被蒙蔽的真相？

传统企业互联网转型转什么

许多传统企业已经对市场和竞争的趋势有所认识，并有进行互联网转型的意愿，却在纷扰的现象中困惑于付诸行动的路径和方法。

由于既有市场规模和既有模式的“包袱”，对传统企业而言，被新创企业奉为圭臬的试错与迭代，也许潜藏着更大的成本和风险，更需要在行动之初对转型有一定的理性认识。

传统企业互联网转型，转什么？从哪里开始？实体经济与互联网的融合，那个水乳交融的连接点又在哪里？

第一篇

在移动互联网时代，营销发生了根本变化——从供应链到需求链的大逆转。构建需求链，是这个传统大叔互联网重生的关键战略，从0到1的裂变密码。

一个传统大叔的互联网新生解密

文|何足奇

我上半辈子做酒，小有名气，2007年接了獐子岛集团的咨询项目后“误入歧途”，在帮助獐子岛的品牌与营销实现腾飞的同时，从此进入水产业。2010年6月我重组原本品牌营销机构，开始服务水产全行业，几年时间从行业协会到几乎所有水产龙头企业，地方原产地品牌和一、二线品牌基本服务遍了，这期间水产业的弱质和封闭、乱象与无序、短视与迷惘，让我一直觉得做咨询不过瘾，让走进中年的我总有一种下海的冲动。当我看到消费互联网电商平台不是水产业的菜，看懂这个行业的未来路径后，我坚定地走向蓝色大海。

我想在移动互联网时代，在产业重构与市场提档升级的变化中，建设一个高效组织，一个安全水产品社区，筚路蓝缕地用实战来树立中国水产营销的新标杆。2014年11月，我抽调了咨询团队的4个人，开始了中国水产一系列的新玩法。

我决定从水产业最大的、最具经济价值的也是在限制“三公”消费中最受伤的品类——海参开始。在鲜誉正式进入市场前，我们通过一批天使用户和种子用户（后台数据是接近400人，老何的资源、面子、信誉都起到了一定作用）做了一轮小测试。

产品测试，实际上就是投石问路，用我们专有的产品智造方法论验证“便捷化产品”“社群连接、分享”等想法的可行性。50天，鲜誉极参以1万盒的销量迅速撕开市场！我们知道，一个有巨大想象空间的市场被我们拉开了帷幕。

通过这一轮产品测试，我们发现了市场上未被满足的需求，也发现了不必通过买流量或者依赖消费互联网电商平台就可以驱动需求链的方法。基于这样的需求洞察，我们确定了鲜誉海洋科技的发展路径：

1.抓住行业解构与重构、消费升级与不断强化的行业监管所产生的机遇，利用移动互联网营销技术，快速跨界、迭代、更新细分水产品类的主力产品，高效整合行业资源，快速发展。

2.以智造平台为基础，以产业金融为驱动，构建中国水产业的产业互联网创新运营模式。

3.集中优势资源，以海参单品快速切入市场，整合资源完成产业链布局，进而快速向水海产品全品类扩张，构建中国特色水海产品孵化平台。

我们的顶层设计就是这三句话。因为我们积累了水产业几乎所有的数据资料，拥有策划、设计、推广、数据等全知识链的咨询团队，所以很快就能找到快速成长的路径。这个过程实际上只需要抓住三个要点：第一，找准产业脉络；第二，找到市场路径；第三，精准智造产品（或品牌）。

方法论1：沉浸在产业里面，你的商业逻辑才会走通，才会接地气

我的第一个体会是：必须把住产业的脉，必须抓住市场的链，必须打造产品的根。产业、市场、产品是三位一体的，不是凭空而来或者想当然的。这个体会用最简单的话说，就是“做熟不做生”。

很多人都在做商业模式、做产品、做推广，但是如果无法准确地把脉产业、精准地构建市场链、有效地智造产品并形成可持续的价值链，就很难成功。用句大白话说，“你对这个产业的明规则和潜规则都能搞通吗？”很多做电商的人想颠覆传统产业，他们失败的概率之所以高，是因为他们只看到了明面的规则和电子商务的逻辑，而无法洞察产业的规则和市场的逻辑。搞不通产业链和需求链，没有产业机理的沉淀，没有市场逻辑的浸泡，只有痛点和痒点，那只能解决皮毛问题，而形不成系统的创新价值。

方法论2：“互联网+”加的是用户场景和渠道场景，形成全新的连接界面

我的第二个深刻体会是：必须想尽一切办法去“+”，各种各样的“+”，但不是概念上、形式上、表面上的“互联网+”。这是走进用户生活方式，走进需求链的关键步骤，从需求链上用增量来拉动存量。

