煤炭企业转型发展焦点问题调查

牛克洪

(中国能源研究会,北京市西城区,100045)

★ 经济管理 ★

煤炭企业转型发展焦点问题调查

牛克洪

(中国能源研究会,北京市西城区,100045)

通过对中煤集团进出口公司、山东能源集团、山西焦煤集团、山东兖矿集团、山西潞安集团、山西晋煤集团、淮南矿业集团、淮北矿业集团、开滦矿业集团、川煤集团、黑龙江龙煤集团、山东枣矿集团、中煤矿山建设集团、榆林能源集团、济宁矿业集团等15家煤炭企业(集团公司)的问卷调查, 给出了煤炭企业转型发展所关注的7类信息(数据)、企业发展面临的4方面困难、发展面临的15类问题、未来转型调整的12个方向。

转型发展 煤炭企业 调查

为了更深入调查了解各煤炭企业在转型发展中遇到的问题及需求，征求破解难题的良策，本人于2016年9月20日分别向中煤集团进出口公司、山东能源集团、山西焦煤集团、山东兖矿集团、山西潞安集团、山西晋煤集团、淮南矿业集团、淮北矿业集团、开滦矿业集团、川煤集团、黑龙江龙煤集团、山东枣矿集团、中煤矿山建设集团、榆林能源集团、济宁矿业集团等15家煤炭企业(集团公司)发出问卷调查，就煤炭企业(集团)所关注的信息(数据)是什么、煤炭企业发展面临的困难有哪些、煤炭企业发展面临的主要问题有哪些、煤炭企业下一步转型调整的方向有哪些4个方面的问题进行问卷调查。现对所收到的答卷内容在基本保持原意的原则下进行归类梳理汇辑，提供给大家参考。

1 煤炭企业(集团)所关注的信息(数据)

煤炭企业(集团)所关注的信息归纳梳理为7个方面。

(1)关注市场煤炭价格趋势的信息。一是关注煤炭价格的变化信息。价格一直是煤炭企业发展的最敏感神经，煤炭企业现在最关心区域煤炭销售量，价格和秦皇岛港口上船价。近期，煤炭市场与往年“跌跌不休”的境况不同，迎来了“涨、涨、涨”的市场大逆转，让人们着实揪心。二是关注今后一个时期煤炭价格走势信息，以及价格反弹、回落、振荡程度信息，价格处于一个什么样的变化区间。三是关注市场供求关系变化和价格走势，如下游钢铁价格变化、炼焦煤进口情况等。

(2)关注国家及兄弟单位推进去产能的信息。一是关注今年以来《国务院关于化解煤炭行业过剩产能实现脱困发展的意见》后，各煤炭企业去产能、减量化生产的信息。二是关注国家为促进煤炭行业去产能和煤炭企业脱困支持政策的信息。三是关注各大企业、各地对煤炭、钢铁去产能相关政策落实执行情况，以及对当前煤炭市场的影响。四是关注国务院国资委做出“涉煤涉电之外的央企一律退出煤炭行业”的决定后，企业退出情况以及外部大块优质资源转让的相关信息。五是关注国家高度重视和大力推进煤炭去产能及分离企业办社会职能工作，但关键在于落实，地方政策措施制订、配套补助资金保障、富余人员安置、债权债务处置、企地协调对接机制建立等如何快速有效落实。六是关注国家及各产煤省区煤炭产能置换方面的政策措施、操作方法等。

(3)关注兄弟单位深化改革的信息。一是关注企业深化改革的信息，煤炭行业内的兄弟单位争相出台了一系列深化改革的指导意见，如加快实施了组织机构、混合所有制、三项基本制度、后勤、产办大集体等多项深化改革的调控举措，推动企业实现更好更快发展。二是关注煤炭企业分离企业办社会职能进展信息。三是关注国家推进供给侧结构性改革，减税减费、社会职能移交等相关政策信息。四是关注国家支持国有企业改革的政策信息等。

(4)关注国家对煤炭企业金融支持政策的信息。一是关注为促进煤炭行业去产能和煤炭企业脱困发展，国家出台的对煤炭企业加大金融支持的政策框架，金融机构如何在国家的政策导向下与地方政府加强协同，制订和实施强有力的政策措施。二是关注国家去产能及分离企业办社会职能、配套补助资金保障、债权债务处置、企地协调对接机制建立的信息。三是关注资本市场的相关政策的信息。

