ERP实施过程中关于基础数据的那点事儿

邓俊杰

一、引言

水开了却发现没有面条。你遇到过这样的尴尬吗？

英国查理国王准备拼死一战了，出征前命令车夫钉马掌，后来才发现少了一个马蹄钉，但如此紧要关头，也只好骑着少了一个马蹄钉的马出战了，战斗过程中因少了一个钉子马掌掉了，马摔倒了，战争输了，国家灭亡，连从头再来的机会都没有了。漫长的历史中，有多少战争毁于关键性的基础工作？企业ERP项目的实施，丝毫不亚于一场战役，对基础工作的不重视，浪费了多少企业的宝贵时间？

二、背景

本文所述企业是一家湖北的民营上市公司，从事武器装备的研发、生产与销售。技术水平国际领先，市场占有率居世界前列，拥有良好的社会口碑和业界影响力。企业前期属于高速发展期，现阶段企业发展趋于平稳，各类问题突显，企业规模已经扩大，市场已经打开，组织架构和人员已经扩张，且流程繁杂，企业意识到此问题的重要性，着力加强内部管控。利用各种手段加强管理，特别在信息化建设方面不遗余力，持续投入，引进了很多国际先进的信息系统，企业领导希望通过先进的管理理念与工具支撑企业的持续发展。其中ERP项目就是企业信息化规划的一项重点任务。

笔者作为企业的信息化负责人，全程负责了ERP的实施工作，整个实施过程用一场战役来比喻毫不夸张。

三、基础数据呢？

项目启动伊始，领导高度重视，成立了项目组，举行了誓师大会，人员培训、需求调研、方案研讨、系统配置及集成测试等各项工作如火如荼，一切看上去都很美好，各部门摩拳擦掌，只待一声令下，项目全面上线。

预备

开始

“等等，你们的基础数据在哪里？”全傻了……“基础数据？不知道在哪里，可能散落在民间吧。”

“没数据系统怎么运行？”

“数据量很大！数据沉淀！数据变动！数据收集难！”

“好了，别扯了，把项目暂停掉吧，什么时候整理好，什么时候再上线。”就这样，由于基础数据没及时到位，诺大的一个ERP项目戛然而止。企业信息化领导小组痛定思痛，下决心好好整治一下基础数据那点事儿。

实施ERP所需要的基础数据包括：物料主数据、BOM主数据、供应商主数据、采购信息记录、工艺路线、工作中心、客户主数据和期初库存数据等。

经过分析，此次数据整理的问题的主要是物料主数据和BOM主数据，那么原因在哪里？总结归纳为以下几点。

1.对基础数据重要性的认识不够

ERP实施上线，被认为是上层建筑的事，项目实施组把精力放在流程构造和系统实现上，忽视基础数据的重要性。

2.数据基础薄弱，历史遗留问题多

（l）物料编码混乱，一物多码、一码多物情况严重。

（2）物料描述不规范。

（3） BOM层级关系不明确。

（4） BOM不完善，无法准确指导生产，生产靠经验。

（5）历史老旧产品无BOM。

（6） BOM版本管理混乱。

3.标准化工作欠缺，数据归档不严格

企业有标准化管理，但执行不彻底，长期随意性工作降低了标准化的执行力度。执行过程缺乏信息交流，形成了信息孤岛。企业属项目型研发与生产，项目时间紧，技术状态不稳定，产品生命周期短，历史资料管理不规范，绿色通道横行，诸多原因导致各项基础数据不齐、不准和不及时。

数据的档案管理、版本管理缺乏有效地工具或手段进行归整，导致很多历史数据找不到、对不清。标准化工作的缺失最终导致的是数据质量不高，收集到的数据无法使用。

4.信息系统衔接出现问题

企业前期在研发中心上线实施了PDM系统，作为一个项目研发型的企业，PDM是数据的源头，研发用的物料编码与BOM都来自于PDM。而ERP实施时，PDM还处于上线初期，基础不牢靠，很多制定的数据规范还未能得到彻底落实。同时PDM重点在于对研发过程的管控，特别是对在研产品的管控，对历史的数据资料没有完善。ERP是业务与财务一体化，要求对生产资料和业务流程进行全面管控，与PDM在管理重点上有差异。另外两套系统之间的数据接口设计也未能经受考验。

