国有企业中层管理干部选拔及管理机制创新

摘要：现行国有企业中层管理干部选拔及管理在信息收集、选拔方式、选拔程序及培训机制方面存在缺陷。文章结合国情，提出了创新举措：在干部和人才管理委员会的组织参与下，以打造企业人力资源平台为基础并匹配相应考核办法和激励约束措施，以此推进国有企业中层管理干部选拔及管理的市场化进程。

关键词：中层管理干部；干部选拔机制；干部管理机制；人才管理委员会；人力资源平台 文献标识码：A

中图分类号：F203 文章编号：1009-2374（2015）35-0157-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.35.078

在政企未分开或未完全分开的背景下，国有企业一般对应着相应的行政级别，除了53家国务院所属国有企业属于部级、副部级或者正职享受副部级待遇以外，大部分大中型国有企业均为正司局级以下。相应地，大部分大中型国有企业的中层管理干部，其行政级别对应“处级”。按照社会上流行的“处长治国论”，中层管理干部“将更多的精力用于政策执行和行政事务处理等方面问题……真正掌握政策执行权和行政操作权”，是企业发展好坏的“中坚力量”。

中层管理干部掌握着企业的关键人力资源和管理资源，引导了大部分的日常生产经营及管理工作，是企业生存和发展的灵魂和骨干。新中国60多年的发展历程中，国有企业中层管理干部选拔及管理机制伴随着国有企业管理体制经历了多次调整。计划经济时期，国有企业管理干部选拔机制沿用党政领导干部选拔任用方式，当然各级计划单位也会向企业下放包括人事权在内的各种管理权，企业因此而拥有一定的自主权；从1978～1992年，国有企业从党委领导下的厂长（经理）负责制逐步转变为厂长负责制，选拔任用政策初步放开，但并没有突破传统选拔任用方式；党的十四大召开后，提出建立现代企业制度的目标，逐步由厂长负责制转变为法人治理结构，企业董事会、经理层相继设立，相应地，管理人员的选拔、任用、管理等问题越来越受到重视，但并没有形成统一的选拔模式、方法和程序；2003年以后，特别是第十届全国人大一次会议通过国务院机构改革并在各地设立国有资产管理机构以后，选拔胜任管理工作的领导人员成为深化国有企业改革的关键，更为明确地提出建立市场化的国有企业管理干部选拔任用机制。因此，截至当前，国有企业管理干部的选拔及任用依然难以摆脱党政领导干部的选拔任用模式，难以满足国有企业建立现代企业制度、参与市场化竞争的需要。目前理论界的研究主要集中在领导干部任命的主体、客体分析以及任用流程上，针对中层管理干部人才的选拔与任用原则、方法、程序进行系统的分析并提出构建策略的还比较少。文章通过对国有企业（即W集团）现行中层管理干部任用模式的分析，提出构建选拔和管理中层管理干部的具体对策，以期进一步完善和推进国有企业人力资源管理工作，丰富我国国有企业的管理理论与实践。

1 国有企业中层管理干部选拔和管理中的问题

目前，国有企业中层管理干部选拔及管理主要在信息收集、选拔方式、选拔程序及培训机制方面存在缺陷。

1.1 信息困境造成干部上的主观性

对现代企业制度所确立的法人治理结构的规范化运作力度不够，对新形势下党管干部的原则和改进党管干部的方法缺乏全面的理解和大胆的创新实践。目前以党委为主的干部任用制度，由于党委远离市场，远离企业生产经营，不可能充分掌握现代市场条件下不断变化的市场竞争环境对国企管理干部的新要求，不可能充分掌握不同类型的企业对经营者的不同能力和素质的要求，无法为管理团队的用人决策提供可靠的信息支持，从而不可避免地在选人任用上存在一定程度的主观性及盲目性。

1.2 选拔方式相对单一

国有企业中层管理干部任免制度从本质上讲还是沿袭计划经济时代的国企干部任免制，是同“厂长经理负责制”配套的中层干部任免机制，其特点是干部任免权高度集中于高层领导，没有打开普通员工的晋升通道和应被追责干部的降职通道，未能充分落实“能上能下”的用人原则。虽然国有企业正在探索新型的干部选拔机制，以公开竞聘的方式进行岗位选拔，但这种竞聘机制仅存在于干部岗位出现空缺的时候，是一种临时的干部选拔制度，缺乏对干部的长期考评和培养。选拔范围往往局限于本企业内部进入组织或领导视野的少数人员中选拔，且存在论资排辈问题，缺乏市场化竞争机制，难以把真正优秀的人才纳入管理干部队伍。

1.3 选拔程序不够科学

国有企业在选拔中层管理人员标准上，首先强调政治思想素质，但又缺乏具体的衡量标准，往往由考察人员“目测”或“耳辨”，没有形成符合国有企业特点、客观科学的量化考评体系。因此，目前的考察方式与考察人员本人的素质、经历及其与被考察者的了解和亲疏有较大的关系，缺乏客观性甚至存在任人唯亲的可能。其次，管理干部选拔任用工作仅仅体现在提拔考察阶段，缺乏日常考查，没有把管理干部考察融入到个人职业生涯发展中，没有听取集团公司各职能部门和监督部门的意见，没有形成合力，选拔任用机制与工作日常绩效容易脱节。最后，原有的任用程序还存在与公司法等法律法规相冲突的情形，为使任免合法化，有时不得不以牺牲效率和增加成本为代价。