(5)关注煤炭企业分离企业办社会职能的信息。一是关注国家高度重视分离企业办社会职能工作的新政策出台信息。二是关注各地方政策措施制订政策的信息。三是关注兄弟企业分离企业办社会职能的典型做法的信息。

(6)关注有深度市场分析报告的信息。一是关注当前煤炭市场尤其是华东市场的精准分析和研判。二是关注能源资源、合适的并购项目信息。三是关注煤炭清洁利用相关课题研究以及成果转化的信息。

(7)关注典型案例的信息。关注煤炭企业转型升级、改革创新、降本提效、提高劳动生产率和人员精减等方面改革、管理典型经验案例的信息。

2 煤炭企业发展面临的困难

煤炭企业面临的困难信息归纳梳理为以下四大方面。

(1)煤炭企业负债率高、融资困难。一是当前煤炭企业整体资产负债率高企。二是煤炭企业融资难、融资贵的问题非常突出。三是企业资金周转困难,面临资金链断裂的风险，现金流极度紧张。四是部分企业职工工资发放不及时，各类社保基金在省市社保经办机构欠缴,采购资金无法保证。五是各大银行对煤炭企业的信用评级下调、授信规模减少、贷款利率上浮,融资成本高，新增贷款和到期续贷越来越困难，贷款担保条件越来越苛刻。六是企业持续亏损，由于经营状况差，回款不畅，企业应收账款增多。七是由于经营状况差、资金链偏紧，企业领导忙于救火，无力谋划长远发展问题。

(2)政府对煤炭企业脱困转型发展支持力度有待加强。一是煤炭需求持续疲软，企业经营困难，亟需政府提供配套政策支持企业脱困转型。二是管理体制机制有待理顺，如某集团本质上是市属企业，组建时出于各方面考虑，由省市共管。在干部管理方面，集团两位主要领导(一名为执行董事兼总经理，另一名为党委书记)由省政府任命、管理、考核，其他副职和子公司主要负责人由市委组织部任命、管理、考核，集团部门主要负责人、子公司副职由集团任命、市国资委备案。在年度考核方面，省国资委给集团下达年度目标，市国资委参与考核，市国资委同时给集团和四家子公司下达年度目标，考核子公司时集团参与。在收益分配方面，子公司经营收益由市财政局直接收缴，集团只是名义上控股，没有实际收益。集团日常运行依靠银行贷款，新项目尚在建设期。集团出现两个“婆婆”，造成多头管理。市国资委直接插手子公司管理考核，很大程度上削弱了集团的管控。由于涉及到多方利益，理顺的难度较大。三是企业办社会负担较重。如某矿业集团承担着较重的社会负担，19家破产改制单位涉及职工3.45万人。截至2016年8月，该集团累计为这些单位垫付各种社会职能费用40亿元，占用往来资金17亿元，给企业带来了沉重的负担。

(3)煤炭企业负担重，解困进展比较缓慢。一是煤炭价格持续上涨的支撑力不足，基础还不稳固，煤炭市场恢复理性、煤炭价格达到合理区间、煤炭企业彻底走出困境还有一个发展过程。二是部分老煤炭企业资源日趋枯竭。如某矿本区目前无压覆块段的大槽煤有效可采储量逐年递减，按目前的产能计算只可维持10年左右。村庄下压煤2.48亿t，但搬迁成本逐年递增，2014年搬迁成本41元/t，2015年就达了58.78元/t，加之企业效益大幅度下滑，村庄搬迁已成为企业无法承受之重。三是人员包袱沉重。如某集团目前承载着在职和离退休职工9.5万人，养活着近30万职工家属，有108个成规模小区，并且职工的思想普遍比较保守，宁愿在家待业，不愿外出创业，煤矿情结较重；加之经济总量偏小，承载能力较弱，人员就地分流的空间较小。如果不能有效解决资源和人员问题，将会给企业和社会稳定带来很大隐患。四是安全生产管理难度较大。如某集团本部矿井已进入“中老年”，采场逐步向边远、构造复杂、深部区域转移，安撤更加频繁，隐患更加突出。煤矿自然灾害威胁日益严重，集团所属煤矿水、火、瓦斯、煤尘、顶板“五害”并存，威胁都比较严重。安全生产装备相对落后，生产效率受到限制，给安全管理增加了难度。非煤发展涉足高温高压、民爆、化工、发供电等多个领域，摊子大、战线长、产业跨度大，增加了安全风险。五是化解过剩产能和分离企业办社会职能工作复杂、推进难度大。化解过剩产能和分离企业办社会职能工作都是复杂的系统工程，两大改革涉及人员安置、资产处置、地企关系等方方面面，不可能一蹴而就，目前仍有一些具体的配套政策尚未到位，操作难度大，改革效果短期内还不能完全显现。六是企业负担沉重。企业办社会负担沉重，税费负担依然较重，物流成本居高不下。

