董事会制度演进背景下的职能分析

王旭　高婧

摘要：纵观各国公司制度，一个不容否认的趋势是公司治理正在从“股东中心主义”向“董事会中心主义”转变，董事会的地位与作用受到了前所未有的重视。本文在简要梳理董事会的起源与发展的基础上，对董事会的职能及相互作用进行了分析。同时，也对现代公司治理结构及其作用机制进行了简单的探讨。

关键词：董事会制度 演进 职能

一、董事会制度与职能探源

据考证，董事会的雏形发端于中世纪的商人公会，如伦敦的一个绸布商人公会每年选出4名业主来治理公会，并规定，商会的重要事情需召开商会全体会议来决定。从职能上看，这四名业主类似于当今的“经理”。后来，由于厌恶了商会全体会议的低效率，商会萌发了所谓的“董事会制度”，即每年再选出12名助理来代替全体成员表决，并协助“经理”执行工作。

近代，在英美公司的两个典型形式（规约公司和合股公司）中，董事会制度经历了其初创和初步成型阶段。规约公司具有垄断的同业公会性质，成员以自己的名义经营，各自承担风险。“董事会”的职能主要是对内充当“裁判者”，协调各成员的经营活动，对外维护行业的垄断。

不同于规约公司，合股公司，如东印度公司，设1名总督和24名董事组成董事会，担任董事的资格被城市商人所垄断。董事会变成了实际的经营管理机构。对于不够资格担任董事的股东而言，他们成了完全意义上的资本提供者，所有权与经营权有了一定程度上的分离。

如今的董事会，由于公司规模的扩大、业务的复杂性和专业化分工的加强，董事会职能也随之发生了变化。目前比较集中的观点是，在公司治理中，董事会主要承担战略咨询与监督控制两个职能。

二、董事会制度变迁与职能梳理

从制度变迁理论出发，董事会职能的变迁或者说董事会制度的变迁显然是由诱致性变迁到强制性变迁的过程。中世纪“董事会”的出现完全是出于普通的代议制思想，是业主们为减少麻烦而选出代表“代理”执行或协助执行公会工作。在规约公司中，受益于当时的特许经营制度，为了维护行业利益的需要，董事会职能包括了对内协调和对外垄断的功能。

到合股公司阶段，董事会制度有了部分强制色彩。普通的资本提供者没有资格进入董事会，在某种意义上，主要由城市商人组成的董事会剥夺了普通股东的权力。但这种制度安排符合作为国家对外扩张工具的东印度公司的角色发挥。而反观当代各国的公司治理，在经历过历史的检验和学术界的论证后，董事会制度已经赫然呈现在各国的公司法律法规当中，人们对董事会的职能和作用的重视也达到了空前的高度。

在董事会职能的历史变迁中，董事会担任过“裁判者”“经营者”“监督者”。可见，董事会职能不是与生俱来的，也不是一成不变的。如今，有关董事会的制度安排主要有三种模式，一是以美国为代表的单层模式，这种模式中，股东会下设单一的董事会，董事会既承担决策与执行职能，也承担监督职能。二是以德国为代表的双层模式，该模式下，股东会下设监事会，履行决策和监督的职能；监事会下设董事会，主要承担执行功能。三是以日本为代表的网络模式，该模式在股东会下设执行董事和监督董事，分别承担执行职能和监督职能。

各种模式关于董事会职能的安排差别主要集中在决策、执行、监督方面。如何实现这几个职能的权衡，以更好地服务于公司的目标，这就不得不考虑“股东大会-董事会-经理层”的三层公司治理结构的相互作用机理。从董事会的历史变迁中可以看出，中世纪的商人公会选举出来的“经理”实际承担着执行的职能，后来萌发的“董事会”实际承担着代理决策的职能。在真正意义上的董事会职能成型阶段，合股公司，由城市商人组成的董事会承担的也是经营管理职能，这种经营管理更加侧重于决策和执行功能。可见，本质上董事会的执行职能先于决策职能，决策职能先于监督职能。

引起董事会职能变迁的重要因素在于现代股份公司的出现。由于市场的扩大，国际分工进一步细化，公司的规模、业务量随之空前的膨胀。股份公司的董事会无力继续承担经营管理的职能，于是执行功能分配给了具备专业素养的经理层，董事会保留着决策职能。这是各种模式安排中具有共性的一面。个性的一面在于监督职能的引入：随着科技的进步，对于非人力资本来说，人力资本的谈判相对价值有了显著提高，管理层对公司控制权的争夺与日俱增，这就不得不增加对管理层职责的监督。而各种模式关于监督职能的安排也各有千秋，如单一模式下的监督职能主要依赖于独立董事，双层模式下的监督职能依赖于监事会，网络模式下的监督职能依赖于监督董事。我国公司法对经理层的监督职能既依赖监事会又依赖独立董事，虽是机关重重，可实际效果不容乐观。

