关于加强制造业企业费用预算管理的思考

谢红球

关于加强制造业企业费用预算管理的思考

谢红球

在制造企业中，费用的数量及构成庞杂、涉及面广，而且基本是企业的可控成本。费用预算管理能体现一个企业的管理水平，有必要将费用预算管理作为预算管理的重点。本文重点分析了制造业企业预算管理存在的难以进行效用量化、难以制定削减目标、难以实现有效监督等问题，并针对这些问题提出在预算编制环节确立适合实际操作的标准，针对费用科目不同的性质特点进行分类管理，对重点科目设定专项控制环节等措施。加强费用预算管理，可以通过业务活动的梳理使企业的经营活动更为前瞻和有序，并尽可能将风险防患于未然。

制造企业 费用 预算管理

一、制造企业加强费用预算管理的范畴及意义

（一）费用预算管理的范畴

预算的一般解释是：一是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；二是任何未来成本的估计；三是任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。

预算管理起源于英国，发扬于美国，20世纪80年代初期，预算管理以全面预算或总体预算的形式在中国企业得以运用发展，如今已成为现代化企业不可或缺的重要管理手段。因预算具备规划、控制、沟通、协调等功能，它通过业务、资金、信息、人才的整合来实现企业的资源合理配置，并真实地反映出企业的实际需要。

预算管理是一个系统工程，包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算、经营损益预算、现金流量预算、投资预算等。费用预算属于间接成本预算的范畴，包括制造费用、管理费用、销售费用，但不包括折旧，折旧被纳入投资预算中考虑。

（二）制造企业加强费用预算管理的意义

在制造企业，费用不一定是损益影响中最显著的，但他数量庞杂、涉及面广，而且基本是企业的可控成本，能体现一个企业的管理水平，所以将费用预算管理作为预算管理的重点很有必要。

第一，费用预算管理有助于计划的数量化。根据以销定产或以产定销确定了经营规模（包括设备需求、人员配备等），相应地将会产生水电燃气等动力，设备备品备件、维护保养，人员招聘、培训、薪酬，还有市场开拓、差旅交际等各项需求。加强费用预算的编制管理能使计划得到具体落实。

第二，费用预算管理是协调的过程，有助于增强管理层与基层的交流与理解，通过业务梳理，明确困难和努力方向，使公司的经营目标得以贯彻。

第三，费用预算管理有助于提升工作效率。费用预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据费用预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。

二、制造企业费用预算管理存在的问题和不足

（一）费用预算管理难以进行效用的量化

从事费用预算管理的工作者经常会遇到这样的困惑：这笔预算该不该支出呢？该支出多少呢？支出后到底可以带来多大的效用呢？用以说服经理层批准预算的理由是充分的吗？

自20世纪初期，不管是绩效预算制度时期、设计计划预算制度时期，还是后来的零基预算管理、全面预算管理，如何使费用支出是必要有效的，一直是预算管理人孜孜以求的目标。但实际操作中，很多预算是难以进行效用界定的。比如对客户拜访、交流性质的差旅费、交际费，你很难证明这次拜访会有多大的效用，况且我们也不能担保差旅费、交际费不会被滥用。

（二）费用科目较多地体现为刚性，难以制定削减目标

在这里，费用指的是间接成本，他并不是完全依赖产品对象而发生的，一旦企业的规模和企业文化在一段时期有所适应，那么这些费用就会被认为是需要发生的。比如一定数量员工的工资水准和福利水平；员工的培训；客户技术交流会或拜访；大容量变电器的专线租赁费；空调的耗电及维护费等。我们维持一定规模下的资源配备或是储备，以保证水平上的生产能力随时可以得到运用，这时，我们可能需要容忍部分资源存在闲置的情况。但很多时候，这类闲置并不能被精确识别，为避免引发更多的补救成本，企业的削减目标不得不放松。

（三）个别费用科目难以实现有效监督

预算的过程控制，理想的状态是能够监督费用的作用对象是否完全接收了，并产生了预期的效果。但有的费用科目因作用对象多而复杂，对于其中的虚假和浪费可能难以察觉。例如设备需经常消耗的备品备件，我们的目标是维持正常的生产，付出以最小的维护成本；但可能的情形却是备品备件被过早的更换了，或因没有及时更换而引发了设备故障导致停工。

三、制造业企业费用预算管理的改进对策

（一）在费用预算的编制环节，可确立适合实际操作的标准

1.历年来的实绩作为来年预算编制参照。企业编制预算的方式有自上而下型的，有自下而上型的，或是两者兼而有之的参与型。预算编制的方法有增量预算的，有零基预算的，或者两者综合运用。不管哪种方式方法，我们都会需要有一个参照。有参照值就可以看出变化和差距。