用户在不同的时间场景、不同的使用场景、不同的生活场景和不同的社交场景里，“+”也是不同的，这一块有很大的市场红利。譬如海参，我们填补了个人和商务送礼场景、大行酒类超商的促销礼品场景、个人养生和便捷快速场景，而我们的海鲈鱼则解决了个人用户购买海鲜鱼类不安全、不知道如何做的场景，比如“7分钟秒变海鲜美食达人”。

方法论3：重构“盘中盘”，实效应用O2O

我是传统酒业营销咨询和高级职业经理人出身，非常熟悉消费品行业的深度分销以及“盘中盘”模式。这是一种线下非常有效的渠道操作手法，我们研究了大部分的社会化营销操作手法，提炼出了基于“粉丝盘中盘”的方法论。

我们认为，目前很多商业模式到最后都是 O2O，线上线下互相引流，形成引爆点，塑造流行趋势。在移动互联网时代，消费者变了，已经从听话的狗变成叛逆的猫，消费者也不再是基于物理距离的存在，他们都完成了互联网的移民。互联网的一系列工具论和方法论对企业的影响，对外改变了我们与消费者沟通的方式，形成新的需求链倒逼产业链和价值链；对内改变了企业运营流程与沟通方式，企业的组织结构、流程体系也随之发生变化。

在这个前提下，我们需要洞察O2O的本质：O2O是一个“产供消”一体化系统，是“粉丝盘中盘”（产品型社群建设、社会化营销传播）和线下“渠道盘中盘”的结合，是释放传统渠道红利的重要方法，是目前传统厂商转型的一个重要思路和方向。

请注意，我这里用的是产供“消”，而不是“产供销”。譬如鲜誉，我们建立了以鲜客部落统筹运营的垂直产品型社群，包括顶尖层——原本书院群（行业领袖群）、骨干层——全国鉴鲜群（发烧友+大V）、影响层——全国各地的鲜窝海洋美食抢鲜群，以及全国百城百名合伙人等。后期我们会用分布式电商平台B2B模式，以及微电商平台与社群结合的方式，继续做好“产供消”一体化。社群落地、电商大数据与平台运营和线下的平台商基站建设，互相引流，形成闭环。

方法论4：产品智造

产品即流量，极致单品会有自然流量。

什么是极致产品？我觉得不是外表，不是概念。它必须具备很强的圈住消费者的能力，并具备极强的延展能力，具备一针捅破天的自成长能力，或者裹挟市场的力量。以鲜誉极参为例：

场景：海参是一个产值已经超千亿元的产业，但海参产品是一种信息极度不对称的产品，这个品类成长于“三公”消费时代，随着“三公”消费被限制，这个产业和品类陷入前所未有的困境。

海参价格从几百元到几万元，让很多消费者无从选择，海参产业实际上陷入了诚信危机。经过近10年的发展，海参产品依旧是老三样——即食、盐渍与淡干，几乎所有的海参企业都关注到产品便捷性、食用方便性的难题，但并没有哪个企业在产品便捷性、食用方便性层面构建起强大的竞争战略。

痛点的解决：在鲜誉极参的产品研发中，我们针对行业与市场的痛点，确立了“极致吸收、便捷滋养”的产品理念，就是坚决打造便捷化的常温产品、便捷化的包装、便捷化的食用方式。一个产品好不好，我们的衡量标准是：是否具备很强的圈住消费者的能力，并具备极强的延展能力。

这里性价比只是其中的一个要素，关键是产品的公信力、持续性、品类力和品牌力。总体而言，鲜誉极参从0到1的飞跃，是遵循从用户到产品，从增量到存量，从个体到组织，从领袖到团队，从连接到数据的整理套路。

用户是第一轮测试出来的，这是从小米学的套路；而产品是智造出来的，不是库存甩卖或处理出来的。产品智造需要结合产业发展和市场洞察，结合用户场景来开展创新，因此产品智造是战略，是起点，可能对于一些想入门的企业来说也是全部。所有的产品创新，是基于对现有市场的洞察，出于对提档升级需求的满足，或者对所看到的商业机会的满足。

方法论5：以增量激活存量

产品创新是做增量，但我们看到，很多众筹的产品一阵风之后死了，很多专家透支了朋友圈之后就消失了。增量如果无法激发、驱动存量，那么这种增量相当于放焰火。

互联网最大的陷阱在哪里？我认为最大的陷阱就是增量的假象，尤其是一些弱质产业。鲜誉是用产品来进行连接，来构建社群，来形成社区，从而形成增量，但是我们所有的资源，都配置在线下的存量激发上，这两方面的把握和权衡，很考验企业领导者的功力。

