浅探铁路工程公司“走出去”策略

何 达

(中铁二院工程集团有限责任公司, 成都 610031)

浅探铁路工程公司“走出去”策略

何 达

(中铁二院工程集团有限责任公司, 成都 610031)

在中国新一轮“走出去”战略的指导下，我国国有大型铁路企业纷纷战略转型为国际型公司，积极参与国际铁路基建工程项目的角逐。国际市场商机无限，在铁路“走出去”的过程中，企业迎来了前所未有的发展机遇，同时也面临前所未有的挑战与风险。时至国有大型铁路企业启动“十三五”规划编制工作之际，对其“走出去”战略的再思考意义重大而深远。文章以国有大型铁路工程公司为对象，研究了企业“走出去”的可能性，分析了国内企业缺乏复合型国际化人才、传统经营模式陈旧单一、缺乏融资能力、企业在国际工程承包市场中的认同度低、对海外项目风险准备不足等“走出去”过程中可能面临的制约因素，最终提出全方位培养国际型人才、调整思路优化国际化经营机制、有针对性选好项目缓解资金压力、全员提高风险意识做好风险预案等应对策略，为类似企业“走出去”提供参考。

铁路； 战略； 走出去

1 引言

近年来，随着中国高速铁路的推广，以高速铁路为纽带联通“一带一路”成为我国重要的对外发展战略。国家层面推动使得中国高速铁路的出海步伐明显加快。中国铁路正越来越多地参与到世界新一轮铁路建设的竞争中。如何加快“走出去”与国际接轨，更好地落实国家总体发展规划，实施企业自身国际化经营战略，成为中国铁路相关企业必须尽快面对的重要新课题。

2 “走出去”的可能性

2.1 国际铁路市场需求

世界上，亚非拉等发展中国家对铁路建设有强烈需求，他们的交通设施整体上比较薄弱，是刚需；欧美等发达国家和地区近20年基本没有大规模的铁路建设，铁路设施处于需要大修、更新或者补充的时段，有强烈的改善性需求。此外，伴随全球经济一体化进程的不断加快，国际间的经济联系更加密切，产品和生产要素在世界范围内的流动和配置比以往任何时候都更为频繁，由此带来了国际产业大分工和能源资源大流通。在铁路合作组织、国际铁路联盟、欧盟等国际组织的推动下，跨越大洲、跨区域的国际铁路运输通道的建设发展逐渐受到世界许多国家的广泛关注。

据中国经济网记者了解，根据权威机构测算，2015年初，全球铁路市场容量大约有1 620亿欧元，未来几年有望以每年3.4%的速度增长，这个数字将在2018年达到1 900亿欧元。另根据世界各国铁路规划中有据可查的数据， 结合部分规划项目尚未有里程和投资的原因， 未来世界铁路需求在 12～15 万公里左右，其中高速铁路在1.5～3万左右， 投资在 6 000～10 000亿美元间。

2.2 中国国家政策导向

中国提出了“一带一路”、“走出去”战略构想，既涉及西欧、日韩等发达国家，也涉及中亚、东欧等原苏东国家，同时还涉及南亚、西亚、非洲等第三世界国家。中国实施“走出去”战略，构建全方位对外开放的新格局和国际合作新架构，既是应对美国跨太平洋战略经济伙伴协定(TPP)和 跨大西洋贸易与投资伙伴协定(TTIP)所带来的挑战，也是形成适应新兴市场国家国情的区域经济一体化框架。对于中国自身而言，有利于中西部省份发展、过剩产能输出、海外资源获取、国际市场开拓。对于相关国家而言，是获取资本积累、获得技术转移和融入全球价值链的良好机会。

这一过程自然而然对基础设施建设，特别是铁路运输行业的发展提出了需求。例如区域国家之间的客货运互通是区域合作的基础，也是一国外向经济发展不可或缺的核心要素。从目前来看，南亚国家，东南亚国家及中亚国家在制造业和基础设施等领域均面临着缺乏资金、技术与经验，发展能力较弱等问题。中国作为制造业大国具有强大的生产供给能力。国际区域铁路建设一是可以积极发挥中国的带动作用，二是可以在扩大双边投资和贸易上发挥中国的引领作用，三是可以积极引导周边国家产品进入中国服务业与制造业市场，扩大对华贸易投资，分享中国改革发展的新机遇。

