公立医院全成本核算的实施现状及完善策略

艾铭霞

公立医院全成本核算的实施现状及完善策略

艾铭霞

全成本核算是新医改制度下科学管控医疗资源的新方式，其不仅能促进公立医院进行科学预算与收支管理，还能站在成本角度对医院核算进行合理控制。基于此，本文将结合公立医院全成本核算的实施现状，提出针对性完善策略，以期促进公立医院健康、快速发展。

公立医院；全成本核算；医院管理

新医改制度对公立医院的会计管理、财务管理提出了更高的标准，全成本核算旨在从不同角度强化对成本运行过程的全面控制，这种全新的管理模式对公立医院的健康发展有重要作用。

一、公立医院全成本核算的实施现状

1.成本核算分析体系不完善

公立医院成本管理是一项涉及面广、非常复杂的系统，现阶段，我国大部分公立医院开始实施成本核算制度，但缺乏对成本分析重要性的认识。大量实践证实，科学的成本分析是医院开展成本控制工作的关键。纵观我国公立医院的成本管理现状，成本分析结果缺乏指导性意义，无法全面反映管理实践中存在的问题，成本分析与管理实践相脱节，导致成本核算分析不完善。

2.成本核算单元、人员编码不统一

成本核算单元是开展全成本核算工作的基础，是所有数据的终点，若成本核算单元不统一，将直接影响数据分析的真实性。公立医院成本核算单元存在的主要问题包括：①医院成本核算单元有多套体系，财务部门、人事部门、资产部门等名称不统一，这在大型综合性医院较为突出，严重影响成本核算工作的顺利开展。②科室更名或增减缺乏统一管理，成本数据缺乏真实性。另外，人力资源成本在医院成本中所占较大比重，若人员编码不统一，势必影响成本核算的准确性。因此，做好人员变动管理，强化人员编码是归集人力成本的重要环节。

3.管理流程问题

做好流程管理是开展全成本核算工作的前提，但目前，公立医院管理流程比较混乱。例如，医技科室开单、科室不用但仍有开单、科室有收入无开单等。在未开展全成本核算时，流程混乱问题不突出，一旦开展全成本核算，流程问题就凸显出来，若不及时纠正，将会严重影响全成本核算的准确性。

4.奖惩制度不合理

奖惩制度是开展全成本核算的外部保障，但在具体实践过程中，部分公立医院未建立科学的奖惩制度，进而影响了前期数据的有效利用；部分医院虽然制定了完善的奖惩制度，但制度与医院实际相脱节，制度得不到有效执行，流于形式。

5.核算人员综合素质有待进一步提升

成本核算属于一项专业性高、复杂、艰巨的工作，其对工作人员技术标准要求比较高，需要相关从业人员具有较强的业务能力与丰富的知识水平。但目前我国公立医院缺乏精通医疗知识的专业财务人员，部分财务人员缺乏创新意识与管理理念，工作质量低下，效率不高，很难进行全面、准确的全成本核算。另外，公立医院的信息化基础建设事业比较薄弱，HIS系统存在一定程度的不足，无法与财务系统进行有效对接，信息共享程度较低，严重制约全成本核算的开展。

二、公立医院全成本核算的完善策略

1.完善成本分析，强化分析结果的利用

新形势下，公立医院必须积极完善成本分析制度，加强医院科室分析、战略分析、成本习性分析以及可行性分析，提高分析的针对性与时效性。①积极进行全成本分析。医院不仅要加强科室成本、总成本核算，还需对诊次成本、病种成本、服务项目成本等项目进行核算，从而全面对应不同资金、不同科室的具体资金消耗情况。②建立健全成本预测分析系统，以此为依据，对不同成本的具体情况进行全过程控制。③完善成本分析报告体制，应定期对医院全成本核算情况进行汇报，针对结果分析原因，提出解决对策。④通过量本利分析、结构分析、趋势分析等方式，预测成本数据发展趋势，深入探究医院内部结构的合理性，全面提升医疗服务水平。

2.统一成本核算单元、统一人员编码

在开展全成本核算的前期，需重新理顺医院成本核算科室，重新编码。结合梳理结果，协调各部门工作，尽可能按照梳理结果开展工作，若无法开展，则需做好不同科室的对应关系。与此同时，完善公立医院科室增减变动体制，在制度层面上保证核算阶段变动科室与核算科室相对应。为了准确分摊间接成本、准确归集人力资源成本，必须统一人员编码。

3.规范流程

公立医院需成立专门的全成本核算小组，院长任组长，医务部、财务部、设备部、护理部等部门领导人任小组成员，在专门组织机构领导下，积极开展全成本核算工作。与此同时，公立医院需结合自身业务量、规模等情况，安排专职核算人员负责数据收集、成本分析、编制报表等工作。另外，在其他部门还应设立兼职核算人员，从而保证数据收集工作的有效开展。同时，公立医院应做好全成本核算的宣传工作，使医务人员真正认识到全成本核算的重要性，增强医务人员忧患与节约意识，将成本核算与医院考评结合起来，全面调动员工参与积极性。

4.积极打造综合能力强、专业素质高的财务队伍

随着知识经济时代的到来，公立医院发展对成本核算人员综合素养提出了更高要求，必须全面提高核算人员综合素养，提升工作人员的职业素养与专业技术，以更好地满足医院发展需求。公立医院应加强工作人员岗位技能与业务水平培训，通过“引进来与走出去”相结合的方式，建立工作人员培训常态运营管理机制，建立学习型队伍。对相关工作人员进行季度、年度考核以及日常岗位练兵，积极开展知识能手、先进工作者、岗位红旗手等活动，突出实用性岗位技术的培训力度，并通过师带徒活动、技术讲课活动，提升相关工作人员业务专业技能。加大公立医院全成本核算人才队伍建设力度，优化人才结构，实现核算人员之间业务水平、专业技术、年龄等之间的平衡。制定合理的成本考核指标，临床科室应在全成本基础上，按照可控成本进行核算，而预算管理则是行政部门开展全成本核算的最有效途径。建立健全完善的奖惩机制，对考核不达标的科室，要给予一定经济处理，对成本管理良好的科室，不仅要给予合理的物质、精神奖励，还应在学习培训、工资晋升、职称评聘方面优先考虑。

5.强化医院信息化建设力度

公立医院还应加大信息化建设力度，充分运用高新科学技术，提升成本管理绩效。公立医院需结合自身运行情况，积极引入先进的科学技术与成本核算软件，并将医院HIS系统、财务软件以及技术人员工作系统有机结合起来，全面提升医院数据的精确度与准确性，并加强不同科室信息之间的交流沟通，全面提升成本核算质量，促进医院良好运行。

结语：

综上所述，在医疗体制改革深入发展的今天，公立医院应积极拓展成本管理的内涵与外延，积极开展全成本核算管理，实现对医院全要素的过程控制，进而促进医院经济效益、社会效益的共同提升。

［1］汪丹梅，谭彦璇，唐宝国.从事后核算到过程控制的医院全成本管理研究［J］.会计之友，2014（4）.

［2］董飚，何寿伦，刘青梅，等.新医改背景下的公立医院成本控制［J］.中国总会计师，2014（11）.

［3］韦健，王晓飞，蔡晓锋.新财务会计制度下医院成本核算的探讨与实践［J］.中国医院管理，2012（4）.

（作者单位：青岛市海慈医疗集团）