加强跨文化管理 为“走出去”提供坚强保障

随着全球化浪潮的不断推进，越来越多的中国企业走出国门。在此过程中，国内派出员工与当地员工由于文化的差异，不可避免反映到企业管理上并影响企业的管理行为。为克服不同文化之间的差异，通过重塑企业的独特文化，最终达到促进企业生产经营的目的，必须加强跨文化管理。

1983年，中国有色矿业集团有限公司（以下简称“中国有色集团”）作为有色金属工业对外合作的窗口单位，走出国门，进入纷繁复杂的国际市场。经过32年的发展，中国有色集团目前业务遍布80多个国家，在海外建成了一批矿山、冶炼厂等生产实体，形成了区域性的产业集群，投资经营了赞比亚－中国经济贸易合作区。与西方国家老牌的跨国公司相比，中国企业“走出去”的时间相对比较短、经验积累不多，跨文化管理能力还有一定差距，面临着非经营性风险、用工本地化等挑战。当前世界政治、经济形势复杂多变，不可控因素越来越多，对国际规则的把握、风险的识别和处置能力有待进一步提高，跨文化管理任重而道远。中国有色集团的跨文化管理由自发到自觉，通过中外员工长时间的接触、广泛的融合与深入的交流，走出了一条探索之路，在跨文化管理方面积累了初步的实战经验。

以“合作共赢”理念打造中方员工队伍

跨文化管理，首先要解决主体推动者的素质和能力，即中方管理人员的跨文化管理能力。中国有色集团在海外经营中，高度重视“人”的因素在跨文化管理中的关键作用，加强中方派出人员队伍建设，为实践跨文化管理提供前提和保证。

一是以“合作共赢”理念武装海外管理团队。中国有色集团认为，“合作共赢”是当前企业国际化过程中必须坚持的基本理念，中国有色集团积极履行企业政治责任和经济责任，将企业的成长与当地的发展紧密结合起来，这是派出海外各级领导干部和管理团队的行动指南。2009年年初，受国际金融危机的冲击，赞比亚7家较大铜业公司中只有谦比希铜矿坚持生产。中国有色集团明确宣布了“不停产，不裁减（员工），不缩减（投资）”的“三不”决策，树立了中国企业负责任的良好形象。赞比亚总统高度称赞：“中国人在我们顺利的时候是朋友，在我们困难的时候也是朋友，是全天候的朋友。”依靠诚信的形象和10年的共同发展，中国有色集团在参与竞购卢安夏铜矿的4家著名国际矿业公司中胜出，成功收购了卢安夏铜业公司。中国有色集团胜出，是赢在负责任的形象上，赢在共同发展的承诺上，赢在合作共赢的文化理念上。

二是打造一支适应跨文化管理需要的中方员工队伍。稳定中方员工队伍，建设一支高素质的跨文化管理人员特别是一线的中方管理人员，是跨文化管理的一项重要基础工作。加强跨文化培训，开展语言、集团文化和当地民族文化、社区亚文化以及跨文化沟通及冲突处理技巧等内容的跨文化管理培训，并通过人员的轮换和交流提高培训的范围和效果。根据跨文化管理需要选聘中方管理人员，在选派中方人员时，除关注敬业精神、技术知识和管理能力外，还看重思想灵活性、移情能力、应变能力以及尊重、平等意识，在可能的情况下，尽量选派在多文化环境中经受过锻炼的人员。及时了解和反映中方员工的正常诉求，修订员工定期回国探亲制度，安排有条件的家属到境外企业工作，在重大节日期间，组织中方员工开展春节联欢会、歌咏比赛、摄影比赛、文艺会演，国内工会的帮扶基金全面覆盖派出海外的中方员工，解决了员工的后顾之忧，稳定和凝聚了中方员工队伍。

以独特的文化优势团结凝聚外籍员工队伍

中国企业的优势不仅体现在资金、技术、工艺和设备上，更重要的是体现在文化上。我们积极研究探索外籍员工队伍建设问题，坚持不树立对立面，以中国独特的文化优势团结和凝聚外籍员工队伍。

一是亲情文化。中国有色集团将中国企业独特的亲情文化应用到海外企业，取得了较好的效果。中国有色集团在赞比亚有两家医院，除服务矿山员工外，还为赞方员工的家属提供医疗服务。在当地节庆举办文化活动，比如组织参加当地员工婚礼、中外员工共同庆祝当地重大节日等。外籍员工生病、家庭发生重大变故等事情时，中国有色集团的海外企业派人看望、慰问，或组织中外员工捐款帮助他们渡过难关，提高了外籍员工对企业的忠诚度。赞比亚湿法冶炼公司的一名受到帮助的赞比亚员工说：“我们大家在公司工作，公司付给我们工资，它就是我们的父亲，我们要好好工作，让我们的父亲更好，这样的话我们的生活才会变得更好。”

