青海销售：这里的改革静悄悄

○ 文／王振江 刘建平

青海销售：这里的改革静悄悄

○ 文／王振江 刘建平

● 改革顺应了民意，员工工作起来心满意足。 供图/青海销售

顺应民意，兼顾各方利益，又有足够的耐心，中国石油青海销售两级机关瘦身改革波澜不惊。

如提效、迎战低油价为目的，推出的机构和用工制度改革，似乎注定会引来一场不大不小的“地震”。

青海销售4月完成的这场改革，包括多个机构裁撤或合并，还配套出台了以“有偿解除劳动关系、停薪留职、退休、提前离岗”为主要内容的员工退出机制。由此，不但促成39人分流转岗，还让多达31名的副处级以上的干部，多达132名的老员工、长期在册不在岗的老弱病残人员，立刻有了日后三年内要么离岗、要么自谋职业，要么进入社保的压力与危机。

然而，出人预料地是，如此大动作改革，不但没有发生所谓的“地震”，而且推进得十分顺利，用一些员工的话说这是一场静悄悄改革。果按着传统的惯性思维来审视和打量中国石油青海销售以“瘦身”、

老企业各种矛盾突显

青海销售是一家有着62年历史的老企业。然而，随着国民经济的高速发展，特别是随着市场竞争的日益激烈，老企业固有的矛盾和有这些矛盾引发的许多问题越来越显性化。

根据2015年完成的一组统计数字表明：全青海销售员工平均年龄37岁，其中50岁以上的老职工占到了职工总数的13%。不可否认的是，在过去的日子里，这些老职工 “献了青春，献子孙”，为青海销售的发展立下了汗马功劳，且大多数人至今仍为了企业的发展要鞠躬尽瘁。

但岁月不饶人。付荣——青海销售人事处处长告诉记者，因为长期高原工作的缘故，如今，这些老职工相当一部分人患有高血压、高血脂、心脏病等心血管疾病。

有病、年老就需要照顾，但就青海特殊的地理环境和气候而言，又唯有省会西宁是一个居住环境较好的地方，且不断吸引员工，特别老职工来此聚集。如此一来便导致一种“洼地”现象出现：一方面省级机关和西宁分公司因员工扎堆流入，形成“大机关”、“大后勤”效率低下，想“瘦身”而不能；另一面果洛、玉树、黄南等一些偏远公司岗位缺人，时常面临无人可用的窘境。

还有比这更要命的。由于后勤机关和一线员工老化严重和一些老员工只能等到法定年龄才可退休和离岗。公司的创新发展也遇到了新问题：一方面，随着互联网、大数据、信息高速公路等新技术新知识在企业不断被应用，急需跟进实现新发展，却因为队伍知识老化和身体状况欠佳而不能；另一方面，想引进一些年轻且有知识的大学生、专家进入公司，却受到控员增效政策和用工指标限制而步履艰难。不仅如此，一些在岗的年轻大学生，还因为员工队伍更新缓慢，升职、提薪遥遥无期，而选择“逃离”。其中，前面提到的果洛、玉树、黄南等偏远的分公司，近三年大学生和一线员工流失率甚至达到了60%到80%。

严酷的现实，引发了青海销售员工的深度思考。特别是2014年以来，国内国外成品油价格跌荡起伏，省内一些工矿企业纷纷停业和关闭，促成成品油市场销售由原来的“高油价、高增长、高利润”转入“低油价、低增长、低利润”。这让越来越多的员工看到了一个现实：青海销售的红利在于改革。后退没有出路，不改革只有走向衰亡。于是，员工们开始希望改革，开始大声呼唤改革，一时间改革成为了时代的最强音！

成品油市场由“高油价、高增长、高利润”转入“低油价、低增长、低利润”。这让员工看清现实：青海销售的红利在于改革。

润物细无声的耐心

改革虽然是员工们的共同呼声，但改革过程未必能得到所有人的理解和认同，需要我们既要有壮士断腕的勇气，又要有润物细无声的耐心，否则成果就会打折。

由此，青海销售在改革中一直遵循了这样一套程序：先召开一般会议就改革的方向和目的向干部员工吹风，以营造舆论并让其充分发酵。然后责成有关部门就舆论的焦点和难点展开调研摸底，并形成初步的改革方案交由相关业务处室、省公司班子成员、职工代表依序进行讨论。讨论结束，相关部门再根据讨论结果对改革方案进行补充、修改。党委书记虎仁山说，此次改革，青海销售围绕总体方案先后出台了一系列配套政策，而每一项政策的成型事先几乎要按上述程序几易其稿。最终形成的每一项改革方案文字并不多，但与改革方案配套出台的相关细则、说明、解释则常常要达几十页上百页。不仅如此，还要考虑到“有偿解除劳动关系、停薪留职、退休、提前离岗”等项改革的高度敏感性，考虑到改革后一些部门的工作流程、考核机制、经营模式、管理职能等都要发生相应的变化。每一项改革的出笼前不但要充分听取法律顾问的意见，以期做到有法可依，有章可循，而且要跟进建立一系列适合改革后运行的相关制度，以确保改革成果的巩固和延续。

