构建通用“国际文化”

Erin+Meyer

构建“国际文化”从来不能事后才想起。个人以及整个公司都必须适应国际市场的新现实，并填补文化上的隔阂，否则迟早会栽跟头。等到事后再爬起来，宝贵的市场机会可能早就错过了

以前，大多数人都是在本土企业里工作。我们与同事、客户进行日常的交流，他们的文化和我们的差不多。有的同事、客户甚至和我们住在同一栋楼里，再不济也是同一个国家的人，这就意味着，大家的交流方式和决策思维是类似的。

然而，随着公司的日益国际化，员工的地理分布日益多样化，因此失去了共同的思维前提和行为规范。该怎么办呢？

“不言自明”式沟通瓦解

如果员工都是来自同一个国家，那么他们传递信息的方式就会非常含蓄。身处的空间越相近、文化背景越相似，人们就越依赖“不言自明”的暗示。在这种情况下，我们经常无意识地不把话说完整，而是使用省略语。对方只要稍加揣摩一下我们的语调，就能明白其中的潜台词。路易·威登的一个经理跟我说：“在我们公司，经理们从来不把话说完整。他们只说几个字，然后就问大家‘明白了吧？。对我们来说，说这几个字已经足够了。”

但现在情况不同了，这种“不言自明”的方式也不再适用。如果你不告诉我你需要一份详细的预算表，我是不会拿给你的。如果你说能按时完成工作（即使你的言下之意是“不能”），那我也就视为你答应了。因为我们来自不同的地方，来自不同的文化，所以尽管相隔咫尺，我也看不懂你的肢体语言。公司里，来自不同文化的人越多，彼此之间就越不能理解对方的“含沙射影”，因此也越容易产生误解，影响效率。

面对同一件事情，不同国家的人反应不同，沟通方式不同，做出的决策也不同。公司以前的那些文化就开始慢慢分化。人们的内部沟通越来越少，彼此的信任度也越来越低，特别是在总部和分支机构间，这种趋势更加明显。为了解决这些问题，有的公司甚至不惜牺牲盈利以换取彼此间的妥协。

组织内部出现裂纹

对跨国公司来说，不言自明的沟通方式瓦解后，就滋生出了另一个问题：员工各自站队，组成不同的阵营，怀着一种“我就要跟你死磕”的精神，相互拉锯、对抗。

对那些跟我们朝夕相处、思维方式跟我们相同的人，我们会自然而然地产生信任和同理心。我们一起吃午饭，一起在咖啡机旁谈笑风生。而对不经常碰面，尤其操着外语的人，我们是很难有这样的情感的，因为双方所经历和感受到的世界有天壤之前。纽约的一家金融机构在亚洲开了办事处，它努力地向该办事处传达合作的观念，希望大家在做决定时都充分地咨询别人的意见。尽管管理层已经竭尽全力，但亚洲办事处的员工只进行内部的工作交流，而与美国总部方面几乎零接触。一位高管把这种状况形容为千包裹万包裹的“蚕蛹”。

通常，总部很希望能把所有的员工都包容进来，但是这种交融会受到不同社会习俗的阻碍。该金融机构的一位印度籍经理解释道：“泰国文化非常强调避免犯错，而且我们的决策也都倾向于集体化。如果美国人想让我们在电话会议上发言，就要提前24小时把议程发过来。我们好准备一下，计划好在会议上说什么，以及想从同事那里得到什么样的反馈。”

不巧的是，美国方面通常直到会议前一个小时才把议程发过来，所以他的团队做不了准备。而且，在通话过程中，也难以理解其他的与会者在说什么，因为美国同事的语速太快。另外，这位经理说，美国人很少请泰国人发表评论，也不希望他们参与到对话中来。而在泰国，如果别人不示意自己说话，他们是不会贸然插话的。用这位泰国经理的话说，就是：“他们虽然邀请我们参加会议，但并不在乎我们的看法。”结果，泰国团队就只坐在电话旁干巴巴地听着，给美国人的印象就是——泰国人没什么有建设性的想法，也不关心当前的议题。

创造通用的“国际文化”

上述跨文化翻译障碍，只是冰山一角。面对海量的误解和沟通不畅，传统的文化破译方法收效甚微。那么，有没有新法呢？创造全世界通用的“国际文化”。

评估分歧的严重程度。要平衡企业文化与国际文化，首先要做的就是评估各种文化之间的分歧程度。公司的各种决策是由大家投票还是由老板一个人说了算？员工是恪守规章制度还是根据自己的情况灵活变通？只有你弄清楚整个公司的压力点在哪里，你才能制定相应的办法来处理它们。

给予平等的表达机会。根据公司文化和业务可以制定的规矩有很多，但有一点是必须做到的——给每个文化群体平等的表达机会。具体来说，在集体会议以及其他的沟通场合，特别是员工远程交流的时候，可以参考三大原则。1.如果要邀请当地的分公司参加电话或视频会议，就要提前两天把议程发过去，并告诉他们在会议上发言的节点。这样的话，与会者就有时间充分准备，并将发言内容与同事们充分商榷。2.在工作场合，要规定必须讲全球通用的英语，语速要慢，音质要清晰。如果谈话进行得太快，那么，就要指派一个人来重述并总结相关的内容。3.每隔5-10分钟就要跟外国与会者确认一下，并邀请他们发言，比如说“泰国方面有什么看法？”或者“某某，你那边有什么反馈吗？”

保护好创意部门。随着公司地理范围的扩大，有必要把公司业务部门的位置标注出来，尤其是那些高度依赖创意和人际沟通的部门。把这些部门所在的区域圈起来，多安排他们相互交流，工作岗位也可更灵活，他们之间会议的目的性也可不必那么强。至于其他的部门，就没必要这么做了，只要继续维持原状，一切制度、流程、交流都按章办事。比如说，金融、IT和制造部门。

保持公司传统的一致性。进入一个新的市场时，公司难免须要适应当地的一些风俗和传统。但作为一个法人组织，也必须严正告知当地的员工，必须适应公司里的某些规范。例如，欧莱雅就开展了一项培训，名为——管理冲突。它主要是教会员工如何正确地表达异议，具体有哪些步骤。世界各地的员工将了解到辩论对公司繁荣的重要性。一位中国员工告诉我：“我们中国的企业里通常没有这种类型的辩论，但通过培训，我们知道了表达争端的方法。现在我们已经付诸实践了，甚至在中国开会的时候，我们也会时不时地来两场辩论。”

民族大融合。如果你上海总部的工程师中有99%是中国人，而伦敦分公司的员工中有99%是英国人，那么，公司就很有可能陷入脆弱和断裂的风险。如果所有的上海员工都是三十几岁，而所有的伦敦员工都是五十几岁，那么这种风险就会加剧。再如果，几乎所有的上海员工都是男性，而大部分伦敦员工都是女性的话，情况就可能更糟。所以，一开始就要采取措施，确保各个区域的多元化。每个地方的任务和功能也需要多样化，且需要让员工学会构建文化理解的桥梁。

构建“国际文化”从来不能事后才想起。个人以及整个公司都必须适应国际市场的新现实，并填补文化上的隔阂，否则迟早会栽跟头。等到事后再爬起来，宝贵的市场机会可能早就错过了。

来源：《哈佛商业评论》