重组背后 恒天的新生

牛方

对于恒天集团来说，“打造装备旗舰，引领纺织发展”是矢志不渝的目标。而这里的“引领”指的不仅是作为纺织领域内优秀企业在具体业务发展上所扮演的单一榜样角色，而是全方位的领先于整个行业的发展，从技术创新到消费趋势；从配套服务，如金融、文化，到模式改革？？

恒天一个老牌国企，在中国经济的浪潮中始终未丢发展的活力，坚守以纺织业主业制造业的同时顽强的屹立在时代的浪尖。

重组的逻辑链条

2015年8月26日，在中国恒天集团有限公司（以下简称“恒天集团”）的会议室里，一项重大改革正式落地。

恒天集团公司领导班子成员、总部中层副职以上领导干部、党政主要领导及相关事业部全体人员，无一例外，列席参会，同时在集团公司所属三级及以上企业设立视频分会场。对于一个员工数量接近5万人、组织结构庞大的集团公司来说，如此大动静，非“重”不能为之。

确实如此，当天宣布的决定可以说不仅是恒天集团发展史上浓墨重彩的一笔，也是中国纺织工业“大企业发展史”上值得记住的一个标记。在当天，恒天集团正式成立纺机、重工子集团，再加上去年成立的新材料子集团，恒天集团从2008年以来，一直探索并持续推进的——“实现集团总部向战略管控型总部转型，将事业部做实成为运营管控型子集团”的改革，至此形成了整齐划一的队形队列。

作为一个在纺织界举足轻重的大企业，恒天集团的每一步都是万众瞩目。九月底，在北京建国路99号中服大厦25层，总部办公室，恒天集团董事长、党委书记张杰接受了本刊记者的专访，深入分析了恒天集团此次业务重组背后的一层层发展逻辑，并介绍了目前恒天集团纺机业务的运行状况以及其他版块的拓展情况和未来的发展规划。同时他也直面恒天集团诸多被外界热议的“国企改革”、“主业盈利不强”等各种敏感的焦点问题。

重塑“中纺机集团”

“此次业务重组是恒天战略发展到了这一步的客观需要，其实我们原本的设想是在2014年就完成这项工作，实际到了今年才落地。纺机和重工之间业务交叉的比较复杂，我们请麦肯锡做了一年多的咨询才有了今天所呈现的这样一个结果。”张杰说道。

此次恒天集团对于纺机业务重组的主要内容是：将恒天集团所属的所有纺机业务单元都纳入中国纺织机械（集团）有限公司（简称“中纺机集团”）。其中包括中国纺织机械和进出口公司及其所属企业的纺机进出口业务；中国纺织科技有限公司及其所属企业的各项业务；立信工业有限公司及其所属企业的各项业务；郑州恒天非织造工程技术有限公司及其所属企业的各项业务；恒天重工股份有限公司所属企业的纺机业务，以及经纬纺织机械股份有限公司的纺机业务等。也就是说，在此之前，恒天集团所有与纺机有关的业务都进行了此次整合工作，并最终重塑了一个纺织界的“重量型”公司——“中纺机集团”。

张杰说这样做的直接目的是要实现“专业化的管理。”

恒天集团的纺机业务目前的官方表述为：“全球品种最全、规模最大的纺机企业”。对此张杰非常自信：“通过我们这几年的努力，纺机关键主机设备技术性能显著提升。目前棉纺方面恒天具有全流程成套设备的整体优势；化纤方面，恒天是世界三大涤纶短纤设备制造商之一和全球最大的粘胶设备制造商；印染方面，恒天立信毫无疑问是全球老大；无纺布方面，奥特发技术也是全球领先。而且我们还完善了遍及全球的纺机销售网络，再加上资金、技术、人才等资源，恒天在纺机行业具备着绝对的优势。”

“但是，我们的纺机也有不强。”

“不强在哪里？”

“不强在盈利能力。”张杰说道。

“盈利能力不强？”

张杰对于恒天纺机业务“盈利能力不强”这件事，非常坦然。确实，对于主业盈利能力不强，恒天没少被议论，对此张杰非常直接地给记者做出了回应：“你算一笔账，恒天现在几万员工，工资收入比原来涨了多少倍？与此同时，我们的设备价格和国外相比又是什么水平？连国外价格的一半都不到。我们还为用户提供设备之外的综合配套服务，所以我认为恒天为社会创造财富、价值的能力并不差。”

