康典：“生产队长”的保险鏖战

孟德阳

康典喜欢讲故事，他善于用最直白的语言告诉二三十万新华保险的队伍公司要怎么走;也善于用颇具“文艺范儿”的文字，向投资者们描绘公司的愿景和战略。

康典有着丰富的人生经历和金融行业经验——下乡做知青时当过“生产队长”，并以此为笔名来谈“金融海啸”;工作履历几乎覆盖了各类金融业态，被人称作“金融界活字典”;本应“功成身退”，却在61岁时，独自背着他的双肩包到新华保险报到了。2009年底，汇金公司成为新华保险第一大股东后，康典出任新华保险董事长。

“本来是到了辞官归故里的年纪了，突然要重新披挂漏夜赶科场，应该说对我的挑战蛮大的。”康典在正式上任的第二天，这样和公司的高管们说。

6年弹指一挥间，那场讲话仿佛就发生在昨天。

回顾这6年，康典带领新华保险的团队解决了一个又一个难题，业绩稳步增长：公司市值从2009年底的约110亿元到2015年上半年的1651亿元，内含价值从180.6亿元到992.5亿元，总保费收入从2009年的650.4亿元到2015年上半年的726.6亿元，总资产从2066.2亿元增长到6598.4亿元，偿付能力充足率从不足40%增加至245.8%。6年时间，康典率领新华团队，给股东交出了一份相当出色的答卷。

可时间也走得很慢。过去6年，确定战略、完成上市、实施转型……新华保险每着一子都很不容易却又出其不意，而康典为新华保险构建的转型愿景亦在逐步变成现实。

背水一战

康典一上任就遇到了两大难题：一是要应对大规模人员流失、亟需稳定队伍;二是解决偿付能力的问题。后者对于新华保险的转型尤为重要。

上任没几天，康典就收到了保监会的通知，说新华保险的偿付能力严重不足，如果不提高偿付充足率，将受到进一步的监管措施。

2010年底，新华保险的偿付能力充足率仅为34.99%，远低于保监会100%的监管红线。此前连续3年，新华保险董事会缺位，第一大股东由保险保障基金代理，第二、第三大股东分别为苏黎世保险和宝钢集团，如何主导新华的发展，股东之间未有共识。同时，在2007-2009年，新华保险规模持续扩张，而资本金得不到及时补充，也导致了公司的偿付能力不断下滑。

面对这个棘手的难题，康典与公司管理层、董事会讨论后，向监管部门争取了时间——在2010年3月底之前（距离康典上任仅3个月），提交一份偿付能力的解决方案。

对康典和新华保险来说，可谓是时间紧，任务重。2010年3月29日，新华保险向保监会汇报，提出了“两步走”解决方案：第一步，在当年年底之前把偿付能力提高到100%以上;第二步，通过IPO在2011年12月31日之前，将偿付能力提高到150%以上，达到保监会规定的“正常类”公司的水准。

该方案获得通过。但当时外界很多人觉得这个计划是天方夜谭、“疯了”。康典却十分坚定，还把这个方案当作“军令状”：“方案既然定了，就要兑现。我说出的话，一定要办到。”

保监会批复后，专业机构进场。按照常理，每一个项目都会有个名字。专业团队对这个项目想了中、英文各种名字，后来康典为第一步定名“彩云”，大伙觉得这个名字有点儿不够洋气，也不知“彩云”是何所云，“老爷子卖了个关子”。

从新华保险成立以来，股东投入的资金一直保持在12亿元。而在2010年底，通过“彩云”计划，新华保险向股东定向增发的金额达到了140亿元，偿付能力充足率一下子超过130%，而这前后只用了9个月的时间。

后来回想起这9个月的时间，康典还有点“后怕”，当时股东对于新华保险的发展方向是没有共识的，需要他亲自出马不断地沟通、说服，其中有些问题甚至“并不是新华所能控制的”，某些董事过后还跟康典说，对当时能否解决这个问题还“将信将疑”，因为董事们比康典更清楚这其中的复杂与困难。

