中国私立医院运营管理与发展策略分析

赵茜，卞鹰

澳门大学中华医药研究院，澳门999078

中国私立医院运营管理与发展策略分析

赵茜，卞鹰

澳门大学中华医药研究院，澳门999078

目的通过对6所出色的私利医院运营管理和发展策略的分析，为国内私立医院的发展提供参考。方法该研究采取案例研究的方法，对所选案例进行资料搜集和整理，提取其在运营管理和发展策略上的数据进行汇总分类，并加以分析。结果六所医院在建院规模、管理模式和发展战略方面各具特色，并出现相似的战略选择：人才战略、与公立医院差异化竞争、获得国家医疗保险或商业医疗保险定点、随政策放宽进行扩张以及慈善营销。结论私立医院需根据政策及市场的变化适时适当调整自己的发展战略，我国将迎来又一次私立医院快速发展的时期。

私立医院；运营管理；发展策略

自2000年我国首次承认并允许私有资产投入医疗卫生活动以来，中国私立医疗机构迎来其飞速发展期。2009年《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009—2011年）》明确表示，要“鼓励民营资本举办非营利性医院。民营医院在医保定点、科研立项、职称评定和继续教育等方面，与公立医院享受同等待遇；对其在服务准入、监督管理等方面一视同仁[1]。”随着政策和市场的不断变化，私利医院采取何种管理模式，在发展战略上又做了哪些调整和举措，该研究将着重阐述这两个方面。

1 资料与方法

该研究采用多案例研究方法，对所选医院在管理模式和发展战略方面进行综合分析。案例选择主要参考2013年由香港香港艾力彼医院管理研究中心和香港《医院观察》杂志联合主办的《2012中国民营医院·竞争力100强》排名总榜单11，选取榜单排名前20位的医院，剔除未被评定为三级医院的私利医院以及由公立医疗机构改制后的私立医院，以排除发展过程中公立机制的影响，并参考医院地域分布及其代表性，共选出6所私利医院作为该研究案例，分别为：东莞东华医院、武汉亚洲心脏病医院、厦门长庚医院、北京和睦家医院、南京同仁医院和西安长安医院。

资料主要来源于期刊杂志和医院官方网站。资料检索内容包括以下几个方面：①中文资料搜索数据库CNKI和Wan Fang Data，以医院全称和简称全文搜索，英文资料数据库Web of Science和PubMed，以医院英文全称进行搜索；②医院官方网站所列出的医院基本信息、新闻及人力资源信息。

2 结果

2.1 医院基本概况

6所医院在建院规模、投资总额及经营年数上都不尽相同，北京和睦家医院和武汉亚洲心脏病医院，因服务项目针对特定人群而凸显“小而精”特点，其余4所为综合医院，规模相对较大，见表1所示。

表1 各医院基本情况及运营规模

2.2 医院运营管理与发展策略分析

①东华医院由当地资本投资，共建设6个门急诊单元和1个分院,并大幅投入设备和科研基金，以加强医院在研发领域的影响力。消化内科为国家临床重点专科。

医院制定了3个主要的发展战略：优质服务策略、优质品牌策略和优质平价策略[4]。服务方面，针对各个消费阶层提供不同价位的诊疗服务，以迎合本地特征和市场。在品牌塑造上，该院加入省市卫生行政部门统一的公益慈善活动计划，每年承担“复明工程”、“微笑列车”等慈善项目[4]。2005年与中山大学合作，成为“中山大学附属东华医院”，借助其科研与人才优势，巩固品牌并缓解人才储备和科研薄弱的问题。定价方面，该院走平价路线，公开资费标准，并设立医疗救助基金。

人力资源管理方面，该院采用全院劳动合同制及专业技术职务评聘分开制度，实行动态等级工资制和多元奖金分配制。同时，医院与保险公司合作建立医疗职业保险制度,为员工制定继续教育和院内培训计划。

