浅析企业成本控制

张国宣

(河南金丹乳酸科技股份有限公司 ， 河南 周口 477150)

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浅析企业成本控制

张国宣

(河南金丹乳酸科技股份有限公司 ， 河南 周口 477150)

阐述了成本控制的概念，通过对我国企业的成本控制情况进行分析，指出了企业在成本控制中存在的问题，针对这些问题提出了一些可行性的相关措施，确定了成本控制的目标，制定成本控制的标准。

企业 ； 成本 ； 存在问题 ； 控制措施

在市场经济条件下，随着全球经一体化的发展和我国经济体制改革的不断深入，各行各业都面临着激烈的市场竞争，企业的利润空间逐渐缩小。强化企业成本控制就成为企业生存和发展的必然选择。

1 成本控制的基本含义及控制的内容

所谓的成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析六大环节。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节、挖掘内部潜力、寻找一切可能降低成本的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理、转变经营机制、全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制的内容包括材料费控制、工资控制和综合性费用控制。材料费控制：一是从材料采购数量和材料采购成本两方面进行，严格控制材料的消耗量，降低材料的采购成本。二是控制运输和储存过程中的材料损耗。企业应制定途耗定额，严格执行材料验收制度，查明损耗和短缺的数量。三是要确定材料消耗定额，试行限额发料制度。要严格控制材料购买价格，加强材料采购费用管理，合理采用新材料和廉价代用材料。

工资控制：企业应制订劳动定额，实行定额管理，加强企业内部分配管理，不搞“一刀切”。应该结合企业的生产特点，采用灵活多样的分配形式，实行工资总额与平均工资水平的双重控制，完善挂钩指标体系，绩效考核体系，真实准确落实挂钩指标，严格按照考核发放绩效工资。制定合理的费用开支标准和费用管理制度。各项费用标准应由归口管理部门负责制度落实。并实行费用指标分口分级管理，明确责任单位。各部门按期编制费用预算，分期下达费用指标，审批费用开支、汇总、考核与分析费用预算的完成情况，推动和指导各单位加强费用开支的科学管理[1]。

2 我国企业成本控制存在的问题

我国企业虽然吸收了大量的现代先进的成本控制方法，但是由于企业所处外部环境、自身生产工艺、自身特点等原因，使得其成本控制暴露了一定的问题。主要表现在以下几个方面：

①成本控制的观念落后。我国企业普遍存在成本控制观念落后的现象，主要表现在对于成本控制的目的及手段方面的认识存在偏差。

②成本预测与预算制度的不完善。生产企业一般采取以销定产的方法，有些企业销售部门对于市场进行调查研究后，没有对产品销售方向进行准确的定位，或者是虽然对企业未来的产品销售方向进行了准确的定位，却没有合理预测其市场需求量，从而使得企业所生产的各项材料费用等没有进行合理预算，往往它们计算的结果不可行或者与生产脱节。对领用材料、人工、费用等的计算没有根据具体情况制定切实可行的预算，不符合现在经济社会对于企业成本水平的重要需求。使得其成本控制松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。

③成本控制的内容片面。有相当一部分企业对其成本控制的对象主要局限于企业内部生产加工制造的过程中所发生的各项成本费用支出，而往往忽略企业的采购与销售过程对成本核算控制的影响，忽视了对其他相关企业及其相关领域成本行为的管理，缺乏战略管理的思维，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本控制方法体系。以往那些单纯地依靠降低生产制造成本及费用的方法缺乏竞争优势，实现利润最大化目标是根本不可能的。只有把握好所有过程的成本管理与控制，才能在竞争中确立优势地位。

④成本信息失真。在我国相当多的企业存在着成本信息不真实的情况，并且这种情况日益严重。一些企业由于管理上不去，而为了实现不当目标或利益，便不能对外披露虚假成本信息[2-3]。

⑤销售和研发费用控制不力。有些企业管理者对于成本费用的控制缺乏合理性，对于研发费用和销售费用控制不力，没有真正落实投入资金所得成果是否值得或者有效，难以保证这些资金确实为企业实现预期目的起到了充分的作用。研发项目成效需进一步考证。

3 加强我国企业成本控制措施

3.1 增强成本观念，实行全员成本控制

企业的一切成本控制活动应以现代成本效益理念作为指导思想，以管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。为了真正达到成本控制的目的，应充分发挥每个部门和广大职工去控制成本。为提高职工降低成本的积极性，就必须对全体职工进行政治思想教育，实行合理的奖惩制度，按照企业生产经营形式和成本管理需求，确定成本责任层次和责任单位，以及他们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应广泛发动广大职工进行讨论，使其成为自己的奋斗目标，这样才能使成本控制变为员工的自觉行为。

3.2 完善成本预测与预算制度

3.2.1 加强成本预测

企业应从整体效益出发，以动态成本效益看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看投入的必要性、合理性，以效益为中心进行成本的动态控制。销售部门在调查外部市场状况时，不能只针对市场当时的产品需求倾向。应该有长远的眼光，在预测市场对于新产品的需求时，要多做一些调查，做更深层次的挖掘。准确预测市场对于产品类型的需求，切勿盲目投入生产，造成产品无销路。销售部门在做好市场定位后，还要注意市场需求量的大小，这也是成本控制中相当重要的一环。过多的产品生产与市场投入量容易造成产品积压，或者低于成本价出售，提高成本水平，增加企业的财务负担，最终导致企业利润的降低[4]。

