泡沫即将破裂

李蓉慧

3月初，又一位Twitter高层宣布辞职。

曾经在Google工作10年、2011年加入Twitter担任编务总监（负责公司对外内容，例如博客、Twitter账户等）的Karen Wickre在自己的Twitter和Medium上发文宣布离职。她是这家公司自2016年以来失去的第6位高管。

在她之前，包括媒体部门全球副总裁Katie Stanton、产品高级副总裁Kevin Weil、工程全球副总裁Alex Roetter、人力资源副总裁Brian Schipper和Twitter旗下的短视频应用Vine的负责人Jason Toff—这些重要部门的高管部在2016年1月宣布辞职。

没人说得清楚这是否有关公司政治，但谁都看得出来，Twitter已经陷入困境：用户增长放缓、活跃度不高，2015年第四季度的财报甚至显示用户增长停滞，这也导致原本就形势不妙的股票在财报发布当天下跌，相比上市的发行价，Twitter的股票已经下跌超过50%。

为了留住更多人，Twitter现任CEO杰克·多西在3月初宣布会把自己的股票分一部分给高管。但这阻止不了外界的质疑，Twitter是不是快不行了？

这个问题背后存在一个更大的隐忧：硅谷是不是快不行了？更准确地说，是硅谷的这一轮泡沫是不是要破了？

这一切不是没有迹象。

旧金山湾区的现状可能是泡沫到达极致的体现。根据《纽约时报》的调查，截至2014年7月，旧金山人口约为85.25万人，相较于前一年增加了1万人。一居室房租中位数达3500美元，成为全美国最贵的城市。连接旧金山和湾区的101公路总是拥堵。当地居民已无法与技术公司和平相处—后者创造出的城市暴富阶层在几年内迅速抬高了物价和房价，抗议者甚至跑进Google开发者大会的会场。

从2015年第三季度开始，富达基金和普信集团开始减记硅谷技术公司的估值。你可以在网上找到一份长长的名单，其中知名云存储服务Dropbox甚至被富达基金减记两次；被视为Facebook挑战者的Snapchat估值也被减记一次，在最近一次融资中，富达基金作为投资人之一，让Snapchat的估值维持了上一轮所宣布的170亿美元。

除了它们，包括LinkedIn在内的公司股价也有动荡。曾经也是独角兽之一的在线人力资源公司Zenefits宣布裁员和更换CEO，可穿戴设备厂商Jawbone最近一次估值（相比上一轮）下调15亿美元，知名闪购网站Gilt Group在2016年1月宣布以2.5亿美元出售，在这之前，Gilt Group估值曾经达到6亿美元。

对于泡沫这两个字，硅谷是警惕和担忧的，你能在不少场合听到关于“我们是否处于一场泡沫中”的讨论。但警惕不代表清醒。从2014年开始，人人对独角兽概念津津乐道：估值超过10亿美元的技术公司越来越多。

《财富》杂志在2015年2月对硅谷超过10亿美元的技术公司做过一次统计，得出全球有80家独角兽公司；2016年2月，又盘点了一次，数字是173家。这本杂志引用调研机构CB Insights的数据称，在过去5年中，私人投资者共向初创公司注资3620亿美元。

2004年成立的Facebook在2007年获得微软2.4亿美元的投资时，估值150亿美元，但Facebook一直到2012年5月才上市，考虑到这家公司今天2760亿美元的市值，它给投资人带来的回报不言而喻。正是这个成功案例的刺激，加上可投资项目有限及担心错失丰厚的回报，成为投资人争先恐后推高独角兽公司的估值，并且容忍技术公司推迟上市的根本原因。至于技术公司为什么不愿意公开上市，除了上市环境在变差，不是因为上市后必须公开财报对股民负责，而是因为在融资形势一片大好的泡沫时期，独角兽公司根本不需要上市。

当然，投资人也承担着风险。所以现在它们冷静下来，开始将自己可能面临的风险降到最低。在硅谷，创业者和投资人之间的博弈、谁更有话语权，一直是个微妙的问题。显然从互联网泡沫后直到天使投资人这个角色被创造出来，创业者逐渐占据上风，Facebook的双层股权结构、不少公司创造出的“可转债”（convertible debt）融资方式都是创业者掌握话语权的表现。