“彩云”计划的实现，成功迈出了新华保险解决偿付能力问题的第一步，没来得及喘口气，第二步接踵而至，“轻舟”解缆起航——完成IPO，对新华保险来说可谓“背水一战”，没有退路。

彼时，全球经济仍处于美国金融海啸和欧债危机的阴云当中，资本市场极其疲软。2011年10月，新华保险的股东大会上就有股东提出，“市场这么差，最好不要上市”的想法。

康典想要一鼓作气完成上市。首先要做的就是使股东达成共识，他给出了新华保险必须上市的几个理由：一是为了履行对保监会的承诺，如果放弃上市，公司偿付能力会出现问题，监管机构会课以重罚，极大影响公司业务发展;二是为了公司持续发展，必须将偿付能力充足率提升至150%以上，不上市无法解决;三是市场的不确定性：再等一年，全球经济的阴云未必会散去，而公司发展亟需资金;第四是新华保险团队对上市多年的期待。

最终，股东一致通过了上市计划。

随后，康典需要在“弱市”中说服全球的投资者。“将军受命，谁知其苦;壮士辞行，不胜不还” 。2011年11月27日，去香港路演的路上，康典在手机上写下了上述诗句。两天之后，康典在高盛的交易大厅开始了第一场路演;30日，香港投资者午餐会。短短两周时间，康典与公司高管分率两支队伍，日夜兼程，飞赴亚、美、欧三大洲，向几十家投资机构召开推荐会，而在最后的两天，康典在纽约共参加了13场推介会，“最后48小时几乎是连轴转，不分昼夜”，IPO团队中很多年轻人都熬不住了，看到老板却自始至终精神百倍，没有一丝疲态，无不感叹：“老爷子真是愈战愈勇。”

为了把发行价尽可能地往上抬，康典找到了如今的阿里巴巴新任总裁、当时还在高盛掌舵亚洲业务的迈克尔·埃文斯，“找地儿抽雪茄”尝试说服他，后来，高盛最高层找到全球最大的一只长线基金的领导人，经过一个小时的沟通把发行价提高了0.3港元，折合人民币0.25元，而新华保险的上市价格也最终定为23.25元/股。

2011年12月15和16日，新华保险顺利登陆A股和H股资本市场，这也是中国保险公司首次在内地和香港实现同步上市。2011年底，新华保险的偿付充足率升至155.95%，达到保监会II类公司的标准。此后，新华保险偿付能力充足率不断攀升，2015上半年已达245.8%。

“为什么非挑这个市场惨淡的时间上市？公司管理层是不是有些不理智？” 投资者曾抛给康典的问题十分尖锐。

康典的回答出人意料，却不乏“生产队长”的睿智：“远边的天上飘着一个云彩，备不住还有电闪雷鸣，然后还有点风吹到我这来。那么我是怎么选择呢？我是现在就选择踌躇、犹豫、退缩、等待吗？没有这个道理的。我们的这块土地上庄稼长势良好，我没有道理等到他那边的云彩消了之后我再收我这儿的庄稼。我们已经制定了我们的战略，我们对新华的前途充满信心。”

“生产队长”最终折服了华尔街的投资精英。历经艰险之后，康典终于赶在暴风雨降临之前，把“粮食”收到了手中。

“如果说定向增发，其他人还有可能完成;那上市，几乎非康总不可。”后来业内人士这样评价。

成功实现IPO之后，康典才告诉大伙儿：“彩云”和“轻舟”两个名字出自李白的《早发白帝城》：“朝辞白帝彩云间”、“轻舟已过万重山”。康典现在回想起来，“轻舟”计划是非常凶险的，如果走不好，“彩云”便成为了一种“追悼”;守正出奇，最终“轻舟”还是成功地越过了“万重山”。

均衡变革

初到新华时，康典打了一个比方，他将银行比为少林寺，“一招一式，中规中矩”;把投行比为武当山，“虚虚实实，真真假假”;而把保险公司比为丐帮，“人山人海，大进大出”。金融业中，唯有保险从业人员最不受尊重。在掌管新华保险的6年中，如何通过转型变革，为保险从业人员找到一条有尊严的持续发展之路，可以说是康典心底里一以贯之、从未改变的初衷和梦想。