3.2.2 合理的预算成本

首先应用做好企业的成品生产计划，在这个计划中对于各种原辅材料、人工、机器设备及耗材等都应做好详细的分析，做出合理的预算，制定出一定的成本要素定额。

3.3 全面认识成本控制内容

企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，成本控制应是全方位、全过程的。企业对其成本控制的对象不应局限于企业内部生产加工制造过程中所发生的各项成本费用支出，同时应该对企业采购与销售过程对成本控制的影响进行充分的考虑。因此，企业成本控制的对象应当是产品整个生命周期的成本，既包括生产过程又包括研究开发与设计，还必须考虑售后服务等环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联系。现代企业成本控制应包括影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、销售、应用等领域，向企业的各个环节扩展。只有握好了所有过程的成本管理和控制，才能在竞争中占据一席之地，确立竞争优势。

3.4 加强产品信息的管理

企业应该建立健全内部控制制度，在一定程度上保证会计及其信息资料的真实可靠。要提高管理者和会计人员的职业道德素养，一方面要增强法制意识，另一方面还要增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知，另外要加强市场调查和信息反馈在成本控制方面的应用。

对于产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修服务成本，处置成本等成本内容都应严格、细致的以科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，增加产品的市场占有量，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

部门间应该做好沟通工作，对外部市场信息、企业的生产能力、材料的出入库以及库存等情况进行必要的沟通，然后，做出符合各个部门自身情况的计划，提出本部门产品成本的最优方案。比如说，采购部门要根据客户以及生产部门的需要进行材料采购，如果企业本身条件允许的话，可以采用实时生产系统管理，尽可能实现“零成本”、“零库存”。这样，公司的总体成本得到降低，自身的竞争力也得到增强。现代成本控制从企业所处的竞争环境出发，把企业内部结构和外部环境综合起来，其成本控制不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析，达到知己知彼，洞察全局，并有效形成价值链的各种战略。

3.5 严格控制销售和研发费用

在进行产品研发或市场开拓之前，一定要做好准备工作，制订完整有效的计划，确定该项资金的投入是必要的、合理的。确定一个合理的成本限额，在执行过程中确保成本不超支。企业领导在加大研发费用投入时，还要做费用预算、评估，不能片面加大创新方面的投入，忽略它所能带来的经济效益。不能贪多求全，要做到精，可以将资金投入到某条生产线或者某个产品研发上，确保取得一定的效果。

4 成本控制目标的确定

4.1 降低成本

只要不影响产品的质量和利润，降低生产成本始终是第一位的。降低成本要从以下两个方面入手：一是在既定经济规模上的技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率，合理的组织管理等措施降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品的结构等措施，使成本降低。

4.2 配合企业取得的竞争优势

企业管理中战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略需要高于一切。成本控制首选要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可范围内引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本为竞争重心，利益低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

4.3 在资源限制条件下，通过成本控制提高资源利用率

在企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅是表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用率方面。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品，创造出更多的价值，达到“增产降耗”的目的。要使总体边际收益最大化，企业必须先使受限制的资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本(资源)的使用。对于存在明显薄弱环节的企业，如何提高薄弱环节的生产效率，提高瓶颈资源的利用率是成本控制过程需要重点关注的。

4.4 在既定的企业战略模式下最大限度地获得利润

单纯以成本最低为标准容易形成误区，以成本换效率有其可取之处。在某种条件下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益，改变劳动报酬。通过降低成本提高报酬，只是成本控制的一个方面，通过改变成本的构成、规模等提高报酬则是成本控制的另一个方面[6]。

5 成本控制的标准

成本控制的标准多种多样，主要有以下几种：①计划成本。企业在编制成本计划后，可以将成本计划作为成本控制标准。②目标成本。目标成本是指企业为实现目标利润而达到的成本水平，在预测价格的基础上，以实现产品的目标利润为前提而确定的。新产品成本水平的高低在很大程度上取决于产品的设计。所以，把产品设计控制在成本范围之内，就保证新产品正常投产后能够取得足额利润。③理想成本。即在设备处于最佳状态时，原材料保证充足的供应，最为适合有理论上的工人劳动效率。生产过程中无浪费、无废品、不停工等理想条件下所达到的标准，这种标准事实上难以达到，一般难以采用。④标准成本。标准成本是指在正常的生产经营环境良好的管理水平条件下，所应达到的标准。一般用定额的形式表示，如材料消耗定额、工时定额、费用定额等。标准成本制订时既要考虑先进性、又要考虑可行性，不能订得过低，也不能订的过高。因为过低会轻而易举，过高则可望而不可即，容易挫伤积极性，也会失去自信。标准只有制订的先进、可行、才有利于调动员工积极性，实现有效地控制成本[6]。

总之，成本控制是一个常抓不懈的课题，作为一个企业要上升到企业战略层面上，根据企业情况适时调整更新应用。在现代市场竞争中，企业发展为了取得更大的竞争优势，可根据企业实际情况制定成本控制标准，拟定阶段性成本控制的目标，配套采用行之有效的成本控制措施。实施成本控制，降低成本水平，从而取得更大的竞争优势，提高企业持续的盈利水平。

[1] 李 英.现代企业战略成本管理研究[D].大连：东北财经大学，2002.

[2] 陈自强.战略成本管理的设计[D].成都：四川大学，2003.

[3] 施世忠.企业目标成本管理研究[D].武汉：武汉理工大学，2003.

[4] 乐艳芳.试谈现代企业成本管理的变革[J].上海会计，1999(2):41-42.

[5] 文洪奇.试论成本控制[J].商业经济,2005(5):36-37,108.

[6] 焦跃华,袁天荣.论现代成本控制目标[J].财务与会计，2000(11):15-17.

[7] 戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思路[J].上海会计,1999(5):14-15.

2016-10-12

张国宣(1977-)，男，高级工程师，从事乳酸系列产品技术研发工作，电话：13619899218。

T-9，TB497

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1003-3467(2016)12-0057-04