激励机制用于企业人力资源管理的实践探究

杨 静

(硅湖职业技术学院, 江苏昆山215332)



激励机制用于企业人力资源管理的实践探究

杨 静

(硅湖职业技术学院, 江苏昆山215332)

人才是企业的宝贵资源，是企业软实力的重要内容，如何将“人”用好，是每个企业需要用心思考的课题,“激”是鼓励、使用人才的有效办法，如何“激”，“激”的方式，“激”的效果如何都需要企业建立科学合理的规范和制度进行保障、加以实施;分析了人才激励机制对在工商企业管理中的作用以及当前企业人才激励机制的不足，提出完善工商企业人才激励机制的建议。

用人激励机制； 人力资源管理； 实践研究

为了不断提高竞争力和扩大企业经营，人力资源在企业发展中发挥的作用是非常关键的。人力资源既是重要的资源，也是昂贵的成本。成本资源是企业运营和生存需要倍加关注的环节，因此，如何运用和充分利用人力资源，将成本控制好，并产生最大的效益，是工商企业管理需要认真思考的问题。

一、国内外人才激励机制对比

(一) 国外人才激励机制

以发达国家的人才激励机制为例，经过长期的人才激励研究，国外的人才激励机制拥有着较为完善的理论和系统，在提高工作绩效、调动人才积极性、主观能动性上取得了很好的效果。

薪酬激励。利用薪金、股票、期权、养老保障等与员工切身利益密切关联的酬劳，将员工与企业利益联系在一起。

支配权激励。给予管理层充分的权力，形成决策者和管理者之间的契约，管理者保证企业效益的最大化和效率的最大化，决策者保证将决策管理权的大部分交给管理者，只留下剩余索取权。这样管理者的参与企业经营的积极性会增大，更加有利于企业运营。

精神激励。给予员工努力工作的奖励并给予职业上升通道，包括声誉、名誉、地位、职位等，提高员工对企业的忠诚感和自豪感。

聘用和解雇激励。这种方式是与企业声誉紧密结合使用的，当企业声誉非常好时，解聘和雇用对于员工来说，是至关重要的激励手段。

(二) 国内人才激励机制

我国激励机制起步较晚，在完善程度上与国外发达国家存在一定差距。但是经过多年的探索与创新，也取得了很大的成效，包括：一是目标激励。设立奋斗目标，号召员工为了目标而努力，带着动力、压力和责任，汇聚各方力量而奋发向前；二是尊重激励。对职工加强人文关怀，包括尊重、关怀、信任、鼓励等。调动员工的主动性和积极性；三是树立典型。这种树立典型的激励是引起员工崇拜和追随的动力，并通过榜样的力量来形成感染力；四是奖励激励。奖惩条例的设置就是通过精神奖励、物质奖励等方式实行从组织向个人进行有效管理的方法[1]。

二、人才激励机制在企业管理中的作用

激励机制是企业管理的主要部分之一。企业管理的重要和难度，在于企业要将管理职能发挥到最大，就要不断加强各项内容的管理水平，并且将各个环节的作用和职能串联在一起，实现总体上的管理水平的提升，激励机制在企业管理中是不能缺少的部分，发挥企业管理职能就必须要将人才激励机制发挥到极致。

激励机制维系着员工与企业的关系。员工加入企业后，企业与员工按照契约进行合作，这需要一个磨合的过程。员工从个体转变为企业的细胞，这是一个转化过程。在企业架构中，员工的个体具有很大的差异性和复杂性，企业的组织架构也不是很完善和科学，这就容易导致在磨合过程中发生冲突。如何化解这种冲突，需要激烈机制进行融合和润滑。

激励机制调动了员工积极性、主动性，提高员工职业感、使命感、责任感，增强企业发展动力，促进企业良性运营和可持续发展。激励可以促进员工的工作激情，这是通过心理学实验研究验证的。人的行为很大程度上与心理有关，欲望产生动力，动力促成行为，当员工对需求有渴望实现的想法时候，激励机制可以帮助他们完成这个实现愿望的过程，那么员工会更加努力地工作，以顺应激励机制给予的条件，更好更快地达到自我的目标。

激励机制为员工个人指明前进的方向，符合社会需求。提高综合素质。当激励的方向符合社会主流发展需要，激励机制可以将个人利益与整体利益结合在一起，以崇高的理想为目标，以高尚的情操作为指导，通过学习知识和技术来提高自我的修养，并为企业创造更大的利益。