在移动互联网时代，传统企业的存量运营实际上已经成为大难题。存量的梳理与挖掘让很多企业觉得困惑，面对存量客户和市场不知道该干什么，而且在相对平静和稳定的市场中，对存量貌似不理不睬对于收入和业务量的保持还是好事。正因为不知道怎么搞，同时觉得不搞比搞更合适，让存量经营一直成为一个“伪命题”。

然而，存量的激活与重构，恰是企业的金矿。存量市场和增量市场之间，都有重叠的部分，如果在重叠的部分创建增量，那么一个更厉害的新市场、新模式就随之降生。因此，我们鲜誉的运营，就是在市场结构、消费结构中的重叠部分，通过增量来激活存量；通过对产业与市场的打碎、重构、融合、创新，构建一种全新的运营模式和成长方式。

鲜誉极参可以说全国性价比最高，没有任何一个海参企业敢这么定价，就算这么定价也无法形成连接，无法形成市场基站。因此我们这款单品在很短的时间内迅速击穿市场，这个击穿不是在线上，而是在线下。我们抓住高端酒市场萎靡的机会，让我们的产品嵌入到名酒超商的渠道中，让鲜誉极参成为名酒的润滑剂。

2015年4月我们在淘宝上做了一个商城，但那只是摆设。线下自10月开始，每月的销售额已经进入千万俱乐部，不折不扣地成长为一个超级单品。这个存量，不存在于海参传统市场，而存在于提档升级的商务消费、养生消费的新市场。有了鲜誉极参的击穿，我们实际上已经构建了一个“产消”一体化的社区。为了弥补海参中高端消费留下的空档，我们7月推出了一款新品“酒香海鲈鱼”。为了做好这条鱼，我们几乎动用了在全行业的资源，多次测试，超千名用户参与和体验，终于打造出一款又白又嫩又滑的便捷化产品，到目前为止只要品尝过这条鱼的人，基本上第一时间就成为粉丝，成为推广者。7月酒香海鲈鱼一上市就创造了十几万条的销量，之后一直延续，现在3个工厂为我们定制这款产品。

鲜誉的“产消”一体化营销路径，实际就是用O2O玩法释放传统渠道的红利。那么多酒商，高端酒卖不出去怎么办？我们用海参来帮忙，来润滑，来释放酒类超商的红利。所以，鲜誉极参的平台商都是非常优质的经销商，单个经销商每月的销售额都是以百万元为单位。而鲜誉海鲈鱼的套路是典型的体验营销，通过社群体验，用户口碑来形成市场势能。实际上，我们就是把各种线上的套路转移到线下来玩，所以才会出现淘宝零蛋而线下社群、社区异常火爆的现象。

解密：营销发生了根本变化

总结“二次创业”的体会，我认为，在移动互联网时代，营销发生了根本变化——从供应链到需求链的大逆转。过去是供应决定需求，现在是需求决定供应，整个链条倒转过来了。

需求链的力量，在于反方向从产业下游打通中游、上游，从而形成反转的力量。从这个层面看需求链，我们一目了然地看到：电商，尤其是消费互联网电商平台或者各种微商，解决不了需求链的构建课题。我们实际上是借助对水产业的精准洞察，从需求链发起攻击，利用极致单品和渠道红利的释放形成快速成长的势能。我们是这么做的：

第一，借助社会化媒体的营销传播形成热点，抢占品类或细分市场的风口。

第二，借助社群的连接，构建有组织、有系统、有互动、有链接的社区。这种社区一开始是玩，然后是商务关系，最后是形成价值。

第三，必须从传统渠道与终端的红利释放中寻找落脚点。传统渠道的重要性正在互联网泡沫破灭后显示出来，传统渠道与各种电商的连接，将成为需求链构建的主要力量。

需求链或者表现为一个圈层，或者表现为一个部落，或者表现为一个社区，但是一定要注意，这个圈层、部落或者社区是可持续的、不断升级的，是有生命周期的，而不是昙花一现的。那么什么是需求链？以我目前的实践来理解，需求链就是让你的产品、品牌、服务参与到别人的商务方式和生活方式中去。请注意，从产品到品牌到服务这个线路非常重要，建立不起这个线路往往功亏一篑。

所以搞需求链，表面上看是以产品为核心，本质是以用户的需求为核心，而且这种需求具有延续性，延续昨天、今天、明天的产品特质和品牌特性。因此，当你觉得你洞察到了一片巨大的蓝海市场，抓住了一种巨大的需求时，如果无法在产品、品牌的系统运营上构建起从昨天到今天再到明天的价值链，需求还只是需求，只是碎片，无法形成需求链。