2.3 中国铁路的竞争优势

中国铁路几十年的快速发展，经历了一个从蒸汽火车到和谐号CRH高速铁路动车的过程。近十几年高速铁路的高速增长，使得目前全世界其他国家和地区所有的高速铁路里程加起来还没有中国大陆高速铁路里程多，中国已经是世界上高速铁路投产运营里程最长、在建规模最大的国家。截止到2014年底，我国高速铁路运营里程达到1.6万公里，约占世界总里程的60%。庞大的实践过程培养了大量的铁路专业技术人才和相关企业。同时，中国还拥有最复杂的高速铁路运行环境、最庞大的高速铁路乘客数量，这样的客观实践必将诞生最严格、最能广泛适应的高速铁路标准，催生最好的中国高速铁路技术。总之，中国在铁路，特别是高速铁路方面拥有世界领先的技术手段、低廉的价格成本和国内基础设施建设运营的丰厚经验，能有效地弥补其他国家在大型铁路网络建设初期资金、技术、人力等方面的缺口。

3 “走出去”的制约因素

3.1 缺乏复合型国际化人才

人才是企业第一生产要素，更是推动海外业务的关键所在。中铁隧道集团在成功运作和实施乌兹别克斯坦安琶铁路隧道的启示中提到，选拔了一大批具有丰富项目管理、设计施工专业和施工作业技术人才运作实施项目，是之所以成功极为重要的原因。但同时看到，在这个被中铁系统列为“走出去”成功范例的项目中，双方彼此语言不通、管理理念、方式、规则和习惯不尽一致的问题仍然是海外发展面临的重要难题。缺乏既懂外语、又通商务、还会工程管理的海外高级经营管理人才，使海外经营管理难以达到预期的效果。海外人才的规模、专业结构和工作能力无法满足海外事业发展需要已成为突出的瓶颈。但是由于人才培养需要一个长期的锻炼过程，在“走出去”初期，企业和员工尚在不断适应、熟悉海外业务的阶段，加上不同国别带来的语言、标准、习惯做法等各方面复杂情况，对国际化人才成长提出了更高的要求，很大程度上延缓了国际化人才队伍的建设。

3.2 传统经营模式单一、陈旧

由于国内工程建设管理体制的限制，国内勘察设计企业基本上是按照传统的经营方式和经营模式开展自身的业务，延缓了勘察设计企业向工程总承包、代建制或其他形式发展的可能性，影响了工程公司的培育和成熟过程。因此，在海外竞争中，国内勘察设计企业主要是工程承包商设计工作的分担角色，任务集中在项目工程可行性研究、施工图设计等项目局部且被认为是价值链低端的领域，整体表现出“低、窄、弱、散、小”，而被认为是欧美设计咨询公司主要业务领域的“规划、项目可行性研究、初步设计、项目顾问、监理咨询”以及PPP或BOT项目开发咨询方面的业务，国内企业却很少涉及，谈不上真正的“国际化”。传统经营模式是国内勘察设计企业参与国际竞争的“软肋”，无形中降低了企业的国际竞争能力。

3.3 缺乏融资能力

鉴于传统勘察设计企业的性质，企业在掌握国家有关政策、了解海外项目市场信息、运作政府间合作项目、项目融资和对外出具保函等方面的反应能力相对较慢，决策审批程序漫长，在相应的技术和管理上也存在一定的差距。国家方面，缺少政策性银行在相应行业领域内的授信额度，比如我国出口信用保险对出口及对外投资的支持与发达国家有很大差距，我国只有3%～5%，而韩国为14%，英国45%，日本50%。2015年5月27日，日本和泰国两国政府达成协议，采用日本新干线作为连接泰国曼谷-彭世洛-清迈的高速铁路。排除政治因素的情况下，究其阶段性失利的原因，引述泰国运输部透露的信息说，“由于中国政府提供的贷款利息过高，泰国政府计划放弃中国的贷款，而转向寻求日本ODA的低息贷款”。在“一带一路”战略的具体实施过程中，国家增加了对外投资的管理主体，从传统协调管理对外贸易的商务部扩展到了国资委、交通部、铁路总公司等其他机构，各单位之间尚缺乏有效的对接沟通。资金支持政策也不尽合理，特别是对前期谋划、运作项目的支持不到位，很多情况下，需要靠企业前期垫资，因此海外项目的经营压力和风险巨大，大型项目的前期介入积极性不高。

3.4 企业自身能力有待提高

国内勘察设计企业在工作效率和劳动力成本上有一定的优势，但在设计理念、勘测手段及与业主、监理的交流沟通上，同国际著名的工程公司比较，仍然有相当大的差距。在过去，我国的工程建设标准没有或很少走出国门，在国际工程承包市场中的认同度比较低。为了进一步参与国际竞争，国内勘察设计企业还需要在国际化勘察设计咨询程序、方法、手段以及采用的规范、标准、规定、工作范围和深细度等方面进一步熟悉，不断接轨。例如在项目管理方面，由于缺乏相关国际通行的项目管理经验，在成本控制和处理纠纷索赔等方面的措施就显得比较生硬；在技术上遇到问题，需要向国内不了解实地情况的领导进行汇报请示，待其研究后再进行解决，往往耗费了大量时间。