而且，在张杰看来“盈利能力强”与“综合实力强”之间并非是简单的对等关系。

“对于纺机业务，恒天的目标是要从世界最大变为世界最强，这个是坚定不移的目标，永远都不会改变。但是，我说要把恒天变为最强，并不是说要把盈利能力变为最好。”

张杰认为，对于企业来说要想让盈利能力变为“好”，也就是“赚钱”，这是一个简单的加减法。可以有三种直接的途径：第一，产品价格卖高一点。“但是这样做用户就吃亏了，而且现在恒天的经营模式大多是供应链的战略合作，不适宜太高，价格要合理。”

第二，采购成本低一点。“但是我们大多的供应商都是民营企业，过多的压他们的价，给他们的压力太大，也不行，也要合理。”

第三，员工工资收入低一点。“这个当然也不是一个好办法，员工付出了辛苦的劳动应该得到体现他们价值的工资。”

“所以我认为建立均衡合理的利润空间，保持企业持续的竞争优势，技术领先、服务最好，这便是我们做成最强的标志。”张杰说道。

“技术领先、服务最好”，简单的八个字，张杰说出来底气十足。这自然并非无据可依。“宁夏如意项目”就是一个最完美的证据。

“技术领先 服务最好”的恒天样板

2015年7月25日，山东如意一期投资100亿元的位于宁夏生态纺织产业示范园区内的纺织项目正式入驻。恒天作为如意的深度战略合作伙伴，为如意的一期项目提供了以具有国际先进水平的自动化智能纺纱系统为主的一揽子系统工程服务。

“恒天在宁夏的如意项目，不仅体现了经纬纺机在棉纺成套设备领域的整体优势和技术优势，也体现了其在商业模式和服务模式创新方面所做的努力。”张杰说道。

记者了解到，在宁夏的如意项目上，经纬纺机通过精梳/紧密纺成套工艺、普梳成套工艺、气流纺成套工艺，形成了数字化纺纱系统全面解决方案的独特优势；从系统工程的角度出发，根据纺织企业在产品定位、工艺要求、设备配备、环境因素、管理需要等不同需求，为企业提供了最合适的配置方案，形成了“交钥匙工程”的成套设备优势。目前该项目已经成为全球领先水平的具有样板意义的数字化智能棉纺成套生产线。同时，通过全方位后续服务模式，提供了长期保全维修服务，保障设备高效、高产、高速运行。

不仅仅是“宁夏如意项目”，张杰告诉记者：“经纬纺机在与金融、资本市场领域结合方面已经形成了业务优势，这在推动恒天战略中的‘产融结合方面走出了成功的第一步，为集团纺机业务向世界领先的纺织装备供应商和纺织解决方案提供商转变打下了良好基础。”

“世界领先的纺织装备供应商和纺织解决方案提供商”，这应该是恒天集团对于未来纺机业务版块市场定位的最具体的表述了。

“目前来看，这个目标我们觉得越来越靠近了。”张杰说道。

对于这一点，张杰的信心除了来自近年来恒天集团几个大项目的成功之外，还有当下中国纺织工业发展所面临的新局势。

“请所有人记住2015年”

“从目前纺织工业的发展状况来看，整个产业的竞争格局发生了巨大的变化。”张杰如此说道。

张杰认为，过去中国的纺织产业无论是纵向产业链的延伸配套还是横向企业数量和规模的扩张，速度都很快，但是他认为有个特点是“比较分散”。张杰说：“过去中国的经济发展处于高速增长期，企业无论大小都可以实现基本的生存，萝卜快了不洗泥，大家都觉得日子还过得去。但是从2015年开始，中国乃至世界的纺织产业将发生巨大变化，过去谁强谁弱不重要，未来的强者此刻才开始真正形成。”

张杰的理论依据来自经济学界著名的“科尔尼曲线理论。”张杰为记者分析指出：中国纺织工业过去30年的发展均是处于科尔尼曲线的第一阶段，既初创阶段，一直没有形成规模化的竞争，没有形成垄断。“你看在国外，汽车有巨头、化工有巨头、能源有巨头，咱们的纺织是世界大国，有巨头吗？没有。”