有效的个人激励机制可以促进团结合作精神的养成，提高企业的凝聚力、向心力。使企业形成巨大的吸引力和合力，为企业在市场经济中的地位提供更加有力的支持[2]。

三、工商企业人才激励机制的现状与不足

(一) 薪酬水平偏低，激励作用小

薪酬水平等关系到员工切身利益。但是目前薪酬水平低是企业普遍现象，出现企业要求与员工自身价值不对称的情况。一种情况是过于平均化，导致优秀的企业员工得不到相应的激励；一种情况是管理过于规范，同时又受分配政策约束，使得员工的贡献度和收入不成正比；一种情况是经营管理层与普通员工层的收入差距过大，难以形成公平竞争、合理分配的态势。

(二) 方式单一

薪酬激励达到一定数值时，其发挥的作用基本就到了边际，无法再实现超越。但是人力资源的物质期望值却是不断增长的，无论是物质激励还是精神激励，由于人力资源具有的人性特点，因此发展到一定阶段时，都会有一个停滞和重新寻找平衡点的时段。因此，单一的激励机制是有时效性的，到了一定时段，其发挥的作用就开始出现削弱的迹象。需要更加多层次的激励进行替代。例如权力激励、责任激励、文化激励等等。

(三) 长期激励不足

长期激励是一种包含了工资奖金，但不仅仅限于金钱奖励的激励模式，包括工资、奖金、福利、股权等等。这是一种长期的利益安排，将员工的收益与公司的发展联系起来。

(四) 收入分配问题

随意性。发放奖励必须要有奖励机制的设计、制定和实施。业绩奖励等进行实施时如果没有科学的设计规划，没有规则可以依据，带有随意性，这种情况会造成两个严重的问题：一是很难服众;二是难以达到企业长期经营获得收益的目标。

信息不对称。工商企业中的部门之间各自为政也是一个现实问题。部门内部各自有自己的奖励和激励机制，根据自己的经营状况来进行，但是容易对其他部门造成声誉影响，对企业整体管理带来困扰。但是由于经济利益的刺激，部门之间不可能信息对称。

收入分配不合理。工商企业的收入存在非货币化现象，职务消费有时没有算在激励制度之内。因此，经营者的物质、货币、精神奖励与职务消费之间的界限无法做到非常清晰。很多收入分配明知道不合理却无从查证，存在不透明的情况。

(五) 表层激励过多

表层激励涉及的是人的较低需求，例如吃饭、穿衣等等。而深层激励涉及到的是人的自尊、地位等内在需求。当社会进步、管理进入科学规范的阶段后，激励需要从实物激励过渡到价值激励。不仅是要高的收入激励，还要给予权力、地位、声誉等的激励，这样对高端人才的刺激会远远大于表层激励的效果。不过在企业管理中，公平竞争环境还不够完善、社会评价体系还不够健全。往往一些业绩良好的经营人才得不到公平公正的待遇，由于自我价值难以实现而选择离开或者隐忍的情况并不鲜见[3]。

(六) 普遍奖励多于特殊奖励

特殊奖励是针对特定人群的。这部分人群的事业干劲、创造激情、能力、价值、理想定位等均高于普通人群，对这部分员工要进行核心激励。根据各人的特点进行激励。而对普通员工则采用普遍激励方式，但是由于企业激励机制尚没有对特殊奖励做过多设计和实施，致使一些特殊人才得不到相应的激励机制，损伤了他们的创业积极性。

(七) 约束机制不足

激励与约束是相辅相成的。如果只有激励而没有约束，则容易造成成本浪费和公信力的缺损，但是只有约束没有激励，则无法刺激人才的积极性和创造力。只有将激励机制和约束机制形成和谐统一的方式，才能充分发挥它们各自的优势，共同完成人力资本的运用和管理工作。

四、企业激励机制的应用与完善

(一) 以人为本

人是管理的核心，也是企业的珍贵资源。以人为本就是在理解、尊重的基础上调动人的主动性和创作型，为企业经营做出最大贡献。在以人为本的人才激励机制中，应以员工的实际的出发，了解员工的特点、技能、性格、价值观等各项细节，根据这些信息，来进行人力资源的开发和利用。