三、有关董事会职能的几个问题

且不论各种模式的制度安排孰优孰劣，笔者认为，考虑有关董事会职能的制度安排，有几个根本问题应该首先予以澄清：

第一，股份公司的发展产生了所有权与经营权的分离，从这里出发，董事会首先迎合的是决策和执行职能的需要。然后，两权分离下，由于各利益主体契约的不完全性及股东行使权力的能力有限性，必然产生代理成本。为节约代理成本，就需要监督职能的引入。

第二，在“股东大会-董事会-经理层”三者的关系中，有几种值得商榷的作用机制。

首先可以明确的是，与大多数国家相同，我国目前的机制安排是，由股东会产生董事会，负责决策管理；再由董事会产生经理层，负责业务的执行。这种二级单链条模式最大的特点在于代理链条长，从而代理成本可能出现“1+1>2”的效果；再者，从对经理层的监督角度看，虽然这种模式有利于加强董事会对经理的了解和控制，但从经理的角度看，“收买”为数不多的与其具有“委任-被委任”关系的董事会成员（包括独立董事）未必有多少困难。这种模式下，依赖董事会为节约代理成本发挥其监督职能很难确保会取得良好的效果。

另一种可以商榷的模式是，由股东会产生经理层，负责决策和执行；同样也由股东会产生董事会，负责对经理层进行监督，经理层和董事会均单独对股东会负责。这种一级双链条模式类似于中世纪的商人公会，不同之处在于公会的“董事”没有特定职能，只是经理的助手。该模式的特点在于代理链条缩短了，可能会形成“1+1=2”的代理成本。另外，从监督的角度看，董事会与经理层属于同级别并相对独立的机构，监督效果可能更好。只是这种模式在实际操作中可能会存在困难，且该模式对股东会的要求更高、责任更大。

第三种治理模式源于最简单、朴素的代议制思想，即由股东会选举有经营管理能力的股东代表经营公司，这些代表既负责决策又负责执行。这种模式的特点在于代理链条较短，代理成本极低，且基本不需要考虑监督的问题。该模式在公司规模相对较小的时期发挥过正面作用，在股份公司规模普遍壮大以后黯然失色。然而，内化于其中的思想并未随之没落，“兼任”现象便是该模式的影子在当今公司治理机制中的升华。本文所说的“兼任”现象，是指董事会成员与经理人员交叉任职。实证研究表明，该现象在公司治理实践中有着愈演愈烈的趋势。有关“兼任”对代理成本以及对经理层监督效果等方面的影响已成为学术界的一个新兴热点。

第三，董事会的监督职能是继“执行”“决策”职能之后派生出的职能。该职能的出现是为了减少代理问题引起的额外交易费用，包括内部人控制现象。值得讨论的是，履行监督职能的主体有没有必要落在董事会身上？诚然，相对于其他主体，由于存在“委托-被委托”关系，董事会对经理层了解的更多，也更加容易对其进行监督控制。但是“了解”程度的增加必然也会导致独立性的降低。相反，主要由股东代表和职工代表组成的监事会与经理层的关系相对独立的多，但是对其“了解”的更少。理想的独立董事制度是既“了解”又独立的监督主体。但在实际中，尤其是我国，独立董事既不“独立”也不“董事”已然成为公开的秘密。如何能使该制度真正实现“理想化”是一个尚待解决的问题。

四、现代公司治理中董事会职能的履行

如前文述及，董事会从执行者到裁判者、再到监督者的身份转变；董事会职能从执行到决策，再到如今兼决策与监督于一体的转变，印证了当代公司治理模式由“股东中心主义”向“董事会中心主义”转变的趋势，也印证了生产要素中人力资本的重要性超越非人力资本的倾向。在这一背景下，董事会主要承担战略咨询与监督控制的职能已成为现代公司治理理论的主流观点。

笔者认为，董事会要想更好地承担起战略咨询功能首先应重视董事会成员的素质，只有具备一定专业素养和知识阅历的成员才能更好地为经理层提供咨询并进行战略决策。无论是独立董事还是非独立董事的选择，都要重点考察该成员的知识、阅历，尽量避免为大股东所操纵。其次，战略咨询功能的履行要求董事会集中精力研究公司的战略方向、政策选择等，因此要求董事从具体业务中解放出来，尽量少插手执行部门的工作，同时，也要求董事尽量从其他兼职工作中解放出来，以更好地为公司的战略服务。

董事会要想更好地承担监督控制职能首先应当聚焦于经理层的任用上，任用一个专业素质和道德品行都过硬的经理将极大地减轻董事会的负担，减少代理成本。其次，董事会对经理层的监督应更加重视独立董事的作用，避免使其沦为“花瓶”和摆设，如独立董事制度。再者，对经理层的监督不能忽视监事会的作用，而是应当协调好董事会与监事会的互补机制。具体来说，以董事会为中心，独立董事主要承担事中控制的职能，而监事会大可发挥事后监督的职能。对于经理层的控制，笔者认为，董事会应加强对经理层的关注及对其工作的检查、审议等；同时，制定严格而明确的职务升降及任免制度，使经理层感觉到压力与动力并存，极力避免“内部人控制现象”。

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