5.实施过程管控不及时

ERP实施工作的计划性很强，对时间节点的把控很严格。但往往严苛的实施方法论忽视了被实施个体的差异，也忽视了对每个节点提交物的检验以及风险的及时提示。

正是因为如此，实施组经验的缺失导致了对基础数据整理工作的忽视。仅仅只是向各个部门交待了一声“要整理数据”，提交了几个表格而已，没有深入了解数据整理的状况以及整理过程中的问题，过程的失控最终导致项目的失败。

四、欠账迟早是要还的！

项目上线的第一次流产有方方面面的问题，不管怎样，项目终归是无法一次性顺利进行了。于是企业项目组只好请退实施公司的人员，自己关门好好整理基础数据了。怎么整理？摆在项目组面前的就像是潘多拉的魔盒，盒子就摆在那，谁都不敢打开，因为大家都知道打开盒子意味着什么。

还是得开。打开了，盒子里装的是企业多年沉积的流程问题、标准化问题和档案管理问题，乃至部门间的职责划分问题、推诿及扯皮的积怨和日常工作的陋习，甚至还包括企业为了抢进度的利益问题、人力管理方面的问题等。

仅仅只是要收集一下基础数据，涉及到的困难就让人却步。企业的运营环环相扣，历史沉淀深难见底。各部门在讨论未来的流程设计的时候都口若悬河，畅想未来，但实际涉及到自身工作的时候又都本位主义，极力自我保护，生怕揭开了身上的创疤。这也就是为什么在讨论ERP流程方案的时候很顺利，而实际上线运行的时候却步履蹒跚的原因了。

前期企业为了发展，不计成本、放任自流，但代价就是：企业发展进入平稳期后问题加速显现，失控的后果就是禁锢企业的再次腾飞欠账欠多了，最终还是要还的！就像打开了盒子放飞了妖魔，也必须收！endprint

怎么收？项目组破釜沉舟，向企业最高领导层争取到了极大的权限，多次召开高管会议，将面临的问题和解决问题的决心都摆在了桌面上。这次要治的就是顽疾的根。

1.制定详细数据整理计划，将数据整理工作全面铺开

用项目管理的方法整理出详尽的数据整理计划，确定数据整理的范围，明确数据整理的方法，规定数据整理的时间，列明各时间节点的提交物，做好各项预警方案，用标准的项目管理方法来管理此次数据整理工作。

2.成立数据小组

企业针对于基础数据长期暴露的问题，调配人员成立信息化数据小组，作为企业固定的组织机构，明确数据小组的工作权责，全面负责标准化与信息化的具体工作。由数据小组领导组成数据整理项目组，企业各部门抽调专职人员参与，明确各项工作责任人，保障任务的明确与沟通的顺畅。

3.从源头着手，重点通过PDM进行突破

PDM是部门级的应用，解决研发部门在研和在制品的问题。但PDM也是数据源头，为满足ERP应用需要，必所有物料须从PDM导出，所有BOM都来自于PDM，一物多码或者一码多物的情况要在PDM阶段就予以杜绝。

仓库的大量呆滞料也来自于研发设计阶段选型时所产生。所以要建立物料选型与管理制度，安排专门的物料管理员，管理优选库，对任何的新增物料进行评审管控，向研发工程师实时共享仓库料，要求设计时尽量消耗存料。

梳理BOM层级，由于企业研发产品涉及多个专业，跨越不同的研发部门，因此必须厘清各部门的研发范围及职责，从而明确BOM层级，制定BOM层级规范。整理出在研及在产项目清单，列明项目负责人，要求限时归整所有项目的物料清单及BOM结构，加强标准化管理及版本管理。

制定时间表，明确责任人，整理历史项目、产品的基础数据，特别是在售的或返修的产品，以及仍在用的零部件。

4.制定数据管理规范，加强流程管控

（1）制定及落实标准化规范。利用ERP实施上线契机，按照ERP主数据的要求，归整包括物料、BOM、价格、财务往来和库存等相关信息的标准化规范，查遗补漏，完善数据标准制定。根据现阶段的实际要求，完善标准化体系，制定了《BOM管理标准》、《CIS库管理标准》、《PDM数据标准》和《ERP主数据标准》等一系列标准管理制度。