不过，风水轮流转。CB Insights前不久完成了一份创业者和投资人究竟谁更有话语权的调查，结果显示，风向已经转回到投资人这里。

投资人要想办法让自己安全着陆了。对硅谷技术公司来说，类似Twitter的坏消息一个个爆出。

在一切还没有太糟之前，硅谷知名投资人Bill Gurley已经发出了警告，他在2015年夏天就在自己的Twitter中写道，投资人可能会专注于有竞争力、有盈利途径的商业模式。这对许多人来说是个巨大的转变。

要知道，在硅谷任何一个demo day或者技术公司CEO的公开访谈里，他们强调的都是增长速度。“我们现在还不考虑收入”是最经常说的话。

Dropbox和Evernote的问题都在这里。

估值被减记的Dropbox始终面对着一个问题—如何获得更多的企业级用户，以及把免费用户转化成付费用户。根据Dropbox在2015年11月公布的数据，Dropbox总用户量达到4亿，企业级客户仅15万，差距非常明显。

2013年Dropbox联合创始人、现任CEO Drew Houston就已经在TechCrunch Disrupt大会上宣布暂时不会上市，会把公司重点放在企业级用户上。直到2015年夏天，他对媒体承认Dropbox在销售方式上存在问题，例如他没有想好究竟是采用直销还是先与合作伙伴建立关系。可见其转变过程的缓 慢。

也许给Dropbox带来巨大改变的一件事情是2014年从已经被Google收购的摩托罗拉那里招来了时任首席执行官Dennis Woodside来担任首席运营官。在Dennis Woodside的LinkedIn页面上清楚地写着他到Dropbox工作的任务，其中一条是“为Dropbox增加收入”。在彭博社的一篇报道中，Dennis Woodside说眼下Dropbox最大的问题是让Dropbox的员工调整自己，包括那些只考虑产品本身，而不考虑如何销售的工程师们。

在这一思路指引下，2015年年底，Dropbox关闭了照片管理应用Carousel和邮箱应用Mailbox，理由是用户增长数据不如预期—说白了，它们不能赚钱。这家公司转向了企业级用户市场，把Dropbox Business改为Dropbox Enterprise，并且和Okta及其他身份管理服务提供商达成合作关系。

为了顺利上市，Dropbox替换了首席财务官，用摩托罗拉移动前首席财务官Vanessa Wittman替代了原首席财务官Sujay Jaswa。

相比动作迟缓而遭失败的Dropbox，Evernote在一开始就设置了盈利目标—它因为不切实际而没能实现。

Evernote前CEO Phil Libin曾在融资时告诉投资人，使用Evernote一个月的用户中愿意付费的比例为0.5%，使用一年的用户愿意付费比例会提升到8%，当时是2009年，Evernote已经有100万用户。按照这个计算方法，Evernote将在接下来的日子里获得稳定的收入。

一定是计算公式出了错：2012年，Evernote注册用户数达到3000万，2015年，这个数字是1.5亿，可Evernote没有再公布付费用户的数字。新任CEO Chris ONeill在上任时发表的公开信中说，他的任务仍是“产品和利润增长”。

Phil Libin参加硅谷的公开活动时，对观众强调创业一定要从一开始就有清晰的商业模式，而“最重要的不是你一开始怎么挣钱，而是当你逐渐扩张时，要始终想着这个问题，用户为什么要为你付费”。他说Evernote最初就想得很明白，不看好广告，而应该使用古老的用户付费模式，在一开始也收到了成效。

但正如他所说，在公司扩张之后，公司要继续回答“用户为什么要为你付费”的问题。所有的技术公司都会告诉你，用户会为好产品付费。

但一些行为却影响了产品体验。

Evernote曾经想办法把用户聚拢到Evernote和它周边的一系列软件上来—这些周边产品导致团队精力过于分散。硅谷技术媒体Business Insider在一篇分析Evernote问题的文章中采访了不少前员工，他们大多把公司的失败归结为“失去聚焦，导致增长放缓”。