构建需求链，是鲜誉线下O2O火爆的关键战略，也是鲜誉从0到1的裂变密码。（作者为鲜誉海洋科技公司董事长）

第二篇

传统企业必须向互联网转型，已经是板上钉钉的事实。但是对移动互联网环境下企业的运作规律没有理解清楚，就无法站在正确的认知和行动的起点上！

传统企业拥抱互联网：站在正确的起点上

文 | 吕良泽

过去一个月，因为要启动一个面向传统企业家互联网二次创业咨询教育的APP，我们与杭州6家APP代开发公司进行了深入接触。访谈间，我们被每家公司异常繁忙的景象所震动：2015年上半年，他们来自传统企业的APP代开发订单数量，相当于过去两年多的订单之和；而下半年的订单，用杭州勇进信息技术有限公司CEO郏声勇的话说，“又比过去3年订单之和还多出两三倍！”

传统企业互联网转型，从过去三五年若有若无的口头讨论，演化为2015年热火朝天的实际行动，已经是板上钉钉的事实。

我于2001年大学毕业，在从事了10年外贸工作后，2011年进入互联网领域开展人生的第三次创业。尽管有前两次创业积累的几百万元资金作基础，有10年的创业管理历练及浙大管理学院EMBA教育理论熏陶，但遗憾的是，这些都没有成为我第三次创业走向成功的护身符——投资了700多万元的项目终在2014年年底落幕！

失败的打击让我一口气读完了十几本关于互联网环境下创业、管理的中外书籍，并且访谈了国内数十家互联网及“互联网+传统产业”成功运作公司的CEO或主要负责人。我深切地认识到，导致这次创业失利最根本的原因在于：我没有提前认识互联网环境下的企业用户增长规律、公司管理逻辑和企业赢利路径实现方式。之前10年积累起来的企业运作知识和技能，用于互联网领域都难以发挥作用：客户来自哪里？如何低成本地获取客户？如何留住客户？如何在客户身上变现？……当你试图去探索每一个生死攸关的问题的内涵时，你会发现，每个问题的背后，都离不开一整套的互联网知识、工具和技术的支撑。而对于这套知识、工具和技术的获取、理解及应用，没有足够的积淀与历练只会是一知半解。

传统企业从2005年前后的“探网”，到2010年之后的“触网”，再到如今的“拥抱互联网”，记忆中，每一程都是浩浩荡荡、满怀期望地开启，最终又无可奈何、黯然神伤地谢幕，为什么会如此？因为我们对移动互联网环境下企业的运作规律，实在没有理解清楚，也就无法站在正确的认知和行动的起点上。

“二次创业”而非“经营转型”

传统企业拥抱互联网，从本质上看是“二次创业”，而非企业经营的一次“大转型”。

这样判断的依据有两个：其一，客户增长的路径改变和客户增长机理，并非基于企业原有知识和技能架构就能把握的；其二，为客户创造核心价值的内部主要业务流程，需要根本性不同的新知识和技能架构来支撑。

传统的获取客户路径是实体店面、展会或传统媒体广告。只要产品质量过得去，价格不是高得客户接受不了，交付及时，就能获取客户，而客户的增长与店面数量、位置和广告投放数量直接相关。但是这套商业逻辑放到互联网环境下解读，就变成了：虚拟店铺长什么样？应搭建在哪里？如何搭建？建好的店铺如何引来客流？如何低成本长期引流？花大力气引来的客流如何转化为订单？如何下单，如何交付？客户看不见摸不着之下如何建立全新的维护体系来培养更多回头客？如何利用网络社区激发老客户带新客户实现极低成本的口碑甚至病毒营销？内部员工如何组织生产才能满足前面提出的一系列问题？如何正确评价员工的工作绩效？显然，这些网上获取和维护客户所需要的逻辑、技能、方法，没法套用线下传统经验和理论。

正确认识拥抱互联网是“二次创业”而不是“转型”的考验，会让我们清醒认识到什么是自己的当务之急，对什么应敬而远之；一把手赤膊上阵主抓探索与满足客户真实需求的行为模式变革，才有可能以最快的速度推进；也才能团结一切可以团结的力量，谨慎向未知的道路探索前行，防止自己频繁掉坑。

重新打造核心竞争力

对传统企业而言，拥抱互联网是要解决原有组织模式下生产要素利用不充分、客户信息反馈受时空阻隔滞后、企业内部协作不同步、信息传导失真等问题，从而让企业的行动与客户真正的需求在时空上都更加贴近。企业效率得以极大提升的同时，获得客户核心价值创造的巨量提升。

