“E+”时代企业战略人力资源管理新模式

摘要：“E+”时代的到来影响着各行各业，也对企业战略人力资源管理产生了很大的影响。文章结合“E+”的时代特征，论述了企业战略人力资源管理的新含义和企业战略人力资源管理面临的机遇与挑战，探析了企业战略人力资源管理发展新模式，同时对新模式的构建做出了关键性提示。

关键词：“E+”时代；企业管理；战略人力资源管理；新模式；互联网 文献标识码：A

中图分类号：F240 文章编号：1009-2374（2016）02-0165-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.02.081

战略人力资源管理，是指将组织的人力资源管理实践活动与组织的战略进行深度融洽，根据组织的目标，前瞻性、计划性地进行人力资源部署和管理的行为。在“E+”的时代，互联网会与传统的企业进行高度融合，那些非常程序性与重复性的工作，必将逐步被机械化所取代，最终企业留下的是那些具有竞争优势的、脑力的、创造性的工作。“E+”时代的战略人力资源管理，需要企业进行前瞻性的战略人力资源配备，其人力资源不光具有传统的知识和能力，更要有互联网时代的创新性思维和创新能力，企业的“知识工作者”创造性地利用互联网资源，依据自己的知识和创新能力，为企业的发展提供具有核心竞争力的产品和服务。

1 “E+”时代企业战略人力资源管理面临的机遇与挑战

1.1 面臨的机遇

谷歌、百度的诞生颠覆了人们搜索信息和使用信息的方式，亚马逊、阿里巴巴的出现也在很大程度上改变了人们的生产方式、消费方式，互联网正迅速改变着人们的生活。“E+”时代，非常多的企业都在考虑，到底应该怎样进行商业模式的转型？他们在思考如何利用互联网这个工具（或者渠道）去推动企业的整个业务健康快速的发展。实际上，“E+”不仅仅是一个工具或一个渠道，更重要的它是一种精神，是一种新的思考方式。比如“E+传统银行=余额宝”“E+传统店面=淘宝”“E+传统百货=京东”，从表面上看，这些企业通过“E+”的方式，改变了原有的业务模式和经营方式。实际上，这些企业能转型成功，绝不是一种业务模式的变化这么简单，它是一种互联网与传统行业进行深度融合，创造出来的一种新的发展生态，是一种新的思维方式。而这样的时代背景和思维方式，必然会对人才有着不同的要求，那些有着创新意识和互联网思维的人才也必将对企业的生存和发展产生巨大的影响，人力资源将变得越来越重要，这对企业战略人力资源管理来说是一个很好的机遇。

1.2 面临的挑战

1.2.1 管理呈现去权威化与去中心化特征。在“E+”时代，以一个人为标杆，领着一大群人热火朝天干活的场景将很难再持续，这种传统的组织框架会受到很大的冲击。在传统的组织框架中，领导者掌控企业的重要信息，他有权利决定把这些关键信息分配给谁，因此，他可以成为企业的中心。然而在“E+”的时代，企业中的每个员工基本上都能得到几乎一样的信息，领导者对信息失去了控制权，他要想成为企业的中心或者在企业中树立威信，只能依靠个人的人格魅力。管理假设变了，很多东西依然按照原来的做法，就难以为继。即使是管理中的经典，如基业长青或者第五项修炼等，都难逃此劫。“去权威化”“去中心化”就是强调企业不要提“以某某领导为核心”，而是每个员工都可变成核心，人人都成为自主经营体，只要他有新的思想和创意，可以为企业发展带来效益，就可以给他安排资金和人力，他就可以成为权威与中心，所以“去权威化”“去中心化”也可以理解为多权威、多中心，这对于传统企业来说，习惯了高高在上的管理者们，如何平和地接受这个观念，在人力资源管理过程中将是一个很大的考验。