“公司花了更多的时间在一些别的产品和功能上，反而忽视了笔记产品本身。”在Evernote笔记产品以外，Evernote旗下还有PenUltimate、Skitch、Evernote Food以及卖周边产品的Evernote Market。“没有优先级别，好像什么都要做”，前员工这么说。

《第一财经周刊》曾经在2015年年底采访Evernote设计总监John Barreto，当被问到怎么形容Evernote的企业文化时，他反问，“以前还是现在？”这位曾在苹果零售店负责艺术设计的设计师说，“如果说两年前我刚加入的时候，我想用‘合作、热情和开放；但现在，要形容这家公司的文化，我会用‘合作、热情和成熟。”John Barretto说。他用成熟替换开放，但这并没将这家公司引向真正的成熟。

Phil Libin那段在公司扩张后如何继续说服用户为你付费的话，也适用于GoPro。

这家公司的股价从发行价24美元跌落至现在的12.6美元。2015年12月，摩根士丹利将GoPro股票评级从观望下调为减持。

困扰这家公司的最根本问题还是用户，GoPro暂时还没能解决一个问题：如何将自己的消费者从极限运动爱好者扩展到更大众的人群。实际上在2015年GoPro已经打算将自己转型为一个生活方式品牌时，GoPro团队就表示内部正在做调整，但显然华尔街和它的用户暂时还不这么认为。

为了吸引更多普通用户，GoPro希望成为一个媒体公司，并且创造新的基于内容的商业模式。去年7月，GoPro上线了视频交易平台GoPro Licensing，允许经过认证的用户上传高质量的GoPro短片，出售自己的视频版权。

但这种媒体上的雄心壮志很快淹没在GoPro糟糕的产品体验上。摩根士丹利的那份评级报告中指出，GoPro产品在卸载、存储和编辑内容这些基本的功能上都存在问题。直到今年3月1日，GoPro才花了1.05亿美元收购两款视频编辑应用Replay和Splice，来弥补自己在视频编辑上的短板。

面对华尔街的质疑，GoPro创始人、现任CEO Nick Woodman承认公司犯了错误。2014年6月上市的GoPro称，在2014年表现良好是因为公司比较成功地执行了既定计划，2015年则犯了错误，主要是公司在市场投入方面不够充足。摩根士丹利也认为，GoPro在市场营销方面，包括产品发布时间和对消费者的回应都表现糟糕。

定价也出现了问题。Nick Woodman自己也认为，GoPro存在定价过高和同一产品线内产品过多及混乱的问题，“如果你给消费者过多选择，他们往往会迷惑，结果导致什么都没有买。”

无论是产品质量还是市场营销的错误，都显示出这家公司在内部管理方面出现了不小的问题。公司的第四号员工Justin Wilkenfeld告诉《第一财经周刊》，公司内部在扩张过程中多次经历重组，因为人员快速扩张确实会导致公司管理和沟通效率降低。

对这些公司来说，必须面对的是跨过初创公司这一步后，如何让公司运营更有效率。扩张和人事变动往往会带来组织架构重组。以Airbnb为例，虽然它目前处于所谓硅谷独角兽的第一梯队（盈利和融资均暂时不是问题），但根据《第一财经周刊》了解的消息，Airbnb近年来几次经历公司组织架构重组，仅就中国市场来看，中国办公室的汇报路径并非直接回到旧金山总部，而是必须先绕道去亚太总部新加坡办公室，造成“每件事情都有很多人参与进来，进展缓慢。”

我们回头再看看Twitter。杰克·多西拿出自己的股票未必能稳定Twitter高层们的心，因为Twitter需要的不止是信心，更是用户。用户增长停滞，是Twitter最大的麻烦。