(4)煤炭企业转型发展艰难。一是企业转型困难且开采成本居高不下，“三下”压煤搬迁赔偿困难，员工队伍不稳定、安全压力大、发展后劲不足。二是多数企业对煤炭的依赖较为严重，80%利润的大部分来自煤炭产业，盈利水平下降、抗风险能力较差。三是当前面临的最主要的困难是许多企业不知道自己下一步转型发展的方向。四是集团公司内部产业整合难度大。不少集团公司是由多家企业整合而来，典型的“先有儿子、后有老子”，其中有的子公司都涉及煤炭生产、运销业务，自成一体。下属企业独立运行，形不成合力，如按产业类型进行专业化整合，内外部阻力也很大。

3 煤炭企业发展面临的主要问题

煤炭企业发展面临的主要问题归纳梳理为十五条。

(1)融资问题愈发迫切。主要表现就是：融资难、融资贵，维持资金链的稳定更加迫切。

(2)僵尸企业的处置、困难企业的脱困成为新难题。僵尸企业多是做出过巨大历史贡献的国有老煤矿，对其处置是系统工程，牵涉面广，既涉及矿井彻底关闭，也涉及债务处置、人员安置等核心问题，等救济、靠补助、要贴补思想严重。

(3)干部人才结构性问题及激励机制不完善。突出表现为年轻干部、女干部缺乏，转型新兴产业等专业背景的干部缺乏，梯次配备不完备，企业发展的关键核心人才不足，人力资本的价值没有得到充分体现。

(4)老矿井生产困难问题多。一是企业开采时间长，井深巷远，系统复杂，生产条件极为困难，且村庄压煤比重高达90%，开采成本高。二是资源赋存条件差，煤质差，煤炭附加值低。三是历史遗留问题多，企业承担着生活小区的“四供一业”和医疗、离退等社会职能，经济负担十分沉重。四是企业税费负担沉重，企业上缴的税费项目多。五是人员多，人工成本高，安全投入不足，安全压力大。六是矿井接续、人员安置问题，转型压力加大。

(5)转型发展基础不够牢固。虽然近几年加快调整转型，非煤产业发展也取得较大进步，但是对企业提高经济效益的支撑力仍然不足，特别是高附加值的新兴产业比重小，转型的层次和水平有待提高。

(6)煤炭企业竞争力不强。企业生产和运营成本相对较高，销售的产品类型单一，也没有竞争优势。

(7)煤炭企业队伍战斗力不足。一是个别企业内部人员看不到发展希望，“钱”字迷目，缺失凝聚力和向心力，造成人浮于事。二是管理有待加强，企业文化有待提升。三是由于历史原因，运销方面人员较多，效率低下，薪酬结构不合理，人工成本高，不少人不上班还拿着高工资。四是人员老化严重，某企业多年不招收新员工，原有人员年龄偏大，其中40岁以上员工占52%，50岁以上员工占18%，文化程度不高，工作不积极主动，中层管理人员年龄基本都在45岁以上，人才青黄不接。

(8)资产负债率较高。资产状况较差，负债率偏高，资产收益率较低。许多煤炭企业负债率达75%～85%，有的更高。

(9)资源后备储量较少。中东部老煤炭企业资源逐渐枯竭，既使在山西和陕西榆林地区煤炭资源富集地也有部分煤炭企业后备资源不足的问题，煤炭企业可持续性压力较大。

(10)产业结构单一，煤炭质量差。不少煤炭企业产业仍以煤为主，一荣俱荣，一损俱损。蒙东地区煤炭企业多为竭煤，煤质差，售价低(成本150元/t，售价100元/t左右)，离用户运输距离远，企业亏损严重。