二是主人翁文化。与企业同呼吸、共命运是中国企业职工主人翁文化的真实写照。中国有色集团海外企业通过加强与当地工会组织的研讨、交流，努力达成“企业靠员工发展，员工靠企业生存”的理念共识。通过工会组织、公司内部中层干部和部门车间班组长会等形式，向当地员工介绍中国的发展和企业经理层的想法，共同讨论、分享和交流，广开言路，寻找中外双方价值观的共同点。通过不断以主人翁的文化影响当地的员工，加强与工会的劳资谈判，使中国有色集团在赞比亚、缅甸、蒙古等国保持了平稳的发展，有效化解了赞比亚执政党更迭带来的罢工、蒙古大选期间的骚乱等突发事件。

审慎处理文化差距与文化冲突

与国内相比，海外企业面临着企业财产和员工生命安全、泛化的“中国威胁论”争议、中资企业之间的协调等一些独特的困难和挑战，但追根溯源，都可以从中外文化差异乃至文化冲突中找到原因。解决文化冲突、促进文化融合是跨文化管理的重要内容，也是保证海外企业生产经营顺利开展的重要手段。

一是确定工作原则。我们在借鉴其他跨国公司先进经验的同时，结合自身实践进行了创新，确定了四条工作原则。法律规定的原则，即一切经营活动和处理问题的方式、程序都要以法律为准绳、制度为指导。企业内部实行“阳光管理”，坚持中外员工一致对待，确保制度执行上不打折扣，提高企业执行力。约定俗成的原则，对于一些法律没有规定，但当地企业都在执行的惯例做法，海外企业也予以尊重，以推动工作。求同存异的原则，寻找管理层与工会、员工的共同点，认可存在的文化差异。合作竞争的原则，在发挥当地工会联系员工作用的同时，我们主动建立与基层员工独立的沟通渠道，正确、有效地传递信息，并收集来自最基层的真实反馈。

二是以文化的视角解决企业经营中的文化碰撞。对于生产经营中碰到的问题、困难和挑战，我们坚持从文化中寻找根源并从当地文化中寻找解决之道，采取尊重、改变、交流三种方式，取得了一定效果。对非洲土著部落的信仰，西方基督教文化，中东伊斯兰教文化，东南亚佛教文化，蒙古祭拜敖包的风俗等，我们都是坚持尊重和理解的态度，也赢得了当地人的尊重。改变当地不适合现代化大生产的文化行为，比如蒙古员工喝酒上班问题，缅甸员工穿裙子、拖鞋上班的问题等，我们坚持“改变”的方式，把当地的农民、牧民培养成现代化产业工人，以适应现代化大生产的需要。交流不涉及信仰、不影响企业生产经营文化成果。对于语言、饮食、舞蹈、音乐、足球、摄影等兴趣爱好，中外员工采取交流、分享的态度，互通有无、共享感悟。在企业层面，我们为缅甸寺庙捐建水井，赞助赞比亚国家足球队和蒙古国那达慕大会，在当地员工中开展秧歌、红歌大赛等，促进了文化的交流和融合。

三是构建和谐外部环境。营造良好的外部环境，是跨文化管理的重要内容。坚持绿地投资，做自己有能力做、擅长做的业务，把具有比较优势的先进技术和工艺输出到当地，在当地投资建厂，最大限度开发利用有色金属矿产资源价值，实现所在国可持续的绿色增长，保护了碧水蓝天。在赞比亚，采用了世界最先进的艾萨炉铜冶炼技术，综合能耗达到世界一流水平；在蒙古，矿山废水循环利用率达到85%的先进水平，露天开采的矿区全部实现复垦和绿化，被誉为“草原上的明珠”；在泰国，我们通过回收废旧汽车蓄电池生产再生铅，市场份额占30%以上，开发的铅循环利用技术获得泰国政府颁发的“环保突出贡献奖”。积极履行社会责任，牢记中央企业肩负的光荣使命，在增加国内资源供应、维护国家经济安全的同时，把履行企业社会责任作为展示企业形象、维护国家形象的重要组成部分。多年来，我们通过提供就业、捐赠助学、纳税和公益活动等途径回报所在国家和地区。仅在赞比亚、缅甸、蒙古为当地提供就业岗位两万多个，累计交税超过3亿美元，捐赠总额超过2000万美元。主动做好宣传和舆论引导。围绕重大项目进展、突发事件处置、共同发展主题等内容，周密策划，重点宣传，整合宣传资源，打造优秀企业形象。近年来，共接待澳大利亚、加拿大前总理、赞比亚前总统及亚洲部长级高级研修班等境外来访团组近300人；配合商务部举办赞比亚部长级高级官员研修班，在中华全国总工会举办的“跨国企业劳动关系及工会作用”研讨会上作主旨发言，向参会的非洲国家的工会组织负责人宣传了“增进相互理解、实现共同发展”的理念。