（2）加强标准化审核。数据小组承担企业级标准化审核工作，研发、工艺和物料等具体业务的审核也统一由数据小组进行汇总管理，在信息系统中予以记录。将标准化工作植入到研发、生产、采购、质量和仓储等全生命周期的管控中。

（3）加强数据归口管理。原先图纸和清单等文件下发到生产和采购等相关部门，导致文件版本混乱，数据难统一。经过调整，规定数据小组成为所有数据的唯一出入口，研发数据只能发给数据小组，由数据小组进行标准化检验过后，进行归档再分发相关部门，归整数据来源，加强版本管控。

（4）深入业务、优化流程。数据决定业务，业务基于数据。抛开数据单纯谈业务是空谈，将数据融入到业务中再对前期制定的业务流程进行探讨，以实用为出发点优化流程，避免让流程成为形式，反而成了推卸责任的机会。数据要完善、标准，流程要快捷、实效，往往会产生矛盾，此时就必须让流程更有弹性、数据标准更实用、业务人员更有担当。

（5）充分发挥信息化效能，加强过程管控。企业现有严格的标准化体系，主要问题是执行不彻底。在此情况下，根据企业发展现状，加大现有信息系统的深化应用，达到贯彻标准化管理的作用，尝试挖掘PDM/CAD/SVN/OA/SDM等信息的功能，充分发挥效能，解决信息不对等、沟通不畅、版本控制不严和归档困难等问题。

同时针对于前期过程管控不严格、风险提示不及时的问题加强对执行过程的管控，通过信息系统的固化业务流程，避免线下随意操作，规范个体行为，出现预警及时处理。最终让正确的数据欢畅地运行在各个信息系统之间，剩余的数据整理工作就是在现有信息系统中“摘收果实”而已。

五、回来吧，我们已经准备好了！

经过一系列的整顿，耗时六个月，基础数据的整理工作终于告一段落，基本可以满足ERP的实施要求。实施公司项目组终于回来了，最终项目得以成功上线！

在此期间，数据整理项目组标准化物料主数据65000多条，在研和在产BOM主数据200多个，涉及的下阶BOM数据4000多，历史BOM主数据50多个，为研发设立优选库物料3000多种，消除一物多码800佘项，盘查出大量库存呆滞料，并对呆滞料进行研发再设计、生产再利用或变卖处理。基础数据的整理倒逼、推进了PDM的运行，打通了研发与制造的信息沟通渠道。统一了各项数据规范，明确了各部门相关的职责，理顺了流程，辅助各部门加强了内部管理，解决了大量部门间因为职责不清而发生的历史纠葛。同时，对新数据、新项目都严格按新的规则运转，提高了效率。此次对基础数据的整理，为了获取标准、及时和全面的数据，全面建造了企业流程运转的新秩序。

六、细节决定成败，基础决定高度

最终项目的成功上线，只能庆幸调整及时。目前，无论是企业还是ERP厂商在推行ERP系统时，都从“高、大、上”着眼，重点在构思信息化愿景，推行战略支撑、流程疏导和辅助决策等方向。殊不知最基础的数据可以让这些美好的规划付之东流，正所谓“三分技术、七分管理、十二分数据”。

经过此次实践证明，主数据已经成为制约ERP项目成功上线的一个瓶颈。对基础数据重要性的认识不清，对陈年旧账的梳理不清，以及对挑战陋习的决心不定，都会对最终的成效产生决定性的影响。

许多ERP上线失败的案例，相当比例是由于基础准备工作上出了问题，数据的不准确、不全面和不及时，数据管理的不记录、不规范和不标准，在此情况下仓促上线，ERP运行过程中势必会充分暴露问题，导致推行困难。ERP的重点在于业务与财务的一体化，任何一根线头都会扯出一大串，系统实现的业务流程具备严谨的逻辑性，哪怕一个小小的问题都会牵扯出企业运营管理中的大问题。

健康的基础数据要求“准确、及时和全面”，数据严格执行标准化，版本档案明晰，归口统一，存取数据流程清晰。因此，企业实施ERP，基础数据是细节，但也是关键！在全社会大谈大数据之前，请先谈谈基础数据，细节决定成败，基础决定高度，基础数据，重之又重！endprint