海尔：用创新拥抱世界

徐建华

从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，发展成为如今的全球白电第一品牌，海尔集团公司（以下简称海尔）成功的秘诀是什么？“海尔创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”在完成那名垂青史的一锤之后，海尔的旗帜人物张瑞敏在创业之初，旗帜鲜明地指明了海尔发展的根基，也似乎透露出了海尔成功的秘诀。

来到位于山东青岛海尔总部的文化展览室，想一睹那个具有标志性意义大锤的真容时，换来的却是“失望”。“这把铁锤已经被国家博物馆永久收藏，我们海尔人要看它都得去北京。”负责解说的展厅工作人员，说这话时透着一股自豪劲儿。同样可以自豪的，还有那一张张珍贵的历史照片、不断攀升的业绩数据、一个个现代化的工厂它们都是海尔成长的见证者。

突然，图片、文字、影像资料都消失了，取而代之的是一片黑暗和黑暗中的点点亮光。这是整个展览的最后一个展厅，它展示的是现在的海尔—一个互联网时代的新海尔。黑暗的布局代表在具有颠覆性的互联网时代，谁也不知道未来会是什么样，点点的亮光则代表着海尔正在进行的探索和创新，也诠释了海尔在互联网时代的追求，即“三个无”的目标：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

30年弹指一挥间。看完海尔30余年的发展历程，感觉海尔似乎一直在变：变大、变强；也感觉似乎海尔一直未变：对质量的追求永远未变、对创新的追求永远未变、对走向世界的战略永远未变。

中国的海尔、世界的海尔。现如今，海尔正在用创新拥抱世界！

Haier X GE：开启大企业联盟新篇章

2016年1月15日，海尔集团宣布与通用电气（GE）集团达成战略合作备忘录，其中包括青岛海尔以54亿美元收购GE旗下家电业务部门，交易将通过海尔自有资金和并购贷款的方式来完成，初步估计并购贷款的金额约为交易对价的60%。海尔获得了GE家电全部的研发制造能力、在美国的9家工厂和遍布全球的物流分销渠道，不过此次交易还有待向中国监管部门备案和在有关国家进行反垄断申报审批。

2014年9月GE家电部门宣布出售给伊莱克斯，当时的报价是33亿美元，经过一年多的调查，这项交易在2015年12月被美国司法部叫停。随后GE家电业务重新挂牌出售，参与竞价的买家包括三星、LG、海尔和美的，最终海尔并非因为出价高而得到了GE家电业务。

这不是海尔第一次对GE有想法。早在2008年业内就有传言海尔要收购GE家电，但当时GE的身价对海尔来说还是太高了。2011年，海尔联合两家投资公司出价12.8亿美元欲收购吸尘器公司美泰，但在最后阶段惜败惠而浦，惠而浦以13亿美元拿下了美泰。此后海尔收购了日本三洋和新西兰斐雪派克，价格分别是100亿日元和7亿美元，都不能和这次拿下GE相比。

海尔是中国家电企业里最早在美国建工厂的，也是国际化程度最强的，不管在北美还是欧洲，海尔都是曝光率最高的中国家电品牌。但必须承认，与惠而浦、伊莱克斯、三星相比，海尔的差距依然巨大，即使是我们视为没落的西门子、松下这些品牌，其技术实力依然甩中国家电企业N条街。

有评论称，海尔“拿下”GE，不仅树立了中美大企业合作的新典范，而且形成大企业之间超越价格交易的新联盟模式，《华尔街日报》形容海尔创造了“中国惊喜”。

如今，全球家电市场已进入互联网发展时代，用户需求个性化发展，信息呈现碎片化趋势。在此转型背景下，海尔海外市场已提早布局互联网用户交互生态圈建设，充分借用互联网工具聚合用户资源，满足其线上线下、虚实融合的购买体验需求。目前，仅在全球知名的社交媒体FACEBOOK（脸书）平台上，海尔品牌就已聚集了超过380万的交互粉丝，成为互联网时代“零距离交互用户”的成功探索与实践。

从中国走向世界的海尔兄弟

20世纪90年代末，海尔集团进入“国际化战略发展阶段”，开始全力进军海外市场。不同于其他中国企业走出国门时追求短期创汇、做国际代工的发展模式，海尔在海外市场发展伊始，即明确提出“出口创牌”战略，以自有品牌出口，对海外用户在产品质量、技术标准、售后服务等多个角度都提出最高标准的承诺。

