宁夏销售“双低”站治理配套政策实践及探索

杨锡云 中国石油宁夏销售公司

宁夏销售“双低”站治理配套政策实践及探索

杨锡云 中国石油宁夏销售公司

任何一项生产经营和管理活动，人的因素都是第一位的。对于“双低站治理”这项提升销售业务发展质量的战略性任务和系统工程来讲，充分发挥人的主观能动性同样至关重要。基于此，本文对宁夏销售“双低”站治理配套政策的实践进行了探讨。

“双低”站 政策 经营管理

“双低”站顾名思义，就是销量低、效益低的加油站，大多因地理位置先天不足导致销量长期徘徊在低位。如何克服双低站在提量创效中的先天不足、探索出一条行之有效的新路子，成为宁夏销售公司的困扰。目前，宁夏销售“双低站治理”主要采取“家庭委托式”承包经营的模式，承包者都是公司内部员工。这些员工的角色和定位一经发生改变，其心理和行为也将发生很大变化，如何让其“放心创业”、“安全创业”、“激情创业”，最终通过公司和员工的“双赢”来推动双低站的“脱贫致富”，是决定这项工作成败的关键环节。

一、创新保障机制，让“承包者”无后顾之忧，放心创业

员工承包经营双低站，一方面，要放弃现有的固定工作，等于打破了“铁饭碗”；另一方面，“双低站”本身受地理位置、市场环境、人员素质等各方因素的影响，销量低、效益低、员工收入低，承包经营后的成效难以保证。因此，“双低站”治理面临的首要问题是员工的积极性和主动性问题，必须从根本上支持和激励更多有想法、有能力、敢闯敢拼的员工放下思想包袱、解除后顾之忧，更加积极主动地选择“下海”创业。宁夏销售坚持以人为本，创新制定安心政策，明确了“员工承包经营期间，公司保留其原身份和职级，公司承担的各类社会保险正常给予缴纳”和“经营期满申请回原岗位工作的员工，公司按照原职级待遇安排工作”两项政策。自开展“双低站”承包人竞聘工作以来，共有近百名员工积极响应参与。银川北门站自2014年承包经营以来，油品年销量由2920吨增长至3691吨，利润扭亏39.5万元。目前，已有42座“双低站”被承包经营，占运营站总数的20%。

二、创新制约机制，让“承包者”按规矩经营，安全创业

双低站”被员工承包经营，最主要的经营风险是“承包者”为了个人利益或者管理不到位，容易在油品数质量方面弄虚作假、或发生安全事故、或出现劳动用工纠纷等。为此，宁夏销售创新制定约束制度，从根本上杜绝了这些问题的发生。一是严格执行“六统一”管理制度。即承包站一律执行“资源统一配置、价格统一制定、形象统一包装、服务统一规范、对外统一宣传、财务管理和会计核算统一管理”的“六统一”管理。二是严格执行“风险抵押金”制度。承包者需按照承包站点的经营规模和创效能力分别缴纳3～10万元的风险抵押金，一经发生损害企业形象和财产资产的行为或事故，将被扣除部分或全部风险抵押金。同时，还将追究所属地市分公司管理失控的责任。三是严格执行加油站库存油品溢余奖励、短少处罚制度。与公司全部运营站一样，承包站的油品管理由公司专门安排油品保管员负责，每月末由财务和业务人员组织一次盘点，发现问题及时按照溢余油管理制度处理。

三、创新激励机制，让“承包者”全心思经营、激情创业

如何通过责、权、利的有机统一，最大限度地激发经营者的积极性和主动性，切实推动承包站提量增效，是“双低站”治理最根本的问题。宁夏销售在通过公开竞聘精选加油站承包人的基础上，创新制定激励机制。

一是全面下放薪酬分配权。结合承包站近三年的油品销量水平和《加油站管理规范》，综合考虑加油站销售规模、地理位置、汽柴比等因素，合理确定该站人员编制数量和年度油品销售任务，最终与承包者商定承包站吨油托管费（吨油薪酬），并逐月根据油品销量核拨托管费（工资和奖金总额），全部由承包人负责再分配。

二是全面下放费用支出权。结合公司统一的费用标准，合理确定承包站吨油五项费用，包括水费、电费、采暖费、办公费、物料消耗，根据销量逐月核拨，节约部分全部返还给承包者，超值部分由承包者自行承担，其他费用比如加油机鉴定费、油品检测费、防雷防静电费、设备设施维修费则由公司承担。

三是全面下放用人权。承包站怎么用人，用什么人，用多少人，都由承包者说了算，公司只负责岗前安全、服务和操作培训，人员招聘、管理和使用全部交给承包者。“三项权利”的全面下放，使得责、权、利更加紧密的结合，员工把加油站由“公司的”变成了“自己的”，做到了更加主动地促销、更加主动地降费、更加主动地优化用工，大大提高了双低站的竞争能力和盈利能力。

四、成效。“任何一项生产经营和管理活动，人的因素都是第一位的，双低站治理同样如此。宁夏销售通过创新保障、制约和激励三大长效机制，充分调动员工的积极性和主动性。”宁夏销售党委书记蒋杨贵说。2014年年底，出台《中国石油宁夏销售公司小站、餐厅及闲置营业用房经营管理办法》，对双低站治理赋予了新的思路、新的模式，政策核心是对双低站开展托管式承包。

目前，宁夏销售42座承包站的员工全部以家庭成员为主、外聘人员为辅，共精简用工46名；2015年实现纯枪销量7.6万吨，承包站人均纯枪量达到555吨，较公司人均纯枪量510吨高45吨；并且涌现出了一批激情创业、开拓进取、艰苦奋斗、促进小站销量和效益双提升的先进典范。

例如，银川分公司13位承包人，有9名是原有的站经理，其中不乏老资历的站经理和万吨站经理，“当家作主，为自己干”已经成为他们的共识。北门站承包人刘继国在认真分析客户需求的基础上，将目光聚焦在了高端柴油消费上，大打“-20#柴油常年供应”牌，2015年该站仅-20#柴油就同比增长100余吨，全年油品销量同比增长819吨，增幅28.6%；该站已在银川高端柴油消费者中颇具影响力，目前固定在该站消费-20#柴油的路虎、奔驰、保时捷超过100辆。通过实施托管式承包经营，银川分公司13座双低站2015年实现利润398万元，其中12座实现盈利，1座站同比减亏78万元，五项可控费用同比下降2.67万元；2016年一季度实现油品销量5634吨，同比增长7.8%，非油业务收入83.6万元，同比增长43.2%。

四、结束语

双低站治理工作是一项系统工程，也是一项长期工程，需要不断总结经验得失，完善管理制度，推动建立长效机制，既保障工作推进，又巩固工作成效，确保“双低站”治理取得实实在在的效果。

［1］王武勤.石油销售企业“双低”站治理实践与探索［J］.当代经济，2015，（3）：58-59.