兼顾企业和员工的利益

在具体的实施过程中，青海销售自始至终坚持了一条原则：自愿、平等、公开，坚持以最大限度满足大多数人的利益诉求为着力点。例如：针对提前退休人员，公司考虑到他们对企业的贡献，有关政策专门做了这样的规定：退休后，不但可以提前进入社保，而且可以从企业得到多达1.2万~6万元的一次性经济补偿。再比如：针对提前离岗人员，相关配套政策也十分明确：男满52岁、女满47岁的合同化员工，只要提前离岗不但可享受100%的工资和相当于绩效奖金60%的生活费至青海省规定的退休年龄，而且在离岗至退休期间可享受公司统一组织的工资调标。若本人愿按青海省规定的年龄退休（男55岁、女50岁），便可以一次性获得公司发放的6万元经济补偿。

此次改革，因机构裁撤与合并，39名年富力强且有着丰富机关管理经验的年轻干部被迫转岗，被认为是最可能引发不稳定的因素。由此，公司与机构裁撤合并同步推出了一项新政：分期分批让他们到基层一线和边远分公司挂职交流，以对其进行多岗位锻炼和培养。如此以来，这批年轻干部的转岗问题不但顺利得到了解决，而且因为挂职交流有机会将机关的好思想、好做法带到了基层，促成了一线库站管理水平的提高和个人聪明才智进一步发挥。

青海销售大变样

在湟源分公司的汇源加油站，记者见到了该站的经理宋斌。宋斌就是此次改革后被分流的一名机关干部。转岗前，他是仓储环保处稽查队的一名干部，稽查队裁撤后，他也有过暂时的失落。2014年底转岗来到汇源加油站交流出任经理，他仿佛获得了新生。走马上任后，他不断通过创新管理和经营方法不断提升销量。结果到2015年底，该站的成品油销售便走出低谷，一举由上一年的3.5万吨跃升至4.1万吨。

不仅是宋斌，如今的青海销售已经大变样。青海销售原有的仓储公司、稽查大队被悉数撤销；原有仓储分公司直管的4座油库，则实施属地管理，或由仓储安全环保处直管；原来的非油公司、中央仓、润滑油公司则合并经营，两级机关的管理更扁平和高效，“小机关大服务”变成现实；青海销售新退休机制的实施，特别是“总经理助理57岁，处级男55岁，女50岁可选择转岗或离岗”；“老员工男55岁、女50岁可以提前进入社保”等政策的推出，让机关干部“只能上不能下”、“只能进不能出”的顽疾得到了治愈，让基层一线员工年龄偏大，年轻干部上升通道不畅等难题得到了有效化解。

责任编辑：周志霞

znzhouzhixia@163.com

编 后

改革成功背后的思考

正如文中所说，青海销售如此大动作的改革，非但没有引发“地震”，还进展得如此顺利，成功的背后不得不让人多些思考。

首先，青海销售这次改革，之所以敢于在前人想改而不敢改的大背景下推出，一条重要的理由就是改革的设计者和操盘手，从开始就很好地洞察并顺从了民意。正是有了这种民意的支持，才让新领导班子上任伊始就敢于“瞪大眼睛挖潜力，硬起手腕抓改革”。

其次，虽然改革是民心所向，但一碗水怎么端平？是青海销售需要解决的事情。对此，青海销售做到了润物细无声的耐心，先从调研摸底开始，再形成方案一次又一次地进行讨论，更重要的是出台了一系列配套政策，几十页、上百页的文字处处体现出青海销售改革所倾注的心血。努力付出了，员工不认可都难。

再次，青海销售抓住改革中的难点问题，自始至终坚持自愿、平等、公平，坚持以最大限度满足大多数人的利益诉求为着力点。对于那些“丢官”、转岗、离岗、提前退休尽自己所能地给予更好的安置。这也是青海销售此次改革成功最为关键的地方。

说到底，青海销售机关瘦身能取得这么好的效果，与领导班子的公道正派，议事高效、民主、阳光分不开。特别是因为民主，改革最终不但得到了广大群众的信任和拥护，而且使得这场改革悄然有序。