选人要符合企业实际需要。企业的内部外部都要面对巨大的机遇和挑战，直接面对着就是人才。在选人上，根据企业的发展和战略部署，选择合适的人才进入各个岗位，创造工作环境，给予合理的待遇，提供发展机会，是企业对人才的巨大吸引。人才在岗位上人尽其才，是人才对企业的回报。企业要招得来，用得上，留得住。

在用人上，根据人才的特性来进行配置，在用人机制上要营造公开、公平、公正的环境，将人才的自身价值与巨大的压力相互契合，给予人才目标、责任以及危机感，形成能上能下、合理流动、竞争上岗的机制。

在培养人上，要制造发展通道，为人才发展提供便利条件和更高目标。有条件的企业可以提供国内培训与国外培训，开阔眼界，扩大知识面，并且为企业培养高层次人才做充分的准备。同时也要给予高层次人才更大的工作压力，为其提供实战机会，让人才在实战中磨练意志，增长才干，并实现优胜劣汰。通过培训，还可以让更多的员工参与学习，了解新的知识点和技术要点。帮助员工在企业内实行升级改造，这对于企业的发展也有巨大的促进作用。员工拥有能力才能更好地为企业服务，施展自己的才华。同时，在培训中，员工又进入了新的激励环境中，在技术、经营、管理各个方面进行竞争，成为各岗位人才，在提高个人能力的同时也增强了企业的实力。

(二) 激励与约束机制并用

约束机制也包括严格和合理的绩效考核机制。对于员工的工作目标、工作业绩给予科学的考核，从德能勤绩多方面加以考核，对考核结果进行分析和调整，优秀的进行奖励，合格的可以留用，不合格的给予淘汰或者调整。使企业的组织架构始终保持高效、稳定的运转。需要注意的是，企业中还存在制约着约束机制和激励机制的合理运用的问题，包括用工合同的不规范、不公平的优胜劣汰机制、不合理的待遇等等，日积月累容易造成人员冗杂、机构庞大、人才配置不当、人才流失浪费严重等情况。

(三) 对普通员工和管理人员实行分层次奖励

对普通员工的激励机制首先要根据员工需要，实行奖酬形式的激励，包括有价值的物品、奖金等切合员工利益的物质奖励，即工资、津贴、奖金等；另外，还需要采用福利激励，包括医疗保健、儿童教育、心理辅导、疗养、培训、免费午餐、班车等等；第三是股权。将公司的股份与员工分享，可以更大地激励员工进行工作。如针对科技人员、营销人员、生产人员等可以配置较高比例的股权，合伙人式的利润分享可以激发员工的主人翁意识，将企业视为自我价值体现的舞台。

面向管理人员的激励要比面对普通员工的激励更加激进一些。因为管理人员的综合素质更高，自主性更强，追求自我价值的意愿更加强烈。而且这部分的员工流失概率也很大。针对管理员的激励方法包括：授权。将权力下放到管理层，逐层下放是让管理人员拥有相应的权力，开展相应的管理工作；晋升。让管理人员得到被认可的感觉，获得创造更大成就的机会；更高的薪酬。与普通员工有一定距离的薪酬待遇可以激发管理人员的工作热情，同时也是给予他们更大工作压力的代价；非物质类报酬。包括培训机会、优越的工作环境、高度的企业地位等，将给予管理人员很大的激励，而且这种激烈方式成本低、成效大；评估奖励。这是为了在激励的同时，对管理人员进行考核和优化的措施。在拉开普通员工和管理人员的差距的同时，也要拉开工作压力和工作职责的差距。防止管理人员在步入管理岗位后观念僵化、不思进取[4]。

[1] 李爱红.现代企业技术创新人才激励机制的构建[J].企业导报,2015(20):3-4.

[2] 蔡亦东.用活薪酬与用人激励机制充分调动职工积极性[J].财经界,2016(5):296-298.

[3] 贺璐.试分析激励机制在人力资源管理中的应用[J].经济视野,2016(6):80-80.

[4] 刘英.激励机制对企业经营管理影响分析[J].价值工程,2013(20):197-198.

2016-09-02

杨静(1982-)，女,江苏灌云人，硕士，讲师，研究方向为工商企业管理，电话：18171394626。

F272.92

A

1671-4733(2016)05-0050-04

10.3969/j.issn.1671-4733.2016.05.014