②武汉亚洲心脏病医院投资项目伊始即定位“蓝海战略”，依靠聘请知名心血管专科医师，使得该院拥有心脏专科顶级医疗团队。医院建立了患者终身随访制，术后半年、一年、两年的随访率分别为96%、94%、89.5%。医院将于2015年开始新的扩张项目，武汉江城亚洲心脏病医院项目将全面启动建设。

医院实行按流程、分段式的诊疗模式，对医生的培训也是按照步骤进行分段式的训练。设立“社会工作者”这一岗位，提升医院的服务水平[2]。在人员的招聘上，要求医师必须具备硕士及以上学历，保证高水平医疗团队。

医院在品牌的塑造上多以慈善项目和对外合作实现。医院有六大爱心项目：“六一爱心行”、“亚心关爱基金”、“大病救助”、“爱佑童心”、“明天计划”以及“彩虹桥”，同时也开展了心脏急救培训和社区义诊科普[6]。在合作方面，德国心脏中心和澳大利亚心脏中心将该院设立培训基地，并邀请八国专家定期为心脏病患者会诊[6]。搭建技术交流平台，与武汉科技大学医学部合作成立亚洲医学中心，与江汉大学合作成立亚心护理分院[12]。

③厦门长庚医院为台塑集团连锁经营医院，在管理上沿用台湾长庚医院模式[14]。医院将自己定位为平民医院，各项收费参照厦门市三甲医院标准[15]。在诊疗制度上实行“主治医师负责制”，即病人所有的诊疗过程均由一名医师负责到底。建立全院医院信息管理系统，节约患者时间；实行中英双病例保存，便于对外合作和交流。

在人力资源管理方面，医院根据员工多方考评动态支付工资。医生收入与看诊病人的数量挂钩，而与药品无关，实现医药分开。对于违反该院离职规定之人员，将永不予以录用。

医院采用多种营销方式：成为厦门红十字会分会；参与福建省”七彩梦行动计划”贫困聋儿人工耳蜗救助项目；作为电视连续剧的取景地宣传医院硬件设施，并与电视台合作举办健康类电视节目。

④北京和睦家医院创建之初即定位高收入人群。医院以产休一体化模式打开高端市场，同时推出服务社区的全科医疗模式；开办和睦家启望肿瘤中心，建立国内肿瘤门诊治疗的新模式；同时也拥有了以预防保健到诊断治疗再到康复的全医疗服务链[5]。

医院采用职业院长管理下的三线分立的管理模式：医疗线归首席医疗官（CMO）管理，护理线由首席护理官（CNO）管理，运营线由首席运营官（COO）管理。三条线相互依赖，相互制衡[7]。在营销策略上，该院采取与公立医院合作和参与慈善公益活动的策略。与北京大学肿瘤医院合作成为北大肿瘤医院国际医疗部；与北医三院、安贞医院等公立名院合作，共同搭建平台，参与国际竞争[8]。医院每年拿出收入的百分之一做慈善医疗服务，并成立和睦家医疗救助基金会[8]。

医院的人力资源主要来自两个方面，一方面是面向全世界范围招聘优秀的医生；另一方面和睦家也在加强医生的培养工作，定期定向地让他们到国内进修学习[8]。和睦家的全职医生每年会拥有25000元的培训经费，并实行内训外训相结合的方式[7]。

医院自1999年收入600万美元起开始盈利。国际金融公司（IFC）于2005、2008年分别提供6488万人民币和3500万美元的融资，2008年，支持和睦家扩建项目。2010和睦家医疗、复星医药与上海华山医院签订三方合作，管理华山医院东院国际部。

⑤南京同仁医院主要由同仁医疗管理集团和江宁市经济技术开发区共同投资[10]。医院规划伊始即按照大型三级甲等综合医院的规模建造，提供基础医疗服务，同时又以集团专科优势提供高端服务[13]。医院采取这种“一院两区”的模式，从高端服务项目中带来收益回报，同时将部分收益直接作为基本医疗和公共卫生服务的补偿资金，借此带动医院整个运营和服务。2011年实现盈亏平衡。