1.4 培训机制有待完善

国有企业职能更为庞杂，公司内部培训或外聘培训水平和能力参差不齐，培训需求和培训供给相互脱节，很难满足国有企业经营管理者实际工作的需要。教育培训中介机构、企业人力资源培训主管部门、有培训需求的中层管理干部之间缺乏必要的沟通与默契，致使教育培训的针对性、系统性、实效性大打折扣，不利于国有企业中层管理干部更新知识、提升能力和增强素质。

2 中层管理干部任选拔及管理机制的设计

针对国有企业中层管理干部选拔中存在的上述问题，理应在机制流程、机构设置和关键制度三大方面进行全面创新。

2.1 机制运作流程

2.1.1 从“普通员工”到“人才库”。企业内部员工或外部职业经理人经“干部和人才管理委员会”选拔和考核进入“人才库”，进入“人才库”的员工经“管理干部培训系统”培训、考核后依次进入“人才库”中不同等级，不同等级的员工在待遇上形成梯度化差异。这一措施的主要功能体现为如下两个方面：首先，人才库内外员工待遇的差异鼓励员工通过自身能力、素质的提高积极进入“人才库”，为企业后续发展储备专业技术人才，同时有利于企业建设成为学习型组织；其次，对于进入“人才库”的员工通过库中不同等级的划分可以激励员工学习、提升专业能力及综合素质。

2.1.2 从“人才库”到“干部储备库”。“干部和人才管理委员会”以“人才库”中备选员工在该库中所处等级为基础，结合该员工个人的详细资料、履历等因素综合考量，根据企业当期自身生产经营的实际需要设定一定的比例，选拔“人才库”中的员工纳入“干部储备库”。

2.1.3 纳入“干部储备库”人员的管理。建立以工作业绩为基础的个人长期档案，同时由“管理干部培训系统”为入库人员提供各种培训机会，并由“干部和人才管理委员会”对入库人员结合个人档案和日常工作绩效进行考核，并确定其在“干部储备库”中的相应等级。对考核不合格的入库员工，轻则降低其在干部储备库的级别，中则退至“人才库”，重则退返至普通员工。进入“干部储备库”的员工依据其在“干部储备库”中的等级不同按照相应的系数i（0

2.1.4 中层管理干部的选任。选定的部门/车间第一责任人按照工作需要的班子人数，与“干部储备库”中对应专业的储备干部进行双向选择，组建其领导班子。再由党委对班子成员进行任命，被选中而成为管理干部的人员对本部门/车间第一责任人负责。通过这一机制设置，可在最大程度上避免班子不团结导致的负面后果，同时保证所配备的干部专业和业务对口，发挥其最大效能，而对第一负责人进行较充分的授权，有利于公司分级授权的落地。但同时需要注意，在给予第一负责人相应权利的同时，实施配套的监督和奖惩措施，以规范其组阁行为，避免公权力的私有化，保证班子齐心协力完成目标任务。

2.1.5 中层管理干部的日常管理。“干部和人才管理委员会”继续动态跟踪实职管理干部的个人工作业绩，并开展定期考核机制。根据不同的考核结果采用不同的激励和约束机制，并将考核结果详细记载到人档案记录。对考核不合格的管理干部按规则给予相应的处罚，如退返“干部储备库”、降职、降级等。

图1 中层管理干部任用选拔及管理机制

2.2 机制有效运行的关键部门

为确保上述中层管理干部任用及管理机制有效运行，“干部和人才管理委员会”和“企业人力资源平台”是两大最重要的机构创新。

2.2.1 干部和人才管理委员会。委员会由党委牵头，董事会和监督系统中抽调人员组成，在党委组织部下设办公室，负责组织“人才库”和“干部储备库”员工选拔考核及干部和人才管理委员会日常事务性工作。办公室成员包括组织部门、人力资源部门负责人和工作人员。党委的组织和参与是践行我国党管干部的原则，监督系统的参与则体现干部管理过程中公开、公正、公平和透明的原则。委员有权选拔和考核经营者，因此需要建立相应的权力约束机制：委员每次发言及投票均实行记名制，并保持记录，在一定时期内，对选拔人员的工作业绩和委员本身的参与程度进行对比分析，失误比例大的委员年底扣罚当期绩效，对于多次失误的委员则追加扣罚其长期绩效；相反，凡参与性强、投票成功率高的委员考虑给予推荐委员鼓励奖金。这样会激发委员调动其决策能力、信息咨询能力和分析能力，进而推动国企人才队伍健康发展。

2.2.2 企业人力资源平台。“企业人力资源平台”由“人才库”和“干部储备库”组成，在党委组织部（或对等机构，下同）下分设办公室，由组织部门和人力资源部门分别负责干部库、人才库日常运作（即按党管干部原则由党委组织部门负责干部库，而由人力资源部门负责人才库）、库间协同以及两个“库”内员工档案管理及培训工作。

