企业并购后人力资源整合问题的探讨

上海长风生态商务区投资发展有限公司 马韩燕

企业并购后人力资源整合问题的探讨

上海长风生态商务区投资发展有限公司 马韩燕

随着政府大力提倡企业“走出去”和“一带一路”战略发展，中国公司并购潮风起云涌。许多公司并购后因为整合问题使并购没有达到理想中的效果。本文就目前企业并购后的人力资源整合问题进行了分析，提出了一些解决方案，对企业以后的发展提出相应的建议。

并购 人力资源整合 问题 解决方案

随着政府大力提倡企业“走出去”和“一带一路”战略发展，中国公司境内外并购潮风起云涌。根据Wind资讯数据显示，自2012年以来，中国企业国内并购规模整体呈现不断增长趋势，2015年中国并购市场共完成并购案6269起，涉及交易金额28395亿元，交易数量与金额双双冲破历史记录。并购火热，并购后效果又如何呢？美国著名企业管理机构科尔尼公司统计，在全球范围内，只有20%的跨国并购能够实现最初的设想，80%的并购都会以失败告终。并购失败的原因很多，其中之一就是并购后整合的问题，而并购整合的关键是人力资源的整合。

1　企业并购后人力资源整合实践中存在的问题分析

公司合并后，子公司回归是一个庞大而繁杂的项目，这一任务是繁琐而艰巨的，其中一共包含以下几点：第一，子公司和母公司的成立背景不同，所以融合所需要的时间会很长；第二，会计部门所连接的关系网不同；第三，不同格调的工作背景交融；第四，原公司老员工的去向、工资以及福利发放等问题。笔者对公司合并问题做出了一系列探索，在公司合并后的一年中，公司存在以下几个问题：（1）公司的骨干精英向外跳槽；（2）子母公司的领导层没有过多的交流；（3）交接问题。

1.1骨干精英去留问题

在公司合并后，能否留住公司中的精英，成为了关键的因素，因为老干部对子公司是比较了解的。在任何的公司合并中都存在着骨干精英的去留问题，主要现象为以下几个方面。（1）上层收购者的决定。公司的上层董事会大多都掌握着一个公司的生杀大权，在管理层虽然民主投票选择，但是在具体实行的过程中，职务的大小是根据资金的多少而决定的。（2）关键人才流失问题。公司合并一般都会给子公司的员工带来很大的心理压力，他们无法看透自己所归属公司的未来，最后由于这种不确定性会生成一种反叛的心理，虽然最后能够面对自己公司的命运，但是却大大消除了原本对公司的喜爱和依赖性，部分人会选择辞职跳槽，而剩下选择留下的员工也不再像原来那样积极地面对困难，而只是为了自己的利益。公司合并不能给予子公司明显的好处，所以骨干跳槽这一现象也是无法逃避的现实。万达集团在并购传奇影业时，传奇影业的骨干大量流失，其主要因素是他们不了解自己将来在万达集团的前途，也不知道合并的具体情况，不清楚自己会在将来的万达集团中身处什么地位。

1.2母子公司交流问题

在面对自己的公司遭到合并时，子公司的工作人员都非常想知道自己所面临什么样的公司、自己的将来和公司的发展情况，不过就目前公司合并的现象来看，大多数母公司并没有着重于这一点。首先，子母公司的领导层没有过多的交流，其交流的内容大多放在利益的分配上；其次，子公司的员工和领导没有更好的交流，这一现象直接导致母公司所掌握的情报大打折扣；最后，子公司的员工与母公司的领导层完全没有任何交流，母公司的管理层没有一个良好的信息来源。

1.3交接问题

并购的经过是一个复杂多变的过程，这对并购方和被并购方都是一样的。《并购之后：成功整合的权威指南》一书曾这样描述：“工作人员对不确定的东西都会产生一种厌恶感，这是众所周知的。一些缓慢交接的方法会使工作人员的积极性受到影响，从而丧失了原本优点。”交接既不能过于缓慢，也不能操之过急。如华润并购苏果，由于股权上不够“纯粹”以及苏果自身的特殊情况（至今为止它是华润万家最大的利润来源）使华润万家对苏果的整合进展缓慢。华润整合万家百货又操之过急，由于双方理念、文化以及业务模式上的差异，两班人马冲突较大，最后导致了以徐刚为首的原万佳百货元老的集体“出走”。