Twitter这个产品从创立之初至今一直被赋予不同的属性。联合创始人之一杰克·多西坚持认为他对物流分发的思考创造了Twitter的概念，他希望Twitter的作用是让朋友知道你在做什么；而曾经做出博客平台Blogger（后卖给Google）、离开Twitter后又创立写作平台Medium的另一个联合创始人Ev Williams更像一个媒体人，在他担任CEO期间，Twitter强化了分享新闻和信息的作用；Twitter前任CEO Dick Costolo强调的是娱乐性（也许与他曾是个喜剧演员有关），例如在他担任CEO期间，正是短视频应用Vine开始流行、Twitter与NBA及好莱坞关系亲密的日子。

Twitter到底是什么，连Twitter自己也是迷惑的。杰克·多西在2011年一个公开场合被问到这个问题时，他的回答是，“我不知道，这取决于你怎么用它”。另一个联合创始人Biz Stone也在2012年参加一个公开活动时说，不少分析人士都认为Twitter看上去并没什么用处，“没人觉得Twitter是个好主意，但我记得Ev Williams说，冰淇淋也没什么用处，难道我们就应该禁止冰淇淋或者其他只是好玩的东西吗？”

可问题是，Twitter已经变得不好玩了。

2016年3月，英国《新政治家》杂志副主编Helen Lewis写了一篇文章，她从一个用户的角度回顾了自己使用Twitter近十年来的感受。“一开始的几年里，Twitter有趣且自由，有关于游戏的标签，名人们会在Twitter上回复你，甚至在深夜你还可以和政治评论家讨论政策问题，和你从小就喜欢的音乐家聊音乐。”

不幸的是，过度的“自由”看上去毁了用户体验。你不能再@任何人评论什么，特别是名人，除非你想招致他的粉丝来攻击你。”Helen Lewis写道，一个用户在Twitter上说什么，更像是对着空气说话。Twitter没有对恶意言论甚至恐怖分子的帐户作出及时管理。2015年年初，当时担任Twitter CEO的Dick Costolo给全体员工写了一封信，宣布将清理Twitter上的恶意言论。他在信中写道，“用户每天在Twitter上会面对恶意言论，而我们没有及时清理，这导致我们一直在失去用户。”

杰克·多西重返Twitter后，在产品上做了不少改变。2015年10月，Twitter增加了Moments功能，希望让用户在关注重大事件和突发新闻时更方便；不再将内容长度限制在140字以内—这看上去是个相当失败的抹杀差异化的做法；改变时间线排序方式，通过算法为用户定制感兴趣的内容而不再按照时间倒序方式排列。当然，为了开源节流，Twitter也宣布了裁员。

这些做法没起什么作用。用户活跃度下降和新用户增长停滞已经是不争的事实。2016年2月，Twitter发布2015年第四季度财报显示，截至2015年12月31日，Twitter月平均活跃用户为3.2亿人，较上年同期增长9%，与上一季度持平。

“与上一季度持平”，看起来短短的几个字对一个技术公司来说却是致命的，它说明Twitter在新用户增长方面停滞了。

在离开Twitter后，Dick Costolo接受过硅谷技术媒体Re/code的采访，当被问到“如果可以重来，你会改变什么”时，Dick Costolo说，“首先，一定会收购Instagram。我们谈过，Instagram不同意，可是扎克伯格就谈成了；其次，在意外界的说法，我一直对内说做好产品，不要管外面说什么。但其实当外面有铺天盖地的报道说我们的问题时，我们却没有发声，别人很自然地会拿着那些问题来挖Twitter的员工。”

他无不惋惜地说，“你总是会犯错的。而且总是到错了的时候才发现。”

只有当问题被确定为一个问题时，人们才会开始思考究竟发生了什么，而此时往往已经有些迟了。

在这场疯狂的竞赛中，这些硅谷技术公司们被自己和投资人的欲望拉进了独角兽俱乐部。在相当长的一段时间内，硅谷的话题被铺天盖地的融资新闻和天文数字所覆盖，投资人对盈利要求趋紧导致很多人忽略了一个公司应该关注的根本问题：用户。

“我一直非常抗拒独角兽这个说法以及它所意味着的一切，估值不应该是衡量一个公司的标准，”已经辞去Evernote CEO的Phil Libin说，“对一个技术公司来说，最根本的问题是，有没有用户和怎么赚钱。”