(11)企业税费负担沉重。企业上缴的税费项目多。某集团公司一是增值税较重，实际负担约为12%，占到整体税负的52%，是一般加工和制造业的3倍以上。二是折算率与实际差距较大。经对2009-2014年洗煤折算率测算，该集团公司的平衡点为55%～59%，远低于目前政策规定的85%，折算率差异影响企业增加税负。三是铁路运费太高。目前铁路运费依然较高，按照山西全年铁路运量和平均运距测算，年度铁路运费支出在100亿元左右。目前600 km范围内，公路运输比铁路运输更加划算，大有公路运输替代铁路运输的趋势。

(12)改革转型困难。如山西煤炭企业存在的主要问题是在改革上主要是思想观念和既得利益两个方面的阻力。在转型上主要是以往的产业和项目布局积重难返，沉淀资产量巨大，贷款较多，负担沉重，加上煤炭市场危机，处在求生存的一个阶段，加上转型人才和项目储备、融资渠道等的制约，转型工作主要集中在煤炭产业瘦身和高产高效方面，战略性新兴产业的转型与发展相对滞后。在发展混合所有制方面，要认真研究和汲取上一轮资源整合的经验教训。一是市场化推进原则。搞混合所有制一开始就要严格按照市场的办法进行，政府不能下任务，推进度，这不利于在自愿的基础上搞混合所有制。二是去产能工作应历史问题历史解决。整合矿井情况复杂，不能急于求成。在去产能过程中，政府应该发挥作用，按照市场的办法、根据煤种特点、资源赋存、建设现状等情况制定去产能赔偿的标准以及产能置换的指标，同时兼顾各方利益诉求，出台可操作的具体办法，否则工作推进困难。三是搞混合所有制要慎重选择合作伙伴。开放合作要选择公司制运营情况比较好的企业，选择有利于通过资本运营引来战略投资者如产业基金等推进企业超常发展的企业；选择思想观念基础较好，有利于内部管理者和职工持股推进混合所有制的企业。四是加强外派董监事队伍建设。目前，董监事队伍素质普遍较差，大多不熟悉公司制运作规律、缺乏高效参与公司治理的经验，在业务上素质不全面，有的年龄偏大，存在凭经验习惯办事的特点。这也是目前发展混合所有制的一个短板。

(13)企业整合中历史遗留问题难以解决。以山西省为例，一是煤炭资源整合矿井搞混合所有制出现的管理问题。2009年以来，山西省推进煤炭资源整合重组中某集团公司共计整合地方煤矿173座，整合后保留矿井69座。69座重组整合矿井中，批复井工矿井65座、露天开采矿井4座，目前生产矿井10座、正常基本建设矿井17座、停缓建矿井42座，该集团公司收购出资362.88亿元，合作股东方出资143.08亿元，合作股东全部为民营企业。具体问题表现在：一方面无效投资巨大，再加上目前去产能关停一批，致使大量投资和资产损失，但没有明确的资产核销政策；另一方面管理问题较多。二是责任利益不匹配。国有主体企业负有安全监管责任，纳入考核体系，就像一块大石头使企业管理层感到十分沉重，付出的隐形价值太多，但股权收益是一样的。目前去产能，部分矿井关闭退出，人员负担和稳定责任又落在国企，其他股权拥有者则没有压力。三是利益诉求不一致。在矿井规划发展建设上，双方存在短期与长期利益想法不一样的问题，如在安全投入、矿井标准化建设等方面意见不一致，民营股权者只想短期获利，不想考虑矿井后续发展。四是依法决策按程序决策出现困难。工作中不少民营企业不能积极配合，有的甚至故意刁难，导致很多工作进展缓慢甚至停顿；有的甚至不参加股东会议，不少公司治理出现僵局，经营出现困局；还有的不讲规矩，在经营管理上不让出管理权限，如把持公司销售权不放，在销售模式上拒绝大集团统一销售；在矿井基建投资上不按比例出资，或者不按照比例进行贷款担保，导致融资担保问题十分突出。五是合资与合人出现的问题。山西煤炭资源整合存在的一个大问题就是这次整合不单纯的是资源的整合，还有人的整合(对方的管理层全盘保留)。由于管理基础、发展基础不一样，两种人员、两种文化冲突比较大，为公司下一步规范治理运作和管理埋下了隐患。