1.2.2 组织结构极其简化。在传统的、金字塔式的组织结构中，存在非常多的管理问题。比如搭便车的人越来越多，不思进取的人越来越多，霸着位子不作为的人越来越多，企业对市场的反应极其迟钝。而在“互联网+”时代，一个企业想要成功，需要反应灵活、嗅觉灵敏，要能够快速捕捉市场机会、迅速响应市场需求，这就需要组织结构极其精简、简约。在这样的企业中，每个人都是非常有价值的，都受到管理者的激励，每个人都成为价值的创造者。例如，成功的互联网企业小米，其组织结构就极其简单，只有三级，即核心创始人—部门领导—员工。在企业的内部，一切都是激活的，完全围绕着市场、围绕着客户价值来工作。大家主动分享信息，对市场需求、客户需求进行自动协商，然后各自承担相应的责任和任务。因为组织结构极其简练，人际关系相对简化，大家不需要去考虑怎么能升职这样的杂事，一门心思地扑在设计上就可以。而且这种组织结构也使得日常管理极其简化，小米没有打卡制度，没有考核制度，它只强调员工进行自我驱动。员工在产品信仰、产品驱动下去做事，不靠日常管理产生效率。那么对于传统企业而言，要想在“E+”时代转型成功，如何改变传统的组织结构，建立互联网式的组织结构？还有组织结构改革，势必触及相关利益群体的利益，如何平衡或者安置这些群体？在这种日常管理极其简化的情况下，如何实现对员工的管理和激励？这些对企业战略人力资源管理而言将是一个很大的挑战。

2 “E+”时代企业战略人力资源管理发展新模式

在“E+”这个机遇与风险并存的时代，企业决策对员工命运的影响逐渐弱化，相反，一个优秀的人才或团队创造一款优秀的产品，就能很快地改变一个企业的命运。2015年，很重要的一个思想是，人可以置于战略之上，人可以比战略重要。因此，结合时代特征和现代理念，设计了“E+”时代企业战略人力资源管理发展新模式（见图1）：结合“E+”的时代背景，结合企业内外部优秀人力资源，来制定企业战略目标，然后根据企业战略目标进行战略人力资源的整体配备、培训和激励，加强对人才的投资和有效管理，员工如果有新的创意出来，又可以结合“E+”的时代背景，对战略目标进行调整，如此周而复始。

3 “E+”时代企业战略人力资源管理新模式构建中的重要提示

3.1 树立深入骨髓的人本思想

随着时代的发展，人力资源管理基本经历了三个阶段：第一阶段，以岗位为管理的单位，通过绩效进行人力资源激励，人的兴趣被压抑，沟通不畅，人际关系紧张；第二阶段，以战略为核心，围绕企业战略，进行人力资源的管理和配备。在这个阶段虽然关注了战略，却依然没有关注到人性。人服务于战略，随着战略的变动而变动，员工的主观能动性难以发挥；第三阶段，以人为本，关心人，尊重人的兴趣和个性，重视人的可塑性。“E+”的时代背景下，要搞好企业的战略人力资源管理，很重要的一个要素就是真正树立尊重人、以人为本的管理思想。从腾讯、百度、阿里巴巴以及苹果、谷歌、亚马逊等国内外众多互联网公司成功的实践来看，一个成功的互联网企业，必然需要拥有一只优秀的人才队伍，在这支队伍中，技术、管理、市场等人才样样出彩。这些优秀的互联网企业真正做到了以用为本，以人为本，唯才是用，全力为优秀人才施展才华提供最好的舞台。小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄只有33岁，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通，小米对人才是非常的重视，一旦认可就给予充分的信任。

3.2 设计极富弹性的组织和管理结构

“E+”时代，成功的互联网企业组织结构趋于扁平化、网络化。组织成员分布在网络化组织的各个节点上。企业人力资源部门应统观全局、对各节点上的员工进行充分的信任和激励。员工处在网络化组织的节点上，今天他有好的创意和表现，这个节點粗一点，他可能变成领导了，明天他的表现没那么出彩，这个节点可能淡一点，就变成组员了。组织和管理结构极富弹性，解决了传统人力资源管理中的“能上不能下”等诸多管理问题。走进阿里巴巴，或许你会有这么一种感觉，阿里挺乱的，实际上，阿里这是形散而神不散。因为互联网企业中，要快速应对市场和顾客的需求，变化太快，管理者很难再用一种非常规范、非常常规而稳定的阵型去打。因此，会给人感觉比较乱或者说缺乏规范性。那么怎样产生凝聚力，达到形散神不散？靠的就是互联网思维。开放、透明、分享、责任，这就是互联网思维，这也是为何组织结构和管理结构能如此简练、高效的原因，它是企业改革的真正推动力。