淘宝网之所以能战胜线下购物店，是因为它上面的绝大多数商品价格比线下传统店面平均低30%—50%，甚至更多！人们在淘宝网上点点鼠标几分钟就能完成购物，然后守株待兔般等待货物上门的体验过程，还极大地减少了线下购物的时间成本和人力成本。对于多数网购者来说，遭遇产品质量不好而难以退货，或是买下的产品迟迟不能送上门，可能是淘宝网带给自己的两大情绪痛苦，马云迟迟没有解决购物者情绪成本高企的问题，恰好为另一家电商巨头——京东的强势崛起留下了发展空间。为客户减少了成本，就是为他们创造了价值。而不同时代、不同发展阶段的目标客户，对于价值创造的诉求是不一样的，如图1所示。

传统企业拥抱互联网，本质上是拥抱互联网能给企业带来的效率提升和客户核心价值创造能力。换言之，是企业重新打造核心竞争力的过程。

以合伙的理念拥抱互联网

对于传统企业来说，拥抱互联网是一次真真切切的拥抱知识、技能密集型的商业形态的过程，单凭资本的力量和过去的管理经验、理论，或是勤劳、勇敢的品质单打独斗，都难以驾驭互联网企业的运作规律。

互联网环境下的二次创业，需要高密度的互联网相关知识和技能，同时因为互联网信息传递速度极快、涉及人群极广和“无边界”属性，使得企业的经营环境变化太快，等不及依靠自身的知识、技能积累来应对，所以需要以合伙的方式拥抱互联网，这既能把握商机，还能减少失败的风险。

但遗憾的是，绝大多数传统企业普遍只愿意给合伙人1%或2%，最多5%的股权激励，传统企业对于合伙人机制的设置和运作机理认识水平，从全国范围内来看都基本上接近于零。中国著名投资人徐小平先生认为，拿了1个点的股份不是合伙人，只是伙计，打工的。所谓的合伙人，是你在股权上跟他分享，在荣誉上跟他分享，他就会跟你不离不弃。传统企业要想拥抱互联网二次创业，需要从树立合伙创业理念开始，并对发展、激励、淘汰合伙人的机理耳熟能详。

务实选择二次创业的突破口

2015年11月，我拜访了家居制造企业“意罗尼”品牌家具的袁总。袁总介绍说，他们企业是提供“云定制主题家居”设计、销售与制造一体化服务的企业，希望在两年内，让目标客户在自己的电脑端自选设计风格、自行搭配，立体展示全屋整体家具设计摆放效果，网上下单，工厂车间立马就能根据IT系统自动解析拆分后传过来的材质、尺寸、数量进行在线生产，实现从自我设计、销售到生产的零距离无缝对接。如果运作成功，这将是一个典型的传统企业全流程实现互联网化二次创业的案例，因为它能大幅削减企业内部人工成本、客户等待的时间成本，甚至通过全流程的互联网化，还能带给客户意外提升的情绪享受价值。

传统企业拥抱互联网，从企业的组织模块上来分析，可以简单地分为三块：客户运营的互联网化、企业内部运作的互联网化和企业供应链互联网化。传统企业需要选择适合企业发展现状的突破口，但几乎没有一家传统企业可以在三大模块中同时齐头并进。

二次创业是讲求业务突破口选择的。因为不同的突破口，在对应消耗相同资源的情况下，所能取得的效果完全不同。企业说到底是要比拼等量资源消耗下的市场价值创造能力。不同行业的传统企业正在遭遇不同的亟待解决的问题，难有普适性的突破口一说，但总的原则应该是“以用户核心价值为中心”，从局部着手，利用互联网技术和系统优先解决企业最为迫切的问题。

我有一个叫夏芸的读者朋友，两年半前在天猫开设“衷情雨L-Rain”雨靴专卖店，良好的设计创新能力和网络营销技巧让他们两年时间就挤进淘宝网雨靴细分类目前三名。然而随着销量增加，他们逐渐感受到工厂供货越来越不及时的威胁，本想发展规模更大、交付更及时的工厂作为供应商，但目光所及的江浙一带却难有合适的工厂，供需矛盾日趋严重。对他们来说，当务之急是通过互联网快速拓展江浙之外，甚至是中国之外的供应商链条，利用互联网通道、技术和系统，完成对外地供应商的筛选、订单拆解和分派、进程控制和质量控制，借助于互联网把突破供应链的约束成本快速降低。

另一个朋友的企业经营品牌卫浴产品的销售和安装。原本销售部门与仓储、工程施工各司其职，协同工作也还能应付着开展业务。但近年来，他们发现市场份额逐渐流失到竞争对手那边，利润率也在不断下滑。更深入地研究后发现，竞争企业早已实现了订单获取的互联网化运作，并且线下实体店销售与线上销售、仓储管理、运输与施工部门移动互联网所在的工作平台都已实现了信息互通：客户在网上下单比率提升，减少了实体店开设成本，通过互联网系统还提升了订单信息在公司内各部门间流转的速度，减少了施工队伍施工空档，提升了面向客户的服务反馈速度，竞争力随着效率的提升增进了不少。对于朋友的这家卫浴企业来说，恐怕没有比向互联网获取更多新生代客户更迫在眉睫的了。

