军工科研院所基于能力成熟度模型的人力资源管理体系构建与实施

刘宇

摘要：鉴于军工科研院所长期沿用计划经济体制下的管理模式，在军工科研院所引入PCMM管理模型，建立了一整套人力资源管理体系顶层设计、分级提升路线规划、关键实践系统实施、以及过程与结果综合评估的方法及工具。组织通过对人力资源管理体系的设计、构建、实施和评价，分阶段的解决人力资源管理中存在的问题，促进人力资源管理水平以及能力成熟度的不断提升。

关键词：人力资源能力成熟度模型；卓越绩效模式；绩效管理；薪酬管理；综合评估

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）003-0000-03

大多数军工科研院所由于长期沿用计划经济体制下的管理模式，在人力资源管理方面存在着缺乏职业发展机会、绩效管理不规范、薪酬不具备竞争力、激励机制不健全等问题，严重制约着组织的管理提升和转型发展。采用人力资源能力成熟度模型（PCMM）来指导和贯彻人力资源管理实践，旨在通过分级提升的系统模型指导组织人力资源管理体系建设，提升整体的人力资源能力成熟度并持续改进，从而有效的吸引、培养、组织、激励和留住人才，提升组织的核心竞争力，进而提升与人力资源能力直接相关的组织经营绩效。

一、内涵

1.指导模型

PCMM（People Capability Maturity Model）是美国卡耐基梅隆大学提出的专门针对组织人力资源管理的能力成熟度模型，该模型一方面作为组织制定人力资源管理方针的指南，另一方面作为组织解决人力资源管理问题的指南。自1995年以来，PCMM既作为组织计划和执行工作改进的向导，又作为评估组织人力资源管理实践的标准，其应用已遍及美国、加拿大、欧洲、澳大利亚和印度，帮助很多组织完成人力资源能力成熟度特征的识别，指导组织制定持续发展的人力资源计划，确定改进工作的优先级，通过将人力资源发展和过程改进相结合，创建组织文化。2001年起，PCMM在软件工程发展较为先进的印度广为认可，主要解决人才流失率较高以及薪酬压力较大等人力资源管理问题，PCMM被誉为“应对人才流失的法宝”。

PCMM有五个能力成熟度等级，通过它们来不断发展组织人力资源管理实践和过程。每个成熟度等级都是基于前一等级水平的实践基础上建立一套新的实践系统，从而提升了管理的综合水平，使组织不断发展其人力资源能力。与所有能力成熟度模型一样，PCMM由初始级、已管理级、已定义级、可预测级和最优级五个等级组成，分别定义了人力资源管理所处的五个不同的阶段，即：矛盾管理、人员管理、能力管理、量化管理和变革管理。

2.根本原则

设计PCMM人力资源管理实践系统采用“分级提升”的原则，关键改进实践中的绩效管理和薪酬管理两大体系需要“规划引领”，其中，绩效管理的顶层设计依据“两级考核、两级分配”，“责权统一”以及“分类管理”的原则，薪酬作为绩效的激励手段，主要依据“按绩效定薪”的原则进行设计。

二、必要性

1.是系统解决人力资源管理存在问题的需要

多年来，人力资源在企业发展过程中所发挥的作用与地位越来越突显，据统计，70%的项目失败不是因为技术实力不够，主要是因为人力资源管理的落后。各企业对人力资源的管理也越来越重视，但人力资源管理并未获得预期的效果和回报，人力资源管理水平低、员工积极性和主动性差、创新能力下降、人员离职率高、关键系统知识流失、薪酬和福利不具备竞争力、人才缺乏、工作量以及工作时间增长、产品和服务成本提高等问题仍然普遍存在。究其原因，主要是因为目前的人力资源管理大多基于机械式的管理模式，往往是对人力资源局部的职能加以改进和优化，头痛医头、脚痛医脚，属“零碎式变革”，没有将人力资源各职能领域从系统的角度予以整合。同时，人力资源能力的提升仅仅应用到员工层面，没有定位到组织层面的改进，因而不能长期持续改善。为此，军工科研院所在人力资源管理方面，必须采用系统的、可持续的理念和框架体系来指导建设，并基于军工科研型组织的特点、基于发展全所战略和目标，构建一个系统、有效性、完整性的人力资源管理体系，并按计划实施改进，才能从根本上彻底解决现有问题。

