现代供应链环境下供应商的评价与选择

吴佳伟

(东方财富信息股份有限公司，上海　200235)



现代供应链环境下供应商的评价与选择

吴佳伟

(东方财富信息股份有限公司，上海200235)

[摘要]随着现代化生产模式的快速发展，各供应产业链之间的竞争不再局限于单个企业与单个企业之间的竞争，而是所有相关企业所处的整体供应链与其他竞争供应链之间的角逐。在不久的将来，世界上几乎所有供应商都将和上、下游企业建立战略合作伙伴，以便与其他供应链上的企业开展竞争。而最终目的，是以最快的响应速度满足客户需求且大幅提高工作的效率和降低总的生产成本。在现代供应链环境下，供应商评价与选择的确定是企业供应链管理关系中最关键的一点，现代化的公司需要建立一系列基于科学、快速合理的现代化供应链评价与选择的手段来挑选最匹配公司的供应商，并不断优化整合本公司的整体供应链。

[关键词]供应商评价；供应商选择；供应商绩效管理；整体供应链

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.02.032

1供应链管理的概念

供应链的基础理论最早出现在1980年前后，不过即使到现今，也都还没标释出一个能让大多数人认可的权威注释。目前，世界上最认可的一种解释为：供应链是指货物从上游供应商向下流转到最终用户手中，而信息流则向前、后两个方面流转的一组由供货商、制造企业、分销和零售商还有最终用户构成的一个完整网络。现代供应链管理(Supply Chain Managemout,SCM)尝试通过使用立体化、多角度的设计、管理和沟通协调来对产品销售、库房库存和售后服务等进行全面管理，并最终在终端用户和上、下游供应商之间组合为一套有效便捷的协调机制，最终能使用户的各种需求较为快递、有效地反馈到生产制造公司中去，同时以最经济的运输方式送到终端用户中去。

供应链管理，最早可能来自波特在1980年刊登于《竞争优势》中对“价值链”所发表的个人观点，然而波特在1983年与1984年先后刊登于《哈佛商业评论》上的文章，则是迄今为止世界学术界所认可的标释出供应链管理解释最早的论文。

而中国著名供应链管理研究大师陈国权则认为，供应链管理是对整体供应链进行合理的设计、沟通、管理和优化整合。其最终目的为：把终端顾客所需的Right Product(正确产品，以Right Quantity(正确数量)、Right Status(正确状态)、Right Quality(正确质量)和Right Time(正确时间)送到Right Place(正确地点)——即 6R理论，同时使总成本最低。所以，供应链管理是采用沟通和管理使整体供应链网络上各核心企业的总成本降低，同时提高其产品品质和优化售后服务等，进而推动整体供应链网络的综合竞争实力。

2现代供应链环境下供应商的评价与选择

在经济全球化的条件下，供应链上各核心企业的角力逐渐转变为其所处整体供应链之间的角力，核心公司正面对着终端顾客要求减少交货时间、提升产品品质、压缩总成本等各种挑战。企业如果想要在日益激烈的市场角逐中幸存下来，就必须凭借各核心公司资源互补，发挥各核心公司的内在核心竞争力，并且在跨行业的全面管理机制下，使整体供应链上各核心公司能够积极合作。只有这样才能更好地面对日益困难的外部环境挑战，供应链管理就是在这样困难的环境条件下发展起来的。

供应链管理具有现代化集成度高、大规模、批量化生产的特点，能够快速有效的整合生产流程和最终使用。供应链上各核心公司为了能够更好地满足终端顾客的各种需求，必须统一安排计划和沟通处理所有整体供应链上各企业的核心资源，使其能够成为一个更加有效的整合供应链来运行。

2.1现代供应链背景下选择供应商的指标

2.1.1供应链背景下选择供应商的中短期指标

供应链背景下供应商选择的中期和短期的标准一般是：恰当质量、较低总成本、及时交货等多个方面。

(1)恰当质量。公司对于所购买商品的质量要求需要符合其所生产制造的实际质量要求，产品品质太高或者太低都是不恰当的。正确评估供应商所供产品的质量，除了要从原材料检测开始，还要求企业从供应商制造生产线去实地观察和检验。比如，供应企业的内控制度是否完善；此供应商产品质量是否符合ISO 9000认证要求等。

(2)较低总成本。公司对供应企业的价格进行综合成本评估，是目前最直接、最有效的供应商选择的一种方式。但公司所关心的成本不能只包括产品原材料价格，更应考虑所购产品在使用期内所有费用的综合成本。原材料购买价格较低有利于减少公司生产制造成本、提高利润率并且提升企业核心竞争力，都有显著的优势，所以它是供应商选择时应该首先要评价的一个最重要的指标。

但同时，公司也应了解，如果仅仅只是挑选原材料购买价格最低的供应企业并不一定就是最恰当的，而应选择那些综合费用成本最低的供应商。

(3)及时交货。供应企业是否能准时交货，将很大程度上影响到公司的正常生产运营，所以按时的交货期也是供应企业选择时所要特别关注的原因之一。公司在确定供应企业交货期时，除了要努力减少公司自身原材料的库存储备外，更要预防因缺货而造成流水线停工的威胁，所以一定要尽量选择那些既能符合公司生产制造所需的多批次和小批量，且能够保证按时交货的供应企业。

2.1.2供应链背景下选择供应商的长期指标

在现代供应链背景下供应企业选择的长期标准可以考虑供应企业的长期财务情况、供应企业管理能力等多个方面。

(1)供应企业的长期财务情况。供应企业的现金流财务状况不但可以用来估量其财务情况的优劣，还可以用来分析其成本构成和利润水平等财务状况。例如，通过查询供应企业利润表和负债表，可以评价该供应企业在一定时间内运营状况的实际水平等。公司对供应企业的现金财务水平做全面综合地分析和评估，就能帮助公司更全面地获悉该供应企业目前的运营水平及未来的发展前景。