在《唯核不破》一书第7章中，我们集中对比了互联网化企业与传统企业的八大表现区别，如“传统企业强调财务指标，而互联网化企业强调用户流量数据”“传统企业强调营销，把客服当成本，但互联网化企业重视运营的同时，把客服工作当成创新之源”“互联网化企业是扁平化运作模式，而传统企业基本是垂直化管理”等。要想拥抱互联网，还需要从组织架构和考评指标等多维度层层落实变革。

在移动互联网渗透到生产、生活方方面面的过程中，传统企业原来依赖的客户增长路径和技术在当前环境下都已无能为力。浙江大学管理学院吴晓波教授指出，在新旧技术范式交替的过程中，原有的技术带来的客户增长路径无法自然地过渡演化到新的技术范式带来的客户增长路径上来，“非线性打击”由此产生（如图2所示）。

移动互联网在釜底抽薪给予旧有商业模式和技术带来颠覆的同时，也正在创造着新商业模式和技术范式下的勃勃生机。它一方面摧枯拉朽地破坏了企业原有核心竞争力，又在另一个高度上，帮助顺势而为的企业重构新的核心竞争力。（本文作者吕良泽，创业指导书《唯核不破》作者。微信号：hi_darven，欢迎加友咨询）

第三篇

下一轮竞争，一定是实体经济的内容与互联网技术手段的融合，是用互联网手段，在传统赢家的“赢的道理”基础上，建立起来的互联网公司及其商务模式。

传统大叔，稍安勿躁

文 | 包 政

面对互联网大潮，谁都会很焦虑，因为我们不知道未来会发生什么。绝大多数人都是活在现象形态上的，很容易被BAT之类的超级连接器公司牵着鼻子走，辨不清楚真相何在，加上媒体和“砖家”的搅和，纷纷扬扬、莫衷一是，让人的脑子不是更加清晰，而是更加糊涂，焦虑、不安和困惑就更加多了。我对传统大叔的建议是：稍安勿躁，务必在看清事实和真相之后再行动。

关注“正在发生的未来”

我也不主张传统大叔采取似是而非的主动变革，不主张依据想象中的未来采取行动。未来在现实中是不存在的，现实中的人是不可以对未来进行思考并布局的，除非他是神仙。

正确的思维应该是，使现实的事情变得更有未来意义。这里所说的“未来”，指的是“正在发生的未来”。这是德鲁克说的话。你要认真观察现实，是谁的存在正在威胁着你的存在，是谁的何种举措正威胁到你的存在，以及在何种意义上威胁到你的存在。这对你来说，是正在发生的未来。

所有企业都活在具体的外部联系之中，这才是你真实的环境。你要关注的是你既有的顾客，关注的是你的合作伙伴，深入了解他们的行为以及行为背后的态度和立场，了解他们的行为和想法是否正在改变，这种改变与互联网公司的创新以及超级连接器公司的举措是否直接相关，他们这些所谓的创新和举措是否可以持续等，这是正在发生的未来。

千万不要被那些互联网大V、大咖的说法所蒙蔽。他们会信誓旦旦地说，传统大叔只有两条路可走：要么被整合，要么被淘汰。说得再直白一点，要么被他们整合，要么被时代淘汰。不要被这些话吓唬住，这不是正在发生的未来，更不是真实的未来。

讲一个故事，大家也许就能明白其中的道理了。在第二次世界大战期间，航空业的巨子道格拉斯确信战后民用航空业会兴起，这是一种没有发生的未来状态，他居然放下现实中的事，冒着枪林弹雨去为未来布局，竭尽全力去开辟民用航线。这种思维和做法，与现在一些企业的思维和做法极其相似，不知道产业社会的演变，是在各种因素的相互作用下、各种力量的角逐下发生的，最终的结果一定是自废武功，成为先烈而不是先驱。

而波音公司把未来只是当作一个前景，努力把现实的事情做好，做得更具有未来意义，或者说做得更合乎未来的方向，至少使现在做的每一件事情及其结果不与未来相抵触，或失去未来价值，不会成为企业走向未来的障碍，使企业陷入绝境。

波音公司的选择就是，在具有未来意义的成败关键上下功夫，与军方合作，与美国政府合作，联合开发大功率的喷气发动机，顺便获取大量订单。等到战争结束后，民用市场真的起来了，民用航线需要的是载重量大、续航时间长的飞机，波音公司由此迅速崛起。后来的GE公司也是这种思维，在具有未来意义的成败关键因素上下功夫。