“人才库”由“干部和人才管理委员会”在党委组织部下设的办公室负责管理，财务、销售、人事等专业领域的人才及外部职业经理人可选入该库。在人才库里记载他们的个人记录、基本信息等内容，刚进入人才库中人员与普通员工待遇并无差别。人才库中的人员将不定期接受“管理干部培训系统”的培训以拓展其专业能力和综合素质，由“干部和人才管理委员会”参与并组织聘用相关领域专家对人才库中的不同领域的员工进行考核，以确定该员工在人才库中所处的等级，对经培训进入“人才库”中不同等级的员工给予该等级对应的人才津贴，这样使得人才库内员工和普通员工的收入形成差异化，并且库内专业化程度不同的员工之间的收入也将形成差异化。

“干部和人才管理委员会”以“人才库”中备选员工在该库中所处等级为基础，结合该员工个人的详细资料、履历等因素综合，并按一定比例为上限，选拔“人才库”中的员工进入“干部储备库”。凡进入后备管理干部库的人员分别建立个人档案，对个人行为、业绩进行动态跟踪记录，随时对库中的内容更新，保证记录的时效性、连续性。后备管理干部库要通过“管理干部培训系统”配套建立库内人员的晋升、降级乃至退出机制，即不同等级的员工将按照不同比例享受在职管理干部待遇，同时对原干部储备库中已不具条件的储备干部则降级乃至降格进入人才库，更差的结果是直接清退出局。

2.3 关键措施

考核办法和激励约束措施是确保国有企业中层干部选拔机制有效运行的两大关键措施。

2.3.1 考核办法。“干部和人才管理委员会”对中层管理干部的考核主要集中在从普通员工到“人才库”，从“人才库”到“干部储备库”以及管理干部上任后日常工作等三大环节。员工在各库中所对应等级应按一定权重记入绩效考核机制，但不作为整个考核机制的唯一评判标准。对管理干部的考核应当依据不同的选拔环节及不同的岗位各有所侧重，如从普通员工到人才库阶段的考核应当重视员工自身能力的考核；对员工从人才库进入到干部储备库的考核应当以自身能力的考核为主并加入一定权重对该员工管理行为结果的考核；对上任后管理干部的考核，应根据其所处岗位不同综合自身能力、管理行为结果和社会价值三方面因素进行综合权衡。

2.3.2 激励约束措施。激励约束措施是指由“干部和人才管理委员会”对“组阁”后中层管理干部的日常工作进行激励约束。对于短期行为的激励可采用“现股激励”的形式，使中层管理干部持有本企业的股份或虚拟股权，促使中层管理者以公司股东利益最大化为其管理目标。长期激励措施可采用“期股激励”的形式，按照中层管理干部在企业的工作年限、为企业做出的贡献，确定其应得的年度报酬及应得的期权额度。通过期权把管理干部的切身利益同公司的长远效益紧密地结合起来。此外，由于管理干部的一些决策不一定能够在其在任期间体现，为鼓励管理干部在任期间为企业可持续发展考虑，作为长期激励的一种补充，可通过设立国企领导者激励基金的形式对管理干部离任一段时间后，根据在职期间做出的业绩和贡献兑现其所应得的报酬和奖励。在短期约束措施方面，“干部和人才管理委员会”定期对管理干部工作绩效进行考核，以决定适用于何种激励机制，对绩效考核不合格的管理干部将降职干部储备库甚至退至人才库，以此建立能上能下的约束机制。在长期约束措施方面，对企业关键岗位建立国有企业经营者经营责任终身追偿制度，对于给企业造成经营性亏损，不能因为退休或转换工作豁免其应负的责任。

3 结语

本文从观念、制度和环境等方面对国有企业中层干部选拔及管理机制存在的问题进行剖析，并结合现阶段国情，提出完善国有企业中层管理干部选拔管理机制的策略：在选拔环节，国有企业应组建“人才库”和“干部储备库”，明确机构的管理方式以及中层管理干部的选拔程序；在任命环节，倡导“组阁”的形式实现中层管理干部与部门第一责任人之间的匹配；在考核环节，突出“干部和人才管理委员会”的作用，对各库人员的进出及现任中层管理干部工作的绩效进行考核；在激励约束环节，文章提出了对在职和离任后中层管理干部短期及长期激励和约束模式。当然，文章提出的国有企业中层管理干部选拔任用的框架机制，既有别于传统的干部管理方式，也不同于完全理想状况下的现代企业治理结构，属于“跨界模式”，落实的难度较大。但是，这一机制符合当前处于变革期的国有企业人事改革的要求，有助于企业人才的培养和使用，有利于搭建国有企业的职业晋升平台，创造更为广阔的人才晋升空间，也有利于领导班子的和谐和团结，这一模式的构建对选拔优秀人才作为国企业骨干力量是一种有益探索和大胆尝试。

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作者简介：何析霖（1978-），男，四川宜宾人，四川省宜宾五粮液集团有限公司中级经济师，工商管理硕士，研究方向：工商管理。

（责任编辑：蒋建华）