算时未进行现场调查，导致责任预算不能切合项目实际。在执行过程中由于发生许多不可控因素，如工程变更、人工费、材料费、机械费上涨，施工组织管理模式发生变化等，不能根据实际情况对责任预算进行调整，导致许多项目实际成本与责任预算成本无法对比，成本核算落空，也就失去了责任成本管理的意义。

1.3 人员素质低，各业务部门之间协调不好

责任成本管理是一个团队合作过程的体现，牵扯到项目经理部各个业务部门，如何统筹到一块是一个难点，工程技术、物资设备、财务等部门如果一环掉链子，成本管理及核算都将无法进行。责任成本对管理人员素质要求高，而现实中许多企业近年来扩张厉害，相关成本人员配备缺失，有的人员实践经验不足，不能独立地开展工作，达不到责任成本管理要求。有的企业成本管理人员待遇低，上升无望，员工不愿意从事相关工作。

1.4 责任预算分解可行性差

责任预算分解不详细，无可操作性，核算口径不统一，对成本归集存在偏差。

1.5 责任成本管理影响员工收入

责任成本的管理根本目的是开源节流，有许多项目领导理解偏差，以借责任成本管理之名克扣员工的待遇。员工收入减少，工作量增加，致使员工对责任成本产生反感。

1.6 考核兑现不严肃，执行难

考核兑现指标严肃性差，不公平。责任成本考核兑现管理办法中已明确，现实中形同虚设，随着企业财务制度的严格，罚款直接扣除，而奖励却遥遥无期。

2 问题分析及改进措施

工程项目责任成本控制的主体是项目部，是一个全员全过程的管理。要解决上述存在的问题，笔者认为应从组织措施、管理措施、技术措施、经济措施四个方面去抓，只有找到了点，抓住了根，再采取合理的措施，问题才能迎刃而解。

2.1 组织方面

1)建立核算体系。加强领导组织，要求项目上场必须要建立健全责任成本管理体系。建立项目经理负总责，分管领导负主责，各业务部门分工负责的成本管理机构。根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价，作业层控量”的原则，项目经理部根据实际情况合理建立收入中心、费用中心、成本中心，形成横向到边、纵向到底的核算体系。

2)明确工作职责。a.项目经理是项目核算分析工作第一责任人，负责主持定期、不定期组织召开的责任成本核算分析会议，研究布置整改方案。b.分管领导作为责任成本核算分析牵头人，配合项目经理组织召开责任成本分析会议，牵头组织各业务部门建立成本核算基础台账，协调、督促各部门相互配合，组织部门资料会审。责任成本分管领导要懂业务，要求必须为从事技术、经营、物资管理等业务出身，要懂业务、会管理、协调能力强。严禁把责任成本管理分管领导当成安置岗位，让没有业务基础人员担任此项工作。c.各业务部门根据工作分解要素明确成本管理职责，其中计划成本部是责任成本牵头部门，负责责任预算分解，制定各中心的成本控制目标，负责建立成本核算总台账，负责汇总审核各部门提交的责任成本核算分析资料并编写项目责任成本分析报告。

2.2 管理方面

2.2.1 公司编制切实可行的项目责任预算

工程项目评估是制定项目成本控制指标及二次经营创效指标，明确综合效益目标的有效手段。工程项目评估及责任预算管理应遵守项目评估要及时准确，标准统一。责任预算编制要实事求是、动态管理，评估指标要尺度合理，坚持刚性原则。责任预算评估前必须要进行现场调查，根据调查内容再编制收入预算及成本费用预算。

1)现场调查内容。a.项目基本情况。项目基本情况、特点、工程规模等；项目所在地区地理及气候条件；当地经济发展水平；合同单价及其他条款、降造幅度及措施；重难点情况及特殊要求等。b.项目组织情况。项目前期策划报告；实施性施工组织设计方案及临时工程设计方案；上场队伍数量及施工作业日期安排；所需周转材料、机械设备数量及租赁费用；工程所需物资价格、供应方式；实现质量及安全目标必要支出及项目部必须担负的有关费用等。

2)编制项目责任预算。根据上述调查结果，编制切实可行的责任预算，责任预算包括收入预算和成本费用预算，具体编制如下：a.收入预算。根据与建设单位签订的承包合同、工程量清单、施工图设计等，编制预算合同收入。b.成本费用预算。成本费用预算包括工程直接费、其他工程直接费、现场管理费(含工资及附加费)、财务费用和税金等。其中测算工程直接费时，劳务分包单价已经招标的按招标结果，未招标的依次采用企业成本定额、公司劳务分包限价，并结合有关价格资料进行测算。材料单价甲供材料按合同价，自购材料按市场调查价格，合同约定调差的材料应根据合同文件及相关政策计算价差。

2.2.2 做好责任预算分解

为实现责任预算成本，项目部应按照不同的成本要素，将目标成本进行分解，纵向分解到劳务队，横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人肩上有责任，个个身上有指标。项目部应依据细化的施组和分解的责任目标，以责任中心为基本核算单元，推行工序单价承包，签订合同，明确责、权、利，明确奖罚措施。

2.2.3 责任预算动态调整

施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。工程公司应制定责任预算调整的范围、条件及程序。对于工程变更、施工组织发生变化、主要材料涨价等原因符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性。对于项目责任预算调整的，项目各个责任中心责任预算结合实际情况也应该进行调整，重新签认相关责任书，但对于因工程项目管理不善造成成本增加的，原则上不得调整责任预算。