据统计，中国家电产量在全球占比为49.1%，而中国自主家电品牌出口量在海外占比却仅有2.89%，而这当中的86.5%都来自海尔。也就是说，每十台中国品牌的家电，有8台是海尔品牌。

海尔的产品能够在海外如此受到欢迎，与其坚持创新和过硬的质量密不可分。有几个小小的案例能够很好地说明这一点。比如在美国，海尔根据大学生的生活习惯研发了电脑桌冰箱，借此缝隙市场打入美国市场，海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50%的份额。

另外，海尔深入体察欧洲用户的需求，设计研发了法式对开门冰箱、意式三门冰箱等一系列高端家电产品。2008年，意式三门冰箱作为搞差异化的产品在欧洲上市，为用户提供了全新的产品使用体验。这个产品的企划、研发均是通过细致地和当地用户进行交互得出的，所以产品一上市就受到了用户的欢迎和购买，当年上市就取得了一个系列销售8万台的成绩。目前海尔已经在多门冰箱市场上达到了18%的市场份额。意式三门冰箱也从一代迭代到了三代，目前欧洲用户只要一想到多门冰箱，首先联想到的就是海尔冰箱。

除了多门的组合式冰箱，海尔也给用户提供法式三门超大容量冰箱，目前从一代已经迭代到了三代。2014年下半年，海尔在欧洲推出一款全球最大容积728升法式1米宽冰箱，上市首月销量近800台，达到卖场最高售价2990欧元。2004年的时候，海尔冰箱在欧洲的畅销型号售价才99欧元，10年间海尔冰箱在当地的平均单价增幅达465%。

品牌的成功发展离不开成功的发展策略，海尔创新性地提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，即先以缝隙产品进入欧、美、日等传统家电强国，并带动发展中国家市场的快速布局；再通过满足当地用户主流需求的本土化产品进入当地市场的主流渠道，并最终实现中高端创新产品的市场引领。目前，海尔产品已销往海外100多个国家和地区，成功进入欧、美前十大家电连锁渠道，平均每天海外诞生近6万名新用户。与此同时，海尔海外本土化水平已达到行业领先地位，海外生产海外销售的占比已超过海外终端销额的50%，冰箱产品的海外本土化水平更是达到了70%。

1999年，海尔在美国建立第一个海外工业园时，受到很多质疑，当时很多媒体说，美国的工厂都到中国来设厂，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终。媒体有一篇文章题目就是5个字“提醒张瑞敏”，还有媒体说：“别的企业到美国投资都不成功，海尔也很难成功”、“海尔等于是不在国内吃肉，却到国外啃骨头、喝汤。”

若只看当时，海尔到美国去设厂肯定没有成本优势，但从今天来看，这无疑是个高度前瞻的、正确的决定，今天海尔满足美国当地消费者需求正是依托于美国南卡的海尔工厂。2001年，美国当地政府为感谢海尔为当地所做的贡献，无偿命名工厂附近一条道路为海尔路，这是美国唯一一条以中国品牌命名的道路。

2015年4月末，海尔并购的新西兰品牌斐雪派克成为澳大利亚滚筒洗衣机市场第一，而18个月之前，斐雪派克滚筒洗衣机在澳大利亚的市场份额还近乎为零。创造这一成绩的是一款滚筒洗衣机，这款洗衣机从2013年上市，仅仅用了18个月时间，从几乎0的市场份额，达到22%的市场份额，领先第二名6个百分点，超越了在当地市场摸爬滚打多年的品牌。

无独有偶。海尔为巴基斯坦市场带来了很多适合当地使用习惯和特色的产品，同时国际化的研发能力也推动了当地市场的发展。比如2005年，海尔开发了12KG能洗当地人大袍的洗衣机；2007年，海尔开发了适合巴基斯坦家庭人口及身高的宽体冰箱；2010年，海尔发布巴基斯坦第一款直流变频空调。