3.5 海外项目风险巨大

一直以来，国际工程项目都被认为是一项“风险事业”。风险因素不仅涉及到项目所在国或者地区的政治经济文化、进出口、对外关系、资金和劳务方面的有关政策法规以及外汇管制措施等，还有风格迥异的业主、截然不同的技术规范和标准、变化多端的自然环境和气候条件。对于不太熟悉目标国家地区项目运作方式的公司来说，国际业务风险远远大于国内业务风险，稍有不慎，容易造成较为严重的经济损失。中国公司多涉足于经济欠发达的地区和国家，这些地区和国家在政治稳定、社会治安、恐怖活动防范、疾病控制等方面都存在着较大的风险。同时，国际工程融资承包形式的EPC、BOT、BOO、BOOT等，要求承包商必须提供从设计、采购到建设、管理、运营等全程服务或提供综合的管理服务，承包方式由过去的单一承包方式变为多专业、高质量、多能力的综合承包方式，为企业投标和参与类似项目带来了更多的考验和挑战。

4 企业“走出去”策略探讨

4.1 培养国际型人才

所谓知识搭桥，人才拓路，培养国际型人才是企业完成“走出去”战略最直接、最重要的保证。首先要从制度上保障海外人才管理培养机制，对从事海外工作各类人员的培训、晋升、薪酬、福利、保险等方面给予政策倾斜，加大激励力度，确保海外人才队伍的稳定发展。鼓励支持特别是年轻有条件的员工，积极“走出去”干事创业。其次是要创新培养机制，注重依托既有项目“订单式”培养，结合公司自有培训载体和高校资源，全方位开展针对性强和具有前瞻性的培训，鼓励员工考取各种国际业务相关专业资质认证。为了尽快适应海外市场竞争，打造公司国际人才梯队，要结合业务需求，有计划地引进各种紧缺高层次人才，也要逐步吸纳培养外籍员工，实现战略国际化、市场区域化、人才本土化的格局。为了鼓舞员工安心海外、立足岗位，工会、团委等群团组织要通过组织举办外语汇报演讲、外语角等活动，一方面不断发掘优秀人才，另一方面积极营造广大员工投身海外的良好舆论氛围，党委要注重提拔年轻干部，让公司海外事业与员工自身发展有机结合，达到事业留人的目的。

4.2 建立国际化经营机制

从国际市场来看，工程总承包已经成为主要的项目实施方式。公司要不断调整发展思路，向工程咨询、可行性研究、采购、施工管理、培训以及售后等工程总承包领域延伸，拓展服务范围，以适应海外市场。在积极打造海外经营团队的同时，公司在经营架构上要进一步优化，建立前后方整体的协调配合机制和必要的后方支撑。经营开发阶段，要建立全面的立项评估、合同评审机制和报价体系，对项目进行全面的投入产出和风险分析，提出具有竞争力的投标报价。要采用资源整合的形式，聘请熟悉项目国法律体系和国际财务税收制度的专业机构进行专项研究，保障项目在风险可控范围内推进。与外协调方面，注重建立与国家发改委、商务部、国家铁路局、铁路总公司等有关部委的广泛联系，充分享用政府引导作用和国家战略红利。通过发挥自身咨询规划的优势，结合市场开发的成果，主动向有关部委推介项目前期咨询报告，为公司在政府主导的项目中抢占先机，在国家“走出去”战略中扮演重要角色。与窗口公司、兄弟单位结成同业同盟、异业联盟的阵营，建立与国际知名咨询公司的合作，通过同盟合作使公司对项目国市场有进一步了解，为二次开发创造条件。积极建立与国家开发银行、口行、中信保、其他股份银行等金融机构的合作关系。从海外项目运作需求出发，与金融机构保持联系，逐步熟悉掌握金融政策、运作方式及工作流程，为公司今后运作开发融资类项目创造条件、奠定互信基础。