(2)供应企业的管理能力。供应企业的高层管理人员能否将本公司视为其重要顾客，将在很大范围和程度内影响公司今后所能获得的产品以及服务品质。大多数情形下，供应企业只会对那些重点的大客户提供其所能达到的最优服务水准，如果本公司无法得到供应企业高层管理人员的重视，那么今后当本公司遇到一些突发情况时，就很有可能无法获得优先供货的待遇。

一份长远的企业发展规划，是最能体现供应企业高层管理人员对公司未来发展目标的设想的。公司应更全面地了解供应企业内部的培训和发展计划，因为不间断的培训和发展计划意味着供应企业持续不断的改进和创新能力。

从上面选择供应商的长期指标中能够发现，曾经传统制造公司关于选择供应商指标的设置，绝大多数优先考虑成本、质量等关键性硬数据。但是很明显，这种侧重于分析质量指标、成本和交货期指标的传统供应企业选择的方式，对于当今社会快速多变的市场需求，同时需要迅速响应的智能化整体供应链管理发展情形而言，就显得有些无能为力了。

2.2供应链背景下供应商的评价指标

供应企业绩效考核是对公司目前现有供应商的日常供应状态进行定时的观察、记录和考核。虽然当今几乎所有公司都在进行供应商考核的工作，但大多数情况下都只会对提供核心产品的供应企业进行产品质量检验，而没有构建一整套全面的考核体系、制度和流程。伴随供应链管理在公司高层领导中的重视和了解程度越来越大，供应企业的管理水平也需要不断提高，过去传统的供应商考核技术已经不再满足当今企业管理的要求。

为了在今后能更加全面地体现供应企业的日常供货水平，公司应该建立一套与之相匹配的供应商绩效考核指标系统。在确定考核指标系统时，应对KPI(关键绩效指标)进行重点研究。

2.2.1供应链背景下质量考核标准

供应企业质量考核标准是评价供应商最重要同时也是最基本的标准，大体包括供货产品合格率、缺陷率等。同时，公司还应确认供货企业是否已经达到了ISO 9000质量体系认证等。

2.2.2供应链背景下供应考核标准

公司供应考核标准经常又叫作企业管理标准，该指标是用来评价供应企业交货及时性以及供应企业管理技术水准。其中，最重要的指标有：交货及时率、交货周期和反馈速度等。

2.2.3供应链背景下经济考核标准

供应企业评价的经济考核标准是同原材料的购买价格还有其整个全部生命周期总成本相关联。和质量以及供应考核标准不同，经济考核标准几乎都是定性的，很难进行量化。

在评价供应企业考核的几种主要标准中，质量考核标准无疑是对供应商考核影响最大的一种指标，它的变化程度能最大程度地影响供应企业的运营。质量永远是公司最关注的指标，它对供应企业的考核结果起决定性作用。供应总成本对供应企业考核结果的影响也是很明显的，它与时间指标相比较，明显总成本指标对供应企业考核结果的影响更大。

3目前我国供应链管理发展的现状与前景展望

自从我国加入WTO(世界贸易组织)之后，世界上各种资源(包括人力资源和物质材料资源)便在全球范围内进行整合、流动和优化，越来越多的全球性、跨国集团公司来中国开设制造与生产基地，这无疑大大加快了中国国内企业和世界先进企业接轨的速度和融合程度，但同时也应明白，经济全球化间接加剧了中国本土企业和全球领先跨国巨头之间的角力。在这种艰难的新形势下，中国的本土制造公司必须充分利用供应链管理技术，提升公司的核心竞争力优势。

供应链管理是公司充分运用所有能够使用的现代化、智能化信息管理方法来对公司所处的整体供应链上的供需情况进行整体的设计、管理和控制。在1990年前后，欧洲、美国和日本等大多数发达国家就已经开始尝试引入了供应链管理的思想，到目前为止，全球大约有70%以上的世界级跨国公司都采用了供应链管理技术管理手段，如大众、本田、家乐福等行业内龙头企业，来保证其内在核心竞争力。

为了今后能够更好的应对这种新形势、新背景和新特点下的全球合作和竞争，达到各类资源在世界范围内的流转和高效整合，中国国内公司首要的任务就是要使用供应链管理这个当今领先的管理手段，来逐步提升公司的内在竞争力，今后能够更加从容地面对越来越白热化的国际竞争压力。

不过，就当前情形总体而言，由于中国供应链管理的起步较晚，基础较落后，特别是在遭受到美国国际次贷危机的重创，同时还由于中国国内公司运营不是很正规等多种原因的联合制约，存在着较多的问题。为了能够在今后更好的解决上述困难，中国国内企业务必要更好、更快地学习国际先进的供应链管理发展新态势，尽量缩小与国际优质企业的差距，力争发现一个能够适应中国供应链管理发展的前进方向，提高中国国内公司的核心竞争力和整体优势。

美国著名供应链管理研究专家易斯顿曾经说过，中国的供应链管理正在加速崛起和发展，发生着令人难以置信的变革。因此我们有理由坚信，中国国内公司的供应链管理会发展得越来越快、越来越好。

参考文献：

[1]李慧兰.供应链环境下企业物流成本的构成及控制研究[J].中国市场，2011(15).

[2]崔德忠.供应链管理背景下的库存管理模式[J].中国市场，2010(49).

[作者简介]吴佳伟(1989—)，男，浙江宁波人，本科，毕业于上海电力学院，现就职于东方财富信息股份有限公司。研究方向：供应链。