(14)部分集团及子公司管控力不强。一是由于历史和体制机制方面的原因，各子公司各自为政，集团的管控要求往往落不到实处，集团权威性难以树立。各子公司管理效能有限，基本不参与煤矿经营管理，只负责煤炭运销。生产技术部门基本不管基层企业生产，工程部门不管在建工程。机关作风浓厚，业务能力较差。二是没能建立有效的集团管控模式，母公司对下属企业管得过多过死，严重束缚了企业的自主发展积极性。

(15)保守的思想、求稳的心态是最大问题。部分人员尤其管理人员的想法与现实差距很大。国家鼓励支持企业向中高端、高新技术、高附加值或战略性新兴产业转型，这无疑是正确的，但企业面临资金问题、人员问题、技术以及对转型方向、转型产业市场等相关情况的深度了解，有很多阻力和障碍需要破解。企业存在“想往哪转型”以及“能向哪转型”之间游离、纠结之中。

4 煤炭企业下一步转型调整的方向

煤炭企业下一步向那个方向进行转型调整归纳梳理为十二个方面。

(1)把握“扭亏脱困、转型升级、稳定发展”的工作主基调。某矿业集团战略是，主动适应我国经济发展新常态和产业发展新特点，坚持以提高发展质量和经济效益为中心，以提高企业综合实力为目标，立足当前、着眼长远，把握“扭亏脱困、转型升级、稳定发展”的工作主基调，练内功、强管理、深度挖潜增效，促进企业集约化、内涵式发展；集中企业优势资源，构建以煤炭产业为基础，以煤化工、现代服务业、热电产业为支柱的“一基三柱”产业发展格局，巩固提高煤炭产业、做精做优煤化工产业、做大做强电力产业、做实做优现代服务业，优化产业产品结构，提升产业发展水平；深化资产整合重组和体制机制改革，强化技术创新与管理创新。从产业转型升级、经营管理模式转变、公司治理与管控优化、自主创新能力提升等多维度着力，推进企业更深层次、更宽领域、更高水平的转型发展，建成主业突出、结构合理、治理科学、实力较强的大型企业集团。

再如，某集团公司的战略是，在去产能过程中，对其他央企煤矿进行资源整合，但仍旧是单一的煤炭生产企业。目前，主要还是煤电一体化、煤焦一体化、煤钢一体化。主要形式是建设循环经济园区模式。电力销售端放开后，煤炭企业可以销售自己的电力是一大利好，但是从安全供电考虑，还需要一个过程才能发挥作用。焦炭生产关键是要开发新产品，如民用绿色焦。传统产品供大于求，产能过剩状况短期难以改变。煤钢一体主要是为了锁定下游市场，保证煤炭生产正常进行。

又如，某集团公司的战略是：坚持“稳中求进、稳中求新、稳中求突破”的主基调，明确“以煤为基、适度多元、产业协同、转型升级”的发展定位，扎实推进资本运作、改革创新、政策创效、外部资源获取、人员妥善安置新突破，今后将充分利用矿业公司品牌形象好、资产负债率低、融资空间大等优势，在做好实体经济、巩固传统产业的同时，加快进入资本市场，补齐发展短板，借助资本运作与实体经济相融合的力量，推动百年矿业公司基业长青、行稳致远。

(2)明确优化产业布局。不少集团公司提出：一是突出煤化、煤气、煤电产业链竞争优势。深化企业改革，释放发展活力，增强内生动力。二是转型调整的方向是步入煤化工行业，开发煤制天然气项目。三是主攻煤电、煤焦、煤钢方向。估计在未来10～15年还有生存的空间。电力作为能源终端形态需求还在上升，新能源替代主要在增量部分。焦炭是炼钢的原料，不是燃料。在技术革命颠覆性突破前，不可能被替代。四是国有企业发展一方面需要产融结合，但结合的目的是推动企业转型，而不是继续沿着原来的道路越陷越深。五是优化布局结构应考虑产业风险，按照投资回报的规律，社会技术浪潮革命性地带动社会升级的规律，调整投资方向，改变原有单一轨迹。