2.2.4 明确分工，加强协作，做好人才培养

3.3.3 中、微量元素肥 根据苹果树需肥特点及土壤养分状况，中、微量元素肥料应以钙、硼、锌、铁等为主，可采用基施和叶面喷肥两种方法。

责任成本核算取得成功离不开两条，一是项目部主管领导的支持，二是责任成本核算人员的辛勤工作。责任成本核算的推行是工程、计划、物资、设备、财务等各部门相互协作的一项综合性工作，离开任何一个部门核算都不能成功。明确分工，加强协作，让责任成本管理体系切实运转起来。将各项责任成本核算的制度、流程等任务分解到各部门。各部门明确知道哪些工作是由本部门负责的，哪些工作是由本部门配合其他部门开展的，做好资料的传递。工程、计划、财务、物资、设备等相关部门密切配合，真正发挥在责任成本核算中应有的作用。对责任成本管理存在的配合问题，项目分管及主管领导要切实妥善解决。

加强对业务人员培训力度。责任成本是一套先进的管理制度，但如果没有较高水平的人员来执行，也达不到所期望的要求。因此，企业应结合自身实际情况通过举办培训班，开展知识讲座，组织经验交流等各种形式对业务核算人员进行系统培训。通过培训大批骨干带动本企业责任成本核算业务更上一个台阶。同时打开成本管理人员上升通道，许多企业成本管理人员上升通道狭窄，成本管理人员做到项目部门负责人、副经理就很难有更大的作为，致使成本管理人员流失去技术口、行政口等。公司应该更多的采取专家评审制，给成本管理人员建档，结合业绩及技术水平能力等使其虽无行政级别，也能享受到更高的待遇。

2.3 技术方面

1)责任预算分解要有利于核算。项目责任预算编制完成后，工程项目部应将项目责任预算分解至各收入中心，费用中心及成本中心。责任预算的分解要有利于核算，要结合项目部组织机构划分及各部室职责进行分解。必须要明确各收入中心、费用中心及成本中心的管理职责。科学合理，简单易行，易于操作是责任成本预算分解的基本要求。

2)统一核算时间及口径。由于核算时许多项目正在施工，核算的结果是截止某个点的情况，所以核算时要求对完成工程量、项目收入、劳务成本、材料消耗、机械设备成本、安全质量成本等必须截止到相同的点，否则核算成果不准确，无意义。工程技术部现场确认已完工程量时，与物资设备部库存盘点必须遵循“时间节点、统计口径”的统一，即现场确认已完工程与盘库的时间必须统一、已完工程与库存的确认口径必须统一，当月已完成的半成品(如钢构件、钢筋笼等)，工程技术部若确认为已完工程，则物资设备部不能计入库存；若当月已完成的半成品未被确认为已完工程，则物资设备部门应将此部分作为库存进行盘点。

2.4 经济方面

1)考核要全面。为了调动各责任者的积极性，结合成本分析情况，做到分阶段考核。考核时间一般以月为单位分析考核较为常见，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况做出正确评价，以兑现奖罚。工程项目对以项目管理部门为主的各个费用中心的成本考核，除了考核日常工作外，应重点根据现场实际和成本责任划分情况，将工程量节超、材料成本节超、劳务成本节超、机械成本节超、现场管理费节超等作为分解量化指标进行考核。工程项目对以内部作业层为主的各个成本中心的考核，应由项目部按照与各个责任中心签订的内部承包合同进行专项考核，重点突出责任预算总额节超。

2)兑现要及时。要保证奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。现在各个公司都在应用财务软件，对于罚款，直接在当月工资中扣除，而对于奖金，公司各种审批流程繁琐，执行难度较大。笔者认为工程公司应该制定出责任成本奖罚办法，对奖励基金的提取及分配发放项目上有一定的权限，有利于执行，才能起到作用。奖励不能只奖领导班子，部室负责人，要根据贡献的大小进行奖励。

3 结语

公路工程建设市场招标竞争愈来愈激烈，低价中标已属常态，责任成本管理是施工企业创造经济效益的法宝。在推行项目责任成本管理过程中完善制度，建立健全规范的管理办法，切实提高全员、全过程的成本意识，抓好责任成本管理各项制度的落实。

只有正确认识责任成本管理中存在的问题，并找出行之有效的改进措施并落到实处，持续改进，才能使企业在竞争中以低成本、高质量求得生存和发展。

[1] 陈 晶.关于施工企业责任成本核算问题与对策的思考[J].科学时代，2013(8)：22-24.

[2] 中铁二十局集团有限公司.责任成本管理相关文件及资料汇编[Z].2016.

Highway project responsibility cost management status and improvement

Liu Weijun

(China Railway 20th Bureau Group 2nd Engineering Co., Ltd, Beijing 100142, China)

The thesis introduces problems existing in highway project responsibility cost management. Through analyzing various problems occurring causes, starting from aspects of organization, management, economy and technology, it puts forward strategies of improving highway project responsibility cost management, with a view to really play the role of responsibility cost management.

engineering project, cost management, cost budget, cost responsibility

1009-6825(2016)34-0222-03

2016-09-23

刘卫军(1981- )，男，工程师

TU723.3

A