“但是未来会有。”张杰说道。

按照科尔尼曲线的竞争逻辑：在第一阶段，当市场前三名的产业集中度小于30%时，位于行业前列的的企业应该采取一些积极措施使得企业顺利进入第二阶段——规模化竞争阶段，并在其阶段继续保持显著优势。而其中的措施主要包括通过并购竞争对手，扩大势力范围。紧接着，按照科尔尼曲线的理论，随着行业的快速整合，在第二阶段处于领先的前三位将会拥有市场15%～45%的份额。

回顾张杰2008年上任恒天以来的一系列动作，我们发现恒天早在2010年就开始为“进入进入第二阶段”进行布局：“十二五”期间，恒天集团购进立信工业，将纺机业务从棉纺、化纤拓展到印染机械领域，同时，通过收购欧洲无纺布企业奥特发公司丰富了无纺布业务产业链。到“十二五”结束的2015年，似乎一切已经准备就绪。

“巨头”的诞生

近年来，受大环境的影响，中国纺织工业整体运行低迷，深在其中的纺机行业也未能独善其身，但是恒天却是一个例外：“以棉纺为例，现在许多企业没有订单，甚至出现了跑路的现象，而我们现在的情况是供不应求，下半年开始我们要更加加班加点，完成已经签订的订单。”张杰告诉记者。按照实际情况来看，经过市场的检验，目前恒天的优势已经非常明显的优于同行业其他企业。

在张杰看来，从2015年开始，中国的纺织工业将渐渐开始出现各个产业领域内的“巨头”。“这个从中央在新疆的政策中也可以看出，就是要推动大企业、大产业的出现。”张杰说道，也就是前面提到的将进入第二阶段的规模化竞争阶段。

如果说按照张杰的理论，从2015年开始，纺织工业产业链上各环节将会出现自身的“巨头”，那么这势必会演变出新的竞争格局。

张杰说：“对于大企业的发展来说，既要满足‘三高的要求还要实现规模化的生产水平，那么他们一定会选择‘性价比最具有优势的生产线及其装备。比较这几年行业的发展结果来看，实践证明了，凡是选择以恒天为成套装备技术供应商的企业都建立起了自身所在行业内的比较好的竞争优势，企业也都经过洗礼进入了良性的发展态势。”

张杰告诉记者，在过去企业选择设备就两个标准：第一是追求便宜，“现在来看，吃亏了。便宜是便宜，但是生产出来的产品品质太低，不符合和客户需求，而且能耗高，有环保压力，其实综合成本并不低。”第二是追求高大洋，“这是许多优势企业的思路，买进口的。但是回过头来看，比较投资的效率和效能的话，就还有斟酌的空间了。”这绝非张杰信口开河，记者了解到在山东如意和恒天合作的项目同期，如意还与国外设备供应商也签订了合作协议，目前来看，恒天建设的工厂已经投产了半年多，而另一个工厂现在仍然还处于安装阶段。

因此，新的竞争格局将会导致市场对于“性价比高”、“技术领先”、“设备水平高”、“配套服务好”等综合实力较强的供应商“巨头”的需求越来越强烈，这既是符合经济学规律的客观结果，也是中国纺织工业发展的方向。而恒天就是要做与“巨头”合作的“巨头”。

记者获悉，经过此次重组的中纺机集团将成为恒天集团的一级利润中心，各子企业是集团的二级利润中心或成本中心。恒天集团将以中纺机集团为基础，以经纬纺机为平台打造棉纺织业务单元；以恒天重工为载体，整合有关资源，打造化纤业务单元；以立信工业为平台打造印染业务单元；以中纺科技和恒天非织造公司为平台打造非织造业务单元，同时充分发挥中纺机进出口公司、立信工业和Autefa公司的渠道优势、集团公司的品牌优势和资源优势，在资金、市场、研发、制造、采购、服务等方面进行协同，注重技术创新和产品研发，继续巩固国内市场，积极拓展国际市场，提升集团纺机业务的整体核心竞争力。

恒天的涅槃新生

然而，到此，此次恒天集团业务重组背后的故事还未结束。因为对现在的恒天来说，纺机仅仅只是集团众多板块业务中的一个，尽管它非常重要，但是对于目标成为“具有国际竞争力的世界一流企业”的恒天来说，这还远远不够。