最终，道格拉斯与民用市场无缘，并入麦克唐纳公司生产麦道飞机，被航空业边缘化，苟延残喘。

超级连接器的真相

现在有一句话说得挺恐怖——颠覆性创新，企图让很多企业活在被颠覆的恐惧之中。按照波特的思想，支撑一个产业正常运行的是内在结构及其因素。因此，那些互联网公司或超级连接器公司，必须形成持续的冲击力，并聚焦在结构性的因素上，才能颠覆一个行业或一家企业。现在的互联网公司没有形成这种力量，它们甚至不知道自己是什么性质的公司，是公共事业的建设者还是互联网交易平台的管理员；它们不知道自己的顾客是谁，顾客认为有价值的是什么；它们并没有按照顾客认为有价值的方面制订计划与行动方案，以及努力发育相应的组织功能和管理体系；它们甚至不知道谁是顾客，不知道应该站在商家的立场上还是站在消费者的立场上，它们更在乎的是成交量或现金流量。

这与传统的商业法则相悖。按照德鲁克的思想，任何企业都不能自我定义，企业的存在价值是由顾客决定的。作为一个企业，必须首先回答的是：我们的顾客到底是谁？我们到底发育了什么样的结构性的功能？我们到底依靠什么样的成果在为顾客做贡献？

现在的超级连接器不是一个企业，不能算作是一家公司。既然不是一家企业，它就不会对任何一家传统企业构成直接的冲击或威胁。除非这种被称之为“互联网公司”的实际控制人或利益集团具有某种准入的特权，才会构成对某家企业的影响力和支配力，才会让人产生一种莫名的遐想，误以为这类公司具有整合传统产业链的能力或威力。这只是想象，想象不等于现实。

现在网上爆料的故事告诉我们，这一类公司确实具有某种准入的特权。这个故事讲的是美团与阿里之间的冲突，尽管这个冲突是在局部发生的，但冲突的要点是清楚的且不可妥协的，这就是要不要用支付宝来结算。

换言之，这类超级连接器公司，它的存在价值在于对用户的黏性，在于圈用户的能力，在于绑定用户的支配力和影响力。周鸿讲得非常直白，是“圈用户”，不是“圈顾客”。言下之意，这一类公司关注的是，能覆盖多大的市场交易空间，以及能够圈住多少数字化生存的人口，由此产生一种对传统工商企业及其消费人群的支配力和影响力。

互联网或信息高速公路只是必要的条件，不是充分的条件。充分条件是对APP的控制能力，因为APP的功能以及消费体验，决定了消费人群会去哪儿、消费什么、消费多少。因此，只有APP才是一家真正的企业，也必须是一家真正的企业。作为一家企业，必须要有自己的顾客，必须明确目标客户群，必须要有创造价值的功能，必须要向顾客提供成果与价值，并使顾客有良好的体验。

这就好比高速公路网络，本身是一种基础设施。高速公路建完了，建设公路的公司就完成了使命和任务，剩下的事情就交给高速公路的管理部门，由他们去经营和管理。高速公路建得好不好，取决于它连接的地点、景点和场所。高速公路管理当局的权限，只限于关掉或开启什么入口或出口。高速公路能不能正常运行，必须接受第三方制定的规则，这就是公安部门制定的交通规则，相关利益者各方，包括高速公路管理者和车辆驾驶员都必须遵循第三方制定的规则，并公开全部信息，以便第三方介入执法。这是正常的事情，也是大家认为公正的事情。

如果高速公路管理者有权力制定单方面规则，让车辆驾驶员遵循，事情就会变得不正常、不可控，谁都想上来凑个热闹，美其名曰跨界，想想就知道其中投机的利益空间有多大！假如高速公路管理者允许马车、自行车、摩托车、三轮车、改装车上高速公路，只要交钱随便跑，甚至可以停下来摆一摊随便做买卖，我只管收费做大现金流量，那后果有多严重！如果在该开口的地方不开口，不该开口的地方乱开口，别人想去的地方我不开口，我想拉人去的地方就开口，这样的高速公路管理者就获得了一种权力，就获得了一种跨界整合供应链的能力，如果他胆子再大点，规定别人只能用他的结算系统，那他就是一家金融机构。

讲到这里，传统大叔就可以放心了。高速公路及其管理当局不敢这么做，互联网超级连接器公司也不会这么做，这是要犯众怒的。你们只需要回归商业本质，去寻找你们的顾客，利用互联网的手段去寻找数字化生存的人群，同时依靠你们的工业技术基础和创造价值的能力，去为数字化生存人群做贡献。