4.3 选好项目缓解资金压力

开展国际工程总承包业务，要求承包企业具有雄厚的资金或者较强的融资能力。国内大多数勘察设计单位属于咨询服务性企业，优势在于勘测设计，但是如果要求拿出较多的流动资金，或者甚至是垫资施工，与国际上那些著名的工程公司相比，资金实力有限、融资能力不足的劣势就显现出来。目前我国勘察设计企业进入海外工程设计市场的途径主要有中国政府援外项目、中国的驻外机构公司在海外办公等所需建筑工程项目、国内公司在海外投资工程项目、国外设计企业在海外方案中标后与国内设计咨询企业合作设计、中国设计企业直接参加海外项目设计投标、中国设计企业独立承担海外项目总承包、国际机构在第三世界的援建项目、大公司承接海外工程的建筑设计分包等八大模式。前三种由于是中方出资，基本可以认为是国内市场的延伸，第四种由于合作的外方有一定的国际项目运作经验，风险有所降低；后四种模式需要中方勘察设计企业独立承担所有的风险，更应该着力研究后再推进，避免经济损失。由于与国际工程公司的实力有差距，目前我国勘察设计企业在海外参与的比硬实力、比真功夫的现汇投标项目还太少，而且很少能拿到项目。但随着中国综合国力的增强以及外交政策的需求，中国对发展中国家的经济援助和支持力度不断加大，优惠贷款项目和出口信贷项目逐渐增多，运作政府合作项目是公司国际业务开发的重点。应以国家战略为指引，牢牢抓住国家“一带一路”、互联互通和高速铁路“走出去”的机遇，坚持“以援外为跳板、以援外求发展”的发展思路，大力拓展援外项目，并积极参与商务部即将推行的对外援助成套项目本土化试点管理任务，在中美高速铁路、两洋通道、孟中印缅经济走廊等类似项目中抢占市场主动权，逐渐巩固行业地位。

4.4 境外运营风险及对策

国际工程承包行业正处在一个高风险的时代，项目容易受到国际局势、经济环境、项目所在国政策法规甚至是自然环境变化等一系列因素的影响，并且风险一旦发生，后果往往较为严重。2009年波兰高速公路项目烂尾事件、2010年中国铁建沙特麦加轻轨项目41.53亿人民币巨亏事件就是非常典型的案例。在对企业境外经营财产造成影响的同时，海外员工生命安全风险也不可忽视。据商务部统计，2010至2015年底，共发生涉及中国企业机构的各类境外安全事件345起。近期，境外恐怖袭击呈现多发频发态势，2015年11月发生的中国铁建马里恐怖袭击事件再次对我国境外企业安全保护工作敲响了警钟。前车之鉴，我国的勘察设计企业就需要更为清晰和深入地掌握项目各种风险的新特点，进行全面的风险识别和风险管控，以确保工程项目的顺利实施。首先应建立全面而专业的风险管理体系和完善项目风险管控制度，争取不输在细节上。在度的把握上，不能为了控制风险就对各个方面都进行随意性限制，以至企业内部程序拖沓复杂毫无生机活力，也不能为了眼前利益就忽略或者任由风险滋生。在风险评估阶段，走出去企业要综合评估承包项目收益是否可以涵盖住项目的潜在风险损失，以及企业自身管理水平是否可以有效地抵抗和化解这些风险。工程业务第一线是国际工程项目中出现风险最具威胁之处。仅靠一个单独的风险管理部门，难以在风险或事故发生后从项目现场作出最快速的反应，也难以全面有效地控制各项风险。所以，为了更好地落实风险管控，除了设有专职的风险部门，还需要组织企业全部员工都深入参与，使风险管理的理念深入人心。

4.5 对于中国标准“走出去”的看法

由于语言等方面的因素，不能对当地规范系统地理解，是目前很多中国勘察设计企业在开拓海外市场、提供工程服务过程中遇到的一个突出问题。中国建设标准与国际标准对接，是保障中国勘察设计企业甚至是中国基建“走出去”必须做的一项重要工作。首先是国际标准的中国化。在“走出去”的过程中，中国勘察设计企业不可避免地要遇到各种国际标准。国有大型勘察设计企业，有责任义务在这个过程中，对海外市场的设计、施工规范进行收集整理翻译。特别是针对亚非拉一些重点市场地区，国家也应该组织具有丰富标准编制、管理或对当地市场有深入了解的专业单位，系统收集、整理、翻译建设规范，为全面深入研究海外市场奠定基础。这是一项浩大且艰巨的工程，不仅需要专业技术人员的参与，相关语言及海外文化人士的参与也至关重要。为了实现国家战略，为了让中国企业真正成长为国际型工程公司，掌握国际市场的话语权，中国标准的国际化更是必须经历的一个凤凰磐涅的过程。一方面，在深入研究了海外市场标准的基础上，要用国际化的视野对中国标准进行修订、健全；另一方面，在不断地援建、经贸往来过程中，要注重对中国标准的翻译，以打造精品工程树立中国品牌为基础，逐步让世界接受、信赖中国标准，从而实现中国标准的国际化。