2　企业并购后整合对策分析

2.1培养吸纳优秀整合管理人才

中国大部分企业并购经验尤其是海外并购经验并不丰富，有的才刚刚走上国际的轨道，需要有经验丰富并具有跨国管理能力的人才注入，从而走得更快更远。所以要从外部吸纳与内部培养具有整合经验的优秀管理人才，外部吸纳能快速见效，但内部培养才是持续有效的根本。

2.2拉拢骨干精英

骨干精英的多少是一个公司能否成功合并其他公司的决定因素。拉拢骨干精英的具体方式有以下两种：第一，“擒贼先擒王”。（1）董事会的抉择。母公司董事会对子公司管理层的安排需要用对人，这就要求董事会成员的眼光稳、准、狠。（2）母公司需对原子公司的代表性管理人员加薪升职，这一点尤为重要，可以迅速解除员工们的疑虑，并可以从中挖掘子公司的骨干精英。第二，勉励精英。（1）升职勉励法。美国一位著名企业家曾提过，对双方（被合并方和合并方）来讲，巩固二者之间最好的方法就是同时对双方的“有功之臣”升职加薪，这样可以大大激励底层员工。（2）分股勉励法。可以将股份外放，使各个员工能够切身体会到自己就是这里的主人，一方面工作效率会得到明显的提升，另一方面这种手段可以有效地吸收外来精英，是一种快速有效的方法。

2.3做好交流与融合

加强母子公司之间的交流与融合可以使公司快速形成凝聚力，推动整合进程。笔者建议，第一，领导示范。如果领导能深入基层，亲力亲为，加强与子公司领导及基层员工的交流，可以更好地进行文化理念的灌输和做好中层的示范。第二，巩固当地管理人才。对于跨区域或跨国并购，要巩固当地管理人才，以更好地融入当地文化。第三，加强团队融合。融合才能形成凝聚力，要在理念、文化、业务模式、内部管理和规章制度等方面求同存异，取长补短，做好团队的融合。

2.4控制交接速度

通常来讲，并购想要取得本质上的成功，其交接速度是至关重要的。交接时要根据具体情况，控制好交接速度，不急不慢，扎实推进，平稳过渡。第一，控制关键人员。并购后尽快获取关键人员清单（管理、研发、营销等核心领域带头兵），并对关键人员进行持续性的沟通，做好留人计划，控制好关键人员可以明显加快交接进程。第二，明确整合流程。整合要调动公司的所有资源，由公司CE0牵头完成，由在管理、法律、财务等方面能独当一面的有专长的专业团队建立清晰的整合流程，根据流程把控好交接进度，及时反馈效果、解决问题。第三，做好充分沟通。交接和调整前通过安排一系列沟通会议做好充分沟通，让员工充分了解企业被并购的情况和企业今后的发展战略，明确员工最关心的利益问题，充分听取员工意见，以避免突然变动造成不安甚至动乱。

2.5妥善处理裁员

和公司合并相比，工作人员将更多的目光放在关于裁员的问题方面，所以能够使被裁者理解也成为各个公司的一大难题。公司需要妥善处理裁员行动，最好能够使被裁者积极面对生活，公司可以向被裁者推荐新的去处。这其中有几项需要注意：第一，妥善处理公司之间的上下级关系；第二，必须给被裁人员一个解释；第三，在裁员行动中严禁黑幕，子母公司的工作人员待遇要相同；第四，给予被裁人员一定的经济补偿，最好能够向他们推荐下一个去处。

3　结语

并购是一个漫长的、多变的过程，公司必须要有良好的大局观，随着时代的发展，并购也会逐渐成为能够促使社会发展的催化剂。

［1］唐兵，田留文，曹锦周.企业并购如何创造价值——基于东航和上航并购重组案例研究［J］.管理世界，2012（11）.

［2］杨道广，张传财，陈汉文.内部控制、并购整合能力与并购业绩——来自我国上市公司的经验证据［J］.审计研究，2014（03）.

［3］魏成龙，张洁梅.企业并购后知识整合传导机理的实证研究［J］.中国工业经济，2009（05）.

［4］张立今，周家华.企业并购整合中的矛盾及其破解［J］.学术界，2013（08）.

［5］张洁梅.企业并购整合研究现状综述［J］.商业时代，2011（12）.

F272

A

2096-0298（2016）10（a）-059-02