构建消费者社区

在这方面，京东的刘强东和腾讯的马化腾，已经给传统工商企业指明了方向，这就是“微信社区+品商”，就是利用微信建立消费者数字化生存人群的社区，利用社区进行持续的连接和沟通，我们把这称作营销。在那里完成“产品概念开发”，也就是通过众筹的方式，通过消费者参与的方式，形成社区及其消费者人群共同认定的产品或服务项目。然后，由企业组织研发和生产，包括邀约第三方技术平台、第三方产品供应商和第三方服务机构，共同为消费者社区的生活方式做贡献。这才是真正意义上的跨界和去中心化。

从这个意义上说，互联网思维的本质是社区思维，是构建数字化生存社区的思维。互联网给了我们一个很好的机会，可以使供应商直接与消费者构建供求一体化的关系体系，从而从根本上扭转工业化以来的供求背离的态势，维护一个产业社会的正常运行。

传统的供应商应该多关注那些垂直的互联网公司，深入了解它们是如何在数字化星球上、在超级连接器上成功地架构了B2C的商业模式的，这才是正道。传统的供应商应该吸取以往的教训，不能继续走过去那种外延扩张的道路，而应该更加关注品质的提高，以及工业技术基础的建设与职业化专业队伍的建设。

产业界以往的惨痛教训是不能忘记的。正是工业化以来的简单外延扩张模式，导致传统供应商在新型商家的打击下陷入困境。具有讽刺意义的是，那些新型商家采用的商业逻辑也是规模化外延扩张，也没有吸取教训，没有继续把商业活动的触角延伸到消费者的生活方式之中去，走进需求链，相反继续沿着规模扩张的道路向前走，最终成为一些互联网公司大打价格战的受害者。

现在有了互联网，有了移动互联网手段，有了微信社区的手段，传统工商企业完全有机会低成本地去构建消费者社区。何况消费者的生活场景已经改变，已经有六七亿人口走上了数字化生存的道路，我们必须以数字化的方式跟进消费人群及其生活方式。很多成功转型的案例告诉我们，没有一种力量可以阻挡工商企业，阻挡它们带着长期积累起来的工业技术基础和经过产业历练的专业化的员工队伍，向数字星球转移。

“赢的道理”

现如今，互联网基础设施已经建成，互联网超级连接器已经建成，而且功能非常强大。新一轮的互联网创新，应该在互联网IT技术的应用上——应用在传统模式背后的“范式”上，应用在模式背后“赢的道理”上。尽管互联网可以做很多事情，但眼下不能用互联网技术来思考商务模式或业务模式，必须基于传统大叔“赢的道理”，来架构互联网公司的商务模式，确保互联网创新的商务模式，能够充分发挥互联网技术的特长与效能，并具有内在的活力，能够在传统经济体系中立足。

韩都衣舍和唯品会的实践经验表明，它们就是这么做的。先弄清楚传统领域中谁是真正的赢家，比如ZARA与奥特莱斯；然后弄清楚它们“赢的道理”，也就是商务模式背后的范式，比如ZARA的快速迭代产品能力，奥特莱斯迎合女性逛商店需求的能力等；接下来，依据这些“赢的道理”，用互联网技术加以实现，形成基于互联网技术的商务模式。

也就是说，它们用互联网技术打造的不是什么产品或者连接器，而是商务模式，是基于传统大叔“赢的道理”的商务模式。这一点对于互联网创新来讲非常重要，不能背离实体经济的现实竞争，来构建所谓的互联网产品或互联网公司。

应该看到，基于连接器的互联网竞争，已经告一段落。下一轮竞争一定是以内容为主的，一定是实体经济的内容与互联网技术手段的融合。这种融合不是简单的加减乘除，不是“互联网+”或“+互联网”的简单叠加，一定是“赢的道理”与互联网技术的融合，一定是用互联网手段，在传统赢家的“赢的道理”基础上，建立起来的互联网公司及其商务模式。

互联网技木手段，只有真正地向实体经济以及经济实体靠拢，才能发挥出现实而巨大的威力。这才是互联网时代应有的景象，不仅可以提高公司的运营效能，而且还能深化需求者数字化生存的方式与内容，如此才能进一步引发未来共创、共享经济的态势。这才是互联网时代应有的思维。脱离实体经济以及经济实体的想法，缺乏实体经济向互联网融合过程的意识，不能算作是一种互联网思维。（包政教授，中国人民大学商学院博导，自媒体“管理智慧”首席理论架构师，移动互联网学习社区包子堂创始人。本文选自包政教授在包子堂中的分享。）

专题编辑：

林 木 9436698@qq.com