2.是持续提升企业管理成熟度的需要

作为企业管理的重要组成部分，人力资源管理亟需一套能力成熟度模型来有效指导管理水平的分级提升，实现组织经营管理水平的有效落地和有力支撑。不同于以往人力资源管理中惯用的变革式方法，能力成熟度模型将组织可采用的改进实践分阶段贯彻执行，即人力资源管理要进行分阶段、可持续的提升，每个成熟度等级都建立一个新的实践基线，便于更多、更深入的实践在随后的阶段执行，较好地杜绝了管理中因一次执行太多、太快而造成组织“水土不服”或因理想和现实差距太远而变成形式主义的现象，使组织在循序渐进的过程中走向成熟，最终达到先进企业的人力资源管理水平。

3.是全力保障企业转型发展的需要

目前，我国军工行业正处于快速发展时期，面临着前所未有的机遇和挑战，对军工企业的核心竞争力提出了更高的要求。如何在激烈的市场竞争中始终立于不败之地，是军工科研院所转型发展道路急需攻克的一道难关。应该看到，人力资源作为企业发展中最核心、最活跃的因素，也是企业的核心竞争力所在，直接影响着企业的生存与发展，企业的决策也越来越多地受到人力资源的约束。军工科研院所必须在人力资源体系构建上寻发展、求突破，学习借鉴国内外优秀企业的方法经验，并结合军工科研院所的实际进行再创新，使人力资源持续、稳定、有效地创造价值。

三、构建与实施

一是基于PCMM对人力资源管理体系进行顶层设计，提出人力资源管理体系架构。二是使用“卓越绩效”管理模式作为“战略引领”，通过人力资源过程域、目标和管理实践有机融合形成一体化人力资源管理体系，进而创造性地扩充了PCMM管理模型，并搭建一套较为完整的人力资源管理实践系统（达到PCMM二级水平）。三是在具体执行层面重点关注绩效管理和薪酬管理两个过程域的关键实践，分别建立“两级考核、两级分配”的全面量化指标绩效考核体系和“以绩效为导向”的系统化薪酬管理体系，用来激励和提高人力资源的整体效能。四是通过“卓越绩效自评+人力资源能力成熟度自评+管理评审”的综合评价方式对人力资源管理过程和结果进行评估，提出组织的持续改进计划和实施方案。

（一）人力资源管理体系的顶层设计

首先，基于PCMM的人力资源管理体系从卓越绩效管理体系着眼，结合卓越绩效自评的诊断结果，提出人力资源管理分阶段提升成熟度的改进需求。其次，通过PCMM分级提升体系建设，设计人力资源能力成熟度持续提升的改进路线，结合军工科研院所人力资源管理的特点设计了4个关键过程域和6个基础过程域来规范人力资源能力是成长过程，设计了20个执行类实践和6个制度化实践来规范人力资源管理流程，并选取绩效管理和薪酬管理两个关键改进实践为抓手，确保PCMM分级提升体系在组织有效落实。再次，通过设计过程和结果相结合、实践和成熟度相结合的多维度综合评价体系，对人力资源实践系统的执行效果、人力资源能力成熟度等级的提升、人力资源整体管理水平予以评价，帮助体系持续改进。基于PCMM人力资源管理体系设计架构如图1所示：

（二）人力资源管理体系分级提升路线的构建

1.明确人力资源管理的改进方向和要求

通过组织进行卓越绩效自评，确定人力资源管理过程和结果成熟度。同时指出组织应该从战略层面根据其使命、愿景、价值观构建“以人为本”的人力资源管理体系，并根据各职能的长短期实施计划，制定和实施长短期人力资源改进计划，分阶段的指导并促进组织结构和职位的再设计，促进员工和管理层的沟通，促进知识分享和组织学习，促进薪酬和激励机制的改进，促进教育、培训和员工发展。