为此，新华保险在2010年正式确立了“以客户为中心”的发展战略。

康典对于市场的判断是十分清醒的，他认为公司上市后市场留给新华的转型时间窗口“最多也就是两年”，同时新华保险面临“四重压力”，为此他在上任后一直频繁奔波于各级分支机构，与各层级员工和销售队伍进行座谈，使新华上下对转型形成共识。

而在2012年的股东函中，康典用超过一半的篇幅来描述新华保险转型战略的“132”模型。“1”指以客户为中心，“3”分别代表坚持现有业务持续稳定增长、坚持变革创新、坚持价值和回归保险本原，“2”指抓住城镇化、老龄化两个历史机遇，2011年，新华保险正式开始对养老和健康产业进行布局。

“如履薄冰”——康典在2013年的致股东函中沿用了上年股东函中出现的这四个字，以描述新华保险转型过程之不易。转型的“顶层设计”已经完成，接下来是将战略具体落地的过程。

转型具体方案的设计、研究以及“试错”在2012年全面展开。致股东函中，康典将这些具体的事宜归结为四个方面：优化产品体系、提升价值率;探索客户经营，尝试模式转变;提升投资管理水平;稳步地推进产业拓展。

可见，以上几个方面是对“132”战略的进一步延伸，转型也真正进入到了实操阶段。在外界看来，这是新华保险向前迈进的标志，但对公司内部，也意味着更多的摩擦和不适应。

为了强调“价值”转型，新华保险的考核体系更逐渐转向以产品价值为导向，价值率越高的保险产品往往保障较高而保费较低，保险销售人员的佣金收入则与保费直接挂钩，保费降低，队伍收入就会受到影响。由于收入降低，人员流失率提高。

对此，康典总结出了四点原因：一是销售队伍需要时间适应;二是转型的配套政策尚缺乏足够的配合和默契;三是原有结构带来的转型压力;四是中后台支持系统仍是短板。

面对以上四点原因，新华保险部署了短期的策略和长期的治理规划。

新华保险上市后的两年转型路可谓是“步步为营”。

风口找路

“天道有常……强本而节用，则天不能贫。养备而动时，则天不能病。修道而不贰，则天不能祸。”出自《荀子·天论》的这句话诠释了人生之本。康典说，这些年管理团队为战略转型付出的心血，经受的磨难，个中滋味，不足为外人道。

经历了数年艰难困苦的转型之路，2014年的新华保险在康典的眼里是“棋至中盘”了。

“棋至中盘”的深意有三个层面：一是对传统模式的优化和调整已经全面展开，以“客户生命周期服务体系”为核心的十大体系建设、健康和养老两大协同产业建设已经形成基本布局，经过3年的苦心经营，开始呈现出令人欣喜的成果和趋势;二是对创新模式的探索和追寻;三是意味着风险的聚积。

既要稳步推进传统业务和管理的转型，又要不断创新，面对突袭而来的互联网大潮，康典认为，互联网已如阳光空气无所不在亦无法回避，但互联网的核心仍是“以客户为中心”，提升用户和客户的体验，新华的转型战略设计，“与互联网思维完全契合”。

为此，新华保险在2014年开始部署和实施数字化战略。有人说康典是一位“潮人”，他对互联网的关注和研究并不逊于年轻人。他在自己最近的一篇杂文中写道，他小的时候一度迷恋放风筝，但发现全班同学忙活一顿，能放起来的往往只有一个人。“风筝做得好不好是一个原因，掌握风、了解风的品性，也是一件蛮难的事。”

眼下人们常用“风口”来形容互联网的大势，有句流传很广的名言：“在风口上，猪也能飞起来”。康典却在琢磨风的品性。

6年一瞬，“生产队长”的表情云淡风轻。下一步，康典将会给世人描述一个什么样的故事？我们且拭目以待。

（文英荐自《英才》）