5 结论

中国铁路相关企业乃至其他大型企业“走出去”是经济发展的必然趋势，也是中国经济发展的必经之路。大势所趋，唯有掌握脉搏弄潮而上，才能更好地适应发展。在这个过程中，中国企业已经积累了许多经验和教训。当前，我们应该认真总结和研究，积极适应海外环境和市场的要求，积极参与国际竞争，不断提高自身素质，增强自身实力，才能在海外市场竞争中游刃有余，促进“走出去”的战略实施迈入新台阶。

[1] 李志强.国际工程承包项目风险管控与案例分析[J].工程建设与设计，2012，60(11)：199-202. LI Zhiqiang. Risk Management and Case Analysis for Contracting International Engineering Project[J].Construction & Design for Project，2012,60(11)：199-202.

[2] 易明，王向东.勘察设计企业向国际型工程公司战略转型的思考[J].铁道工程学报，2012,57(2)：102-105. YI Ming，WANG Xiangdong.Thoughts on Survey and Design Enterprises Change to International Engineering Companies[J].Journal of Railway Engineering Society，2012,57(2)：102-105.

[3] 杨善奎，宋兵.工程勘察设计企业海外人才队伍建设初探[J].管理观察，2013，33(30)：44-45. YANG Shankui,SONG Bing. Preliminary Study on Overseas Talent Team Construction of Engineering Survey and Design Enterprises[J].Management Observer，2013，33(30)：44-45.

[4] 张峰，侯红林.工程勘察设计企业国际化经营策略探讨[J].工程建设与设计，2013，61(8)：164-167. ZHANG Feng, HOU Honglin. Discussion on International Operation Strategy of Engineering Survey and Design Corporations[J].Construction & Design for Project，2013，61(8)：164-167.

[5] 王凌君.我国勘察设计企业国际化的思考[J].科技创业月刊，2012，26(6)：33-35. WANG Lingjun. Thinking on the Internationalization of the Survey and Design Enterprises in China[J].Pioneering With Science & Technology Monthly，2012，26(6)：33-35.

[6] 陈昳.中铁EY公司国际化经营战略的研究[D].成都：西南交通大学,2014. CHEN Yi. The Internationalization Strategy of China Railway Company EY[D].Southwest Jiao Tong University, 2014.

[7] 王斌，宋春霞，孟慧祥.大股东非执行董事与董事会治理效率——基于国有上市公司的经验证据[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2015，30(1)：38-48. WANG Bin, SONG Chunxia, MENG Huixiang. Block Shareholder’s Non-executive Directors and Governance Efficiency in Board of Directors: Empirical Evidence from China’s State-owned Listed Companies[J]. Journal of Beijing Technology and Business University(Social Sciences)，2015，30(1)：38-48.

[8] 李红昌.关于中国铁路“走出去”战略的经济学思考[J].铁道经济研究，2014，22(4)：1-5. LI Hongchang. Economic thinking on the "going out" strategy of China Railway[J].Railway Economics Research，2014，22(4)：1-5.

[9] 李妮.浅析我国工程勘察设计企业与国外工程咨询设计公司的某些差距[J].水运工程,2004，32(1):37-39. LI Ni. Analysis of Gaps between Chinese Engineering Exploration & Design Enterprises and Foreign Consulting & Design Companies[J].Port & Waterway Engineering,2004，32(1):37-39.

Research on the "going out" Strategy Of Railway Engineering Companies

HE Da

(China Railway Eryuaa Engineering Group Co.Ltd., Chengdu 610031,China)

Under the guidance of a new round "going out" strategy, China’s large state-owned railway companies have strategically transformed into international companies, and actively participate in the competition of international railway construction project. Unlimited business opportunities in the international market, in the railway "going out" process, enterprise ushers in unprecedented opportunities for development, also faces the unprecedented challenge and risk. Until large state-owned railway companies started 13th five-year-plan work and the "going out" strategic thinking is of great significance and far-reaching. Taking a large state-owned railway engineering company as example, the possibility of enterprises "going out" is studied, the restraining factors such as lack of international talents in domestic enterprises, the traditional old business model, lack of financing capacity, low recognition in the international project contracting market and inadequate preparation for the overseas project risk, etc. in "going out" process are analyzed, finally, the coping strategies including overall cultivation of international talents, optimization of internationalized operational mechanism, selection of good projects to alleviate financial pressure, improving overall risk awareness are put forward, providing reference for similar enterprises.

railway; strategy; going out

2016-01-04

何达(1983-)，男，工程师。

1674—8247(2016)02—0085—05

F53

A