3.3 制定富于激励的人力资源制度

以前，人力资源管理的主要手段是KPI考核之类的规范性管理，而这些都是出于对员工的不信任。随着“E+”时代的到来，员工掌握着核心的知识和技能，同时占有一定的生产资料，所以对员工采用传统的管控方式将越来越困难。因此，公司不能封闭自己，要推行富有激励的人力资源制度。在新的战略人力资源构建中，企业一定要让员工和企业一起成长，让员工进入企业发展的大平台，为员工发展提供舞台。互联网思维的主要特点是：工作的开展不再局限于工作岗位的要求，要尽力在企业的内部和外部采用各种激励性的手段和方式，尽可能多地产生激励信息、产生激励动力和效率，让员工主动去抓住可能的机会，主动进行自我价值的挖掘，企业要从每个员工的价值和能力出发，建立富于战斗力、富于凝聚力、富于奋斗力的团队。像海尔这种传统的企业，在“E+”的时代背景下，虽然经营模式没有发生翻天覆地的变化，但它也正进行着一场深入的互联网式管理模式的改革。比如，海尔总裁张瑞敏就曾经提出，要实现转型，就必须砸碎旧的组织方式，用互联网思维做管理。海尔非常著名的一项举措就是员工创客化。海尔已经成立了专门性的创业基金，也有了合作的投资公司，海尔的任何一个员工，只要其有好创意、好点子，他可以上报给公司，向公司提出申请，公司就可以给他资金，让他成立项目组，提供尽可能的帮助，让他去组建队伍创业，同时还允许员工自己持股。这样一来，海尔内部就变成了一个创业型的创意中心，它为员工的创造力的发挥和挖掘，提供了平台，激发了员工的创业热情。将来海尔的内部完全有可能创造出几百个新型公司来，那么那时候的海尔将成为一个创业集合体，它的利润就不只是来源于做家电，而是来源于整个价值链了。其实，在“E+”时代，人的创造力是非常巨大的，你给他资源，他就非常有可能成功地做成一个项目，甚至是一个企业，像现在的海尔就已经有很多新型的公司，那就是内部员工创客化的成果。

3.4 构建和谐的上下级关系

在以前的人力资源管理相关理论中，一个企业的管理者一般拥有很强大的权力。他们部署和制定企业战略；他们设计各种制度，对员工进行规范和监督；他们制定人力资源的相关政策，控制人力资源的进与出；他们对于企业的影响非常大，是企业经营及管理的实际控制者，员工只能尊重他们、服从他们。然而，到了“E+”时代，管理者想要像以前一样拥有绝对的权力，掌控企业的一切，控制员工的一切，这似乎变得不太可能。管理者要适应时代特征，转换思想，打破一切传统的、固定的角色和关系，用赞扬的眼神和激励的语言，与员工进行交流和沟通。如果以前的管理是家长式的，那么现在的管理应该是陪伴式的，在“E+”时代，跟着员工一起玩，让员工在过程中自己体会内涵的东西。面对着90后、00后，你不再需要拼命讲理想、讲使命，而是要尽力让他们觉得这个过程有意思、有意义，赞赏他们的个性，激发他们的创意和热情，公司中的上下级关系将更加健康而和谐，比如前面讲过的海尔员工创客化，领导者的角色就逐步从传统的“命令者”走向了“合伙人”。总之，“E+”时代给企业带来了机遇，也带来了挑战。优秀人力资源将成为企业获得竞争优势的最重要因素，如何进行战略人力资源部署和管理，将在很长一段时间之内成为各行各业都必须深入思考的重要问题。

参考文献

[1]宋培林.战略人力资源管理理论梳理和观点评述[M].北京：中国经济出版社，201l.

[2]彭剑锋.互联网时代战略转型的四个案例——小米、海尔、华为与阿里巴巴[J].中外企业文化，2015，（2）.

[3]庄文静.互联网思维下的HR管理之变[J].中外管理，2015，（3）.

[4]雷大艳.阿里、博世、壳牌：互联网时代的冷思考

[J].管理学家，2014，（10）.

作者简介：黄爱兰（1975-），女，湖南安化人，东莞市广播电视大学工商管理教研室讲师，硕士，研究方向：人力资源管理。

（责任编辑：王 波）