根据世界权威市场调查机构欧睿国际发布的2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

“互联网+”颠覆传统的创新

一位网名为DK先生的用户提出了一个创意，想把首都鸟巢体育馆的外形设计成为空调的外形，于是就把他的创意发布在海尔众创汇平台，结果吸引了大量用户点赞。通过海尔HOPE设计平台对接全球专业设计资源，运用虚拟设计的手段把这个创意做成样机放在平台上，吸引了更多的用户去交互，同时也吸引了中科院、中标院、三菱、西安交通大学等多家资源共同设计方案，最终形成了天铂一代空调。在网上预售后很多用户下单，用户的信息直达模块商、制造、物流等互联工厂各个环节，全过程对用户都实现透明可视，产品下线后直接配送到用户家中。在传统电器时代，企业把产品卖给用户，交易就结束了；但在互联网时代，企业把产品卖给用户，交互才刚刚开始。因为产品本身就是网器，通过网器大数据进行用户需求及交互分析，又可以进行下一代产品的升级迭代。

这就是海尔正在进行的“互联网+制造”，也是张瑞敏多次提到的对传统制造的颠覆性创新。“传统的制造模式是大规模制造，工厂批量生产之后再销售给用户，不能满足互联网时代用户个性化定制的需求。德国提出工业4.0后，很多人认为工业4.0就是机器换人，但是海尔认为，如果仅仅是自动化后的高效率，没有用户要也没有意义。只有工厂的自动化和用户的个性化融合，才能实现高精度下的高效率。”张瑞敏说。海尔互联工厂本质体现的是一个生态系统，用户能够参与设计，用户的个性化需求直达工厂直接满足，每个用户都是“产消者”——既是生产者，又是消费者。因为每个用户的需求都是个性化的，所以海尔搭建了平台，在这个平台上吸引了无数的意见领袖、研发设计资源、供应商资源，直接与用户交互，形成了用户圈，并把各种不同的需求进行有效的整合，实现了大规模的定制。

从2005年开始，海尔集团开启企业流程再造和互联网转型的战略。转型10年，海尔克服了全球企业在转型中出现“峰谷”波动的魔咒，全球营业收入实现年复合增长率6%，利润年复合增长率达到30%。2015年，海尔集团全球营业额1887亿，利润180亿，其中线上交易额达到1577亿，同比实现近2倍的增长。

这仅仅是对传统企业的衡量维度，互联网企业的衡量标准更关注共创共赢生态圈的平台效应。截止2015年底，海尔平台上已经聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生1160多个项目。同时，海尔平台有超过100个小微年营收过亿元，已有22个小微引入风投，有12个小微估值过亿。由于海尔模式转型，去中心化、去中介化、去隔热墙，海尔在册员工从最高峰的11万人减少到6万人，但海尔平台为全社会提供的就业机会却超过100万个。

例如，传统的产品是一个硬件，而海尔馨厨小微首创了全球第一代互联网冰箱，除了具备一台传统冰箱的功能之外，更是互联网的入口，连接电商、娱乐、菜谱等功能，成为厨房场景下的生态系统。

海尔智慧烤箱是海尔“智能家居3.0”的扛鼎之作，不仅仅独创了“嫩烤”的口感，用户还可以通过手机APP“烤圈”与云端的智能连接，在云端，烤圈为用户准备好了800多篇，针对海尔智慧烤箱订制的菜谱，以及生鲜食材、烘焙半成品、准成品送货上门服务。不仅仅如此，海尔智慧烤箱，还是一系列“朋友圈烤箱”，用户还能够在烘焙出得意之作后，使用智慧烤箱APP直接上传到云端，实现用户之间的美食DIY分享，从而打造属于小微自己的交互“烤圈”。通过打通烤箱硬件、烘焙轻硬件、烤圈APP、社区运营和生态圈五方面，智慧烤箱形成了一个涵盖烘焙达人、资源方、粉丝以及创业创客的生态圈。

海尔的模式创新引起全世界范围的关注。2015年11月在维也纳举行的德鲁克全球论坛上，海尔集团首席执行官张瑞敏作为唯一受邀的中国企业家参会演讲，参会的欧美企业家听了张瑞敏的演讲，认为海尔的变革是激进的，同时也认为海尔的变革超前的，方向是对的。

《大爆炸式创新》作者拉里·唐斯认为，海尔的员工非常有激情、有活力，像这样的情形通常出现在初创型公司里，不会发生在大公司里。“共享经济”的提出者、《第三次工业革命》作者杰里米·里夫金则认为，海尔作为一个先锋和领导者，能够把这些理念付诸实践，不仅在中国而且在全世界企业内创造了一个新模式。

互联网带给了全世界全新的体验，海尔的创新成功如何？未来的边界到底在哪里？唯有时间能够给出答案，让我们拭目以待。