从“三步走”到“一体两翼”

成为“具有国际竞争力的世界一流企业”这是恒天集团矢志不渝的发展目标，为此恒天集团一直在成为其的路上不断探索和改革。

2008年，张杰上任恒天，当时的情况并不乐观。对外要面对行业的震荡调整，对内由于恒天集团对华源的担保事件导致银行业对其支持力度大幅下降，企业运行遇到了巨大的压力和困难。在这样的情况下，恒天还要做“具有国际竞争力的世界一流企业”，不破釜沉舟显然无路可走。

于是大刀阔斧的改革在恒天集团如火如荼的开展起来。“我们确立了‘从无到有、从有到优、从优到强的‘三步走发展战略，开始梳理既有业务、优化产业结构，在坚守传统纺机、纺织贸易业务的同时，靠并购重组国内外不同地域不同所有制企业，拓展了商用车及工程机械、新型纤维材料、金融及文化产业，扭转了集团业务结构相对单一、抵御周期性波动风险能力低的局面，实现了‘三步走发展战略的第一步‘从无到有的战略目标。”张杰说道。

目前，恒天已经形成了“三大主业”——即纺机、新能源汽车、新材料；“六大业务单元”——即纺织机械、重工机械、纺织贸易、新型材料、文化地产及资产管理、金融与投资的业务结构格局。

“现在行业的发展环境和恒天集团自身状况已经发生了很大的变化，发展战略和业务结构的调整，不再是要解决‘从无到有的问题，而是要实现‘从有到优，即如何实现更好更高层次的发展，实现由‘整合、提升、创新向‘聚焦主业、战略转型、价值创造转变。”张杰告诉记者。

为了实现“从有到优”有必要将各个业务单元按照产业形态进行统筹和梳理，因此在2015年初工作会上，恒天集团首次提出了以高端装备制造业、新型材料和新能源汽车业务等主业为核心，将金融投资、文化产业放在更加突出的位置，实现“以实业为龙头，金融投资与文化产业两翼齐飞”，打造实业、金融投资、文化地产“一体两翼”的业务新格局。显然“一体两翼”是在“三大主业、六大业务单元”基础上的提升和侧重，具有新阶段战略引领的重要作用。

对于恒天来说，“一体”永远是“重中之重”。“作为一个传统的制造业企业，聚焦主业，发展主业是提高国有企业和国有资本竞争力和控制力的根本要求。”张杰说道，“按照现在的情况来看，纺机和新能源汽车版块基本可以实现‘两足鼎立，新材料版块弱一点，但是这是我们未来的一个重点，同时也是伴随中国未来经济转型很关键的方面。”

恒天的两翼指的是“金融”和“文化”。对于金融，张杰有太多要说的了：“恒天是从2009年开始转型做金融的，目前已经比较完备了，这也是外界近年来对恒天重新评价的一个重要支撑点。”张杰告诉记者，现在恒天集团管理的金融资产已达一万亿， “金融领域每年的利润有几十亿，未来我们还要丰富金融的板块，要向其他方面纵深发展。”对于另外一翼——“文化”版块，张杰说：“2001年恒天就和北京市签署了国家时尚产业中心。现在几个大项目都在筹备，每个项目都会对中国的社会化建设提出新的理念。”

从提出“三步走”到提出“一体两翼”，恒天集团在实现理想的路上坚定不移地前进着。

“三位一体”的配套改革

为了配合“一体两翼”的战略规划，以及为“十三五”布局的需要，2014年初，恒天集团顺应全面深化改革的形势和要求，提出了“二次革命”的口号：即要继续围绕“实现集团总部向战略管控型总部转型，将事业部做实成为运营管控型的子集团”这一主线，促进各项改革方案的落实和具体措施的实施。

2014年，恒天集团成立了新材料业务子集团，又于本文开头所述成立了纺机、重工子集团，实现了“集团总部向战略管控型总部转型，将事业部做实成为运营管控型的子集团”的业务整合目标。