2.评估组织的成熟度等级

通过“基于PCMM的自评方法”，确定人力资源管理所处的成熟度等级，进一步明确该级别主要任务，为执行更高水平、更复杂的实践做好准备。目前大部分军工科研院所仍处于已管理级水平，本文以已管理级为出发点进行说明。

3.搭建较为完整的人力资源管理实践系统

针对已管理级别的要求并结合既有的人力资源管理方式和方法，选取了一揽子符合组织战略和改进需求的人力资源管理实践，搭建人力资源实践系统。系统架构的顶层设计思路是“4（关键过程域）+6（基础过程域）+20（执行类实践）+6（制度化实践）+2（关键改进实践）”。具体构建方法如下：

一是构建关键域发展路线，如表1所示：

二是构建基础过程域模块。依据已管理级，聚焦六类“基础过程域”，每个过程域明确提出了相应的目标（如表2所示），作为各项工作的规划引领；

三是构建标准的人力资源管理流程。具体指导人力资源管理的工具是“实践”即标准的人力资源管理流程，这是本实践系统的核心。针对组织的成熟度水平以及军工科研院所的人力资源特点，设计为达成过程域目标的典型“执行类实践”和确保执行类实践有效性、可重复性和可持续性“制度化实 践”。

四是选取关键改进实践。选取关键改进过程域从四方面综合考虑：第一方面，选取组织人力资源管理自评所所提出差距较大的人力资源实践。第二方面，选取PCMM过程域所重点关注的实践。第三方面，从统计数据所证明对组织人力资源贡献较大的实践。第四方面，充分考虑外部环境的要求。最终确定绩效和薪酬作为关键改进实践

（三）人力资源管理体系的实施

着眼人力资源管理实践系统落地，建立统一的军工科研部门和机关职能部门薪酬体系和与薪酬体系衔接的绩效考核体系。体系设计基于绩效管理和薪酬管理两个关键改进实践，并融合考虑组织战略、机构职责、制度、组织文化、工作环境、工作协同、员工能力等要素，全面覆盖PCMM2级过程域实践，有效带动和促进人力资源改进，使组织收获卓越的人力资源过程和结果。具体实施为：

一是建立“两级考核、两级分配”的全面量化绩效管理体系；

二是建立“以绩效为导向”的系统化薪酬管理体系。

（四）人力资源管理体系的综合评估

通过建立多维度的综合评估体系，确保人力资源管理持续改进。评估体系从四个角度进行设计，包括：“制度化实践”评价、基于PCMM的自评、管理评审以及卓越绩效自评，分别针对人力资源管理实践、能力成熟度、人力资源指标以及与其他管理体系的融合进行评价，从而提出全方位的改进建议。

四、结论

基于能力成熟度模型的人力资源管理体系能够有效的帮助组织人力资源管理提升：

一是完善人力资源管理体系。通过顶层设计，确定了人力资源管理体系基础过程域和实践系统；制定了一个从特定的、不成熟的人力资源管理过程到制度化的、成熟的、高质量、高效率的人力资源管理过程的4步走改进路线图，即人力资源关键实践系统；通过识别关键绩效指标和测量指标可以建立人力资源指标库，进而持续监测人力资源管理实践的效果，提高人力资源管理的规范性。

二是提升人力资源管理成熟度。依据关键实践系统路线图进行了人力资源管理改进，完整的人力资源管理实践系统与组织的经营目标、绩效以及变革需求深度结合，并不断成熟，有效的指导组织吸引、培养、组织、激励和留住人才。

三是建立全面的薪酬和绩效考核体系。着眼战略的落地、实现分配与工作完成情况及贡献效益有效挂钩，结合上级单位要求，突出战略与经济效益、人工成本导向性、分类管理等特点，建立了统一的军工科研部门和机关职能部门薪酬体系，全面提升薪酬管理的科学性、规范性、自主约束性。制定了与薪酬体系相衔接、覆盖全员的绩效考核体系，形成了“两级考核、两级分配”的一整套管理体系。全面的薪酬和绩效考核体系的有效执行，调动了员工的积极性，健全了激励约束机制，规范了内部收入分配制度，完善了人力资源管理体系。