(3)明确产业转型途径。寻求一些未来具有良好发展前景的、具有一定技术含量的产业进行投资，促进企业转型发展。

(4)明确经营转型方向。借助科学的方法，走内涵式发展之路，提高经营管理的质量和水平，推动企业向良性发展转轨。

(5)实行多元化结合式转型。转型的基本方向目前确定的是：优化煤基产业，发展新能源、医养房结合产业、产融结合产业。

(6)制定转型调整的策略。如某集团公司制定的转型策是：精减人员，提高人均工效；调整产品结构和市场结构，提高企业盈利能力；关闭退出一批煤矿，精干主业；推动储配煤中心建设，打造储配煤基地；优化主业，实现主业板块的互补联动；加快国企改革力度，建立适应市场竞争需求的集团管控模式；学习推广先进管理经验，提升企业精细管理水平。

(7)推进煤炭企业重组整合。在去产能过程中，应推进煤矿资源整合。筹划内部产业专业化整合，旨在整合内部资源，提升专业化管理，增强整体效能。

(8)深化资产整合重组和体制机制改革，强化技术创新与管理创新。从产业转型升级、经营管理模式转变、公司治理与管控优化、自主创新能力提升等多维度着力，推进企业更深层次、更宽领域、更高水平的转型发展，把集团公司建成主业突出、结构合理、治理科学、实力较强的大型企业集团。

(9)聚焦发展以煤基精细化学品为标志的现代高端煤化工产业，致力推进煤基合成油1.0版向煤基精细化学品2.0版的转型升级。例如，某矿业集团坚持坚持差异化、高端化、国际化定位，走出高端蜡产业、高档润滑油基础油和高端润滑油、高端特种燃料、高端无芳碳氢环保溶剂、专属化学品五条高端产品开发路径，致力提升低油价环境下煤基精细化学品产业的核心竞争力。

(10)积极推进油用牡丹项目，全力培育生物健康产业。例如某矿业集团建成了国内规模最大的油用牡丹标准化育苗企业，发展油用牡丹种植深加工项目，培育绿色生物健康产业，向奉献健康、智慧高端产品转型，打造在全国具有规模优势和强大竞争力的现代化油用牡丹企业。

(11)大力发展物流产业。如山东某矿业集团坚持以梁山物流公司为平台整合集团同类企业，大力发展煤炭物流，打造现代物贸企业。

(12)结合本企业实际选择发展战略。如陕西某能源集团提出：在煤炭、热电产业方面，该集团正在重点推进两个大项目，一是建设2×100万kW横山煤电一体化项目发电工程，今年开工、核准，预计2018年上半年投运。二是开展1000万t/a郭家滩煤矿项目，受政策影响，推进缓慢。子公司正在建设2×35万kW热电联产项目，预计明年投运。在化工产业方面，子公司正在建设佳县120万t/a真空盐项目，正在开展煤制乙二醇项目前期。煤炭运销方面，正在与神东煤炭合作建设朱盖塔煤炭集运项目，参与靖神铁路项目。新能源方面，正在推进光伏发电项目。

(责任编辑 张大鹏)

Investigation on focus problems of coal enterprises transformation

Niu Kehong

(China Energy Research Society, Xicheng, Beijing 100045, China)

According to conducting questionnaire survey on China Coal Import and Export Company, Shandong Energy Group, Shanxi Coking Coal Group, Shandong Yankuang Group, Shanxi Lu'an Group, Shanxi Jincheng Coal Group, Huainan Mining Industry Group, Huaibei Mining Group, Kailuan Group, Sichuan Coal Industry Group, Heilongjiang Longmay Mining Holding Group, Shandong Zaozhuang Coal Mining Group, China Coal Construction Group, Yulin Energy Group, Jining Mining Industry Group. The survey provided 7 types of data that coal enterprises focused in transformation, 4 aspects of difficult and 15 types of problems of coal enterprises' development, and 12 directions that coal enterprises need in future transformation and development.

transformation and development, coal enterprises, survey

TD-9

A

牛克洪(1954 - )，男，山东省邹城市人，高级经济师，主要研究方向为煤炭企业发展战略、核心竞争力、管理体制机制创新、精益化管理、改革改制、转型发展、商业模式创新、大集团建设、企业管理方法等。