对于总部职能的转型，张杰为记者解释到：“总部要通过发挥六核心职能，突出战略管理、预算管理、人力资源管理、风险管控、信息化建设和党建工作六大核心职能建设，以企业盈利能力、竞争力和是否符合集团长远发展需要为标准，合理配置资源，通过平衡与匹配短中长期规划发展目标，提升所属企业价值创造能力，通过盈利能力的提升和资产价值的升值为股东和投资者创造价值，实现国有资产保值增值，实现集团整体更好更快发展。”

2015年9月6日，中央22号文件——《深化国有企业改革指导意见》正式下发，这标志着国企改革顶层设计已经成型，改革正式拉开序幕。而在22号文件里的几个亮点之中有这样一点：“以管企业为主向管资本为主转变”，对于这一点的执行恒天早已开展，并卓有成效。

“这一点是我们相对比较自豪的，”张杰说道，“我们作为纺织部出来的企业，长期在行业里，能够很好地理解国家的政策、改革的思想，通过建立专业化的管理团队，恒天集团已经从过去传统的管企业的模式转变为了管资本。”而这正是中央现在提倡的。

作为一家央企，恒天的发展一直有其制度上的受限，张杰凭借着自己多年工作积累的能力给恒天集团带来了巨大飞跃，并与中央提出的国企改革目标不谋而合，从这一点来说，其对于企业发展的决策还是非常具有前瞻性的。而且若非有一颗一心一意为企业谋发展的责任心，这样的巧合也并非必然。“下一步，我们就是要踏踏实实地落实22号文件提出的改革目标，并提前做好组织准备和所有的战略性布局。”张杰说道。

目前恒天集团的管理状态呈现出了新的面貌，然而这还只是“两位”，张杰说：“恒天未来要打造的是‘三位一体的新型管控模式，从而更好地实现‘一体两翼的业务格局和‘价值创造两大目标。”

所谓的“三位一体”管控模式就是指：着力打造“总部职能+子集团经营管理层+专职董监事队伍”三位一体的新型国有企业管控模式，三者各司其职，各尽其责，改革传统的管理体系和方法。总部围绕六大核心职能建设，聚焦核心业务、发展战略性业务，将各个业务领域打造为业务子集团，实施专业化管理，从经济增加值、盈利能力和产品市场占有率、全员劳动生产率、科技创新四个维度，建立绩效考核评价体系。

调结构千难万险，谋发展百转千回。如今，恒天集团已经站在新的历史起点和发展高度上，我们期待经过重组新生后的恒天集团带着中国纺织企业新的面貌迎接新一轮的挑战，并为我们创造出新的中国传奇。

记者手记

采访恒天之前，朋友圈找前辈取经：“恒天啊，如雷贯耳的大集团啊，重组是必然要走的一步。”

再问纺机业内人士：“恒天重组你怎么看？”“恒天啊，天天都在改。”

于是，除了成文的背景资料之外我知道了：恒天很大，以及恒天并不完美。

采访的那天，北京依旧雾霾。灰蒙蒙的天空下，喧嚣的国贸商圈车水马龙，在四周林立着的各种现代化商业写字楼的包围下，中国恒天所在的中服大厦倔强地屹立其中，仿佛一个看尽繁华的健硕老人，两眼闪着睿智又自信的光，亦如中国的纺织工业。

一个多小时的采访，张杰侃侃而谈，从重组决定谈到纺织工业发展的阶段，再谈到恒天自身的战略和改革，思路清晰、环环相扣。

如果不是如此深入的走进恒天，你不会感觉到作为央企他一路走来的曲折；如果不是如此曲折的经历，今天的恒天不会有着面临目前复杂的竞争格局的那份淡定和自信。

恒天确实很大，从纺机、重工、新材料到金融、文化、贸易，恒天从一个纺织部下属单一纺机业务公司成长为一个以制造业为主体，多业务领域联合发展的央企集团公司代表，恒天有着自身的过人之处。

恒天也确实不够完美，从业务扩张、到重组、再到模式创新、管理体制改革，恒天离自己的目标还有一段路要走。但是我们看到这家老牌央企始终踏着时代的脉搏走在行业的最前端，未曾老去，而更年轻。

短短不到万字，不足以容纳恒天的一切，即使是精华。恒天作为中国纺织工业极其重要的一个存在，他值得一本书的时间和长度来细细阅读。