在预算管理控制较为严谨的体制下，企业可以以过去1～3年的实绩作为较为可靠的参照值，综合考虑订单、产值等经营环境的变化来测算控制指标。各责任部门也可参照实绩对来年的业务明细进行梳理，提出偏离值的修正申请。

2.与企业的经营目标保持一致。费用的投入或许可以达成经营业绩上的产出效用。更多的时候，我们需要顺应市场的变化和需求，将资金投入在能促使我们经营目标实现的举措上。我们可以设立战略层面的预算调整系数。比如我们需要加大新产品的研发或产品功能的改进，通过测算产品变革可能带来的新增现金流，我们可以将研发费用的预算系数按照一定的比例进行提升；我们需要紧缩开支，根据经营导向将预算系数进行不同程度的缩减。

（二）针对费用科目不同的性质特点进行分类管理

1.理清影响费用的业务环节和关键因素。费用产生的过程是因为我们为获取利润和现金流收入而需要从事必要的业务活动，需要有一定的人、材、物等进行配合，需要给付对价。各业务需求的资源不同，因此而产生的费用性质也会有所差别，我们要判断这一费用的发生是否合理，需要分析业务的性质特点，提取出影响费用的关键环节和关键因素。

例如，差旅费。影响差旅费的关键因素是出差的频率、出差的人数、出差的天数、出差路线及交通工具。出差的频率、人数和天数是由业务性质决定的，假如是客户拜访的，需要考虑拜访的客户数量，拜访的级别及需配备的人员、停留的时间等。

当然考虑到诸多的因素，可能会很细很繁杂，还得学会提炼、合并简化。比如我们可以将“出差的人数、出差的天数、出差路线及交通工具”简化成“差旅单价”这一要素。差旅单价设定为“国内出差”“国际出差”，再细一点可以是“国内普通级短途出差”“国内经理级长途出差”等，这样根据约定的人数、天数、可以乘坐的交通工具等给出基本的单价预算标准。

2.对不同类型的费用采用不同的管理方法。区分业务性质和特点，我们可以将费用分门别类，管理上有所侧重。

按业务性质，费用可分为劳动力成本、工业产值相关、营业额相关、管理计划相关；按照发生频率，分为年发、周期、偶发；按照可变性，分为固定支出、变动支出；按照必要性级别，分为必须支出（法律法规要求）、规定支出（公司制度有规范）、订单达成必要支出、补充支出等。

对于固定支出、必须支出、规定支出，通常已有明确的支出缘由、支出金额和管理流程，是经过反复论证和优化的，照章操作即可。管理计划相关支出、补充支出有更多的弹性，在预算压缩时是主要对象。周期性支出因发生的频率较高，如果涉及的业务金额又较大、内容又较繁杂，通常可列为预算管理的重点科目。

（三）可对重点科目设定专项控制环节

二八定律在费用预算管理中的适用度很高。我们常常会发现，按费用金额排序，累计至总金额的80%的部分可能只是其中不到20%的科目数量。我们可以将其中发生频率高、业务内容较繁杂、管理上存在难点的列为重点科目。

1.制作作业要领书。识别业务中的风险点和薄弱环节，确立有效的应对措施，并将必要的操作步骤保留，通过简洁明了的文字+流程图的形式来体现，我们可以制作各项重点业务的作业要领书。通过这种标准化的方式，使我们所要管理的重点科目在程序上是受控的，作业要领书可以不断在验证过程中得到优化。

2.设置监督和评价指标。为使重点科目的控制达到较为理想的状态，我们可以将一个大的业务流程分成若干个小的业务节点，分析其关键因素，设定各个环节的监督和评价指标。我们应该定期进行专项管理评审，当指标值并未达到预定目标时，需要分析原因。原因有可能是实施或执行过程存在缺陷，亦有可能是设定的指标值未能反映真实的变化。

3.设立改善平台，引导改善活动。业务环节中改善的灵感更多地来自自身环节的品质要求，以及上下游的体验和反馈。企业应设立多层次的改善平台，鼓励和引导全员参与改善活动，如可以设置提案奖励、QCC品管圈活动、项目奖励等平台。当小的、中型的、大型的改善活动能得到有序的推进，每一位员工的意见或建议可以得到公正的认可，并迅速的实施，就将激发更大的积极性。

总之，费用科目虽然不与产品对象直接关联，但是以协助达成产品销售和服务实现为目的而存在的。这类间接成本几乎涵盖了除直接采购外的各部门的业务活动，加强费用预算管理，可以通过业务活动的梳理使企业的经营活动更为前瞻和有序，并尽可能将风险防范于未然。

（作者单位为三菱重工东方燃气轮机〈广州〉有限公司）

［1］ 辛勤.全面预算管理的由来及发展［J］.现代会计，2010（2）.

［2］ 胡正衡.零基预算方法［M］.经济科学出版社，2006.

［3］ 张熙庭.战略预算：管理界的工业革命［M］.广东经济出版社，2010.