表2 各医院所涵盖医疗保险种类

医院的管理模式采取了所有权与经营权分离，董事会领导下的院长负责制。管理团队由中青年医生和MBA构成，设有专门的运营市场部和客户服务部，突出特需服务和优质服务，与公立医院实行差异化竞争。2008年正式成为南京医科大学教学医院，储备人力资源；2009年，江宁区博士后工作站南京同仁医院分站成立，为引进高层次人才提供平台[9]。营销方面，采取“公益营销”的战略。开展健康讲座和咨询义诊已累计400多场，参加人次4万多，同时也承担卫生应急保障等工作。

⑥西安长安医院实行董事会领导下的总经理负责制，引入数字化医院和医疗信息化平台等现代化医院管理模式[16]信息化建设是该院发展的重点，医院先后引进了20多个医疗信息软件，实现医院现代化高速运营。

医院在市场定位上选择了“小综合，大特色”的特点，即针对肿瘤等重症疾病，购入先进的医疗设备，聘请知名专家；同时也提供基本医疗服务。医院于2012年6月20日与美国Fox Chase癌症中心正式签约，获得其管理、医疗、技术、科研等方面的支持。

医院一期工程于2005年完成，共投资4.5亿元，二期建设于2010年完成，总投资1.5亿元人民币[11]，并投入1500万搞信息化建设[3]。长安医院计划走上市之路[11]，为此医院开展一系列合作举措，如2004年与香港汇丰银行合作，由其提供在未来发展中的融资、理财咨询及在港上市的中介服务等，为集团上市做准备。

3 讨论

以上6所医院的创建环境、目标市场及发展策略都不尽相同，各有特色，但在一些战略选择上不谋而合。

3.1 引进优质人力资源塑造医院核心服务，增加医院经济效益

在医师流动执业和资格评定机制等问题尚未完全解决的情况下，人才引进仍是私利医疗机构需要解决的重要议题。以上六所医院在人才建设中均有出色的表现：南京同仁医院和厦门长庚医院，依靠集团化优势引入丰富的人力资源；亚心医院聘请心脏内外科的权威教授；和睦家则是利用其国际化优势，在全世界范围内聘请优秀医师，并与优秀的公立医院合作，创建人才交流与学习平台；东莞东华医院、南京同仁医院与高等院校合作，成为其附属医院，获得人才储备；长安医院则是依靠引进先进设备吸引优秀人才。

3.2 着重于服务理念，与公立医院进行差异化竞争

6所医院均在服务上表现出与公立医院明显的差异化，主要表现为更具人性化的服务设施和服务理念。同时依靠信息化建设缩短患者在诊疗过程中的等待时间，除北京和睦家医院仅提供高端医疗，其他医院均根据当地收入阶层提供高中低档服务项目，凸显私利医疗机构在经营和发展中的灵活性。

3.3 加入医疗保险定点或与保险公司合作

以上6所医院均致力于纳入医保定点或与商业保险公司合作，获得相应医保人群的市场。各医院所涵盖医疗保险类型见表2所示。

3.4 随着医疗卫生政策的逐步开放，医院均进行不同程度的扩张

有关私立医院的相应政策的逐渐放宽，其发展阻力逐渐减小，以上6所私立医院均进行了不同程度的扩张。东华医院陆续开办一家分院和6个急诊单元；和睦家医疗自2008年开始一系列融资项目，随后陆续在全国各地开办和睦家医院和门诊部，近期和睦家康复医院与启望肿瘤中心也相继开业，扩张加速明显；武汉亚洲心脏病医院将于2015全面启动武汉江城分院的建设；厦门长庚医院一期工程2000张病床已建设完成，第二、三期建设在规划之中；长安医院先后完成了一二期建设，病床数扩大到1000余张。

3.5 参与慈善公益事业，获得口碑与知名度

医院在品牌形象的塑造和营销策略上，均选择了参与社会公益事业，承担各类公益救助项目和卫生应急保障工作。这些慈善活动均为此6所医院塑造了良好的社会形象，也彰显了民营医院承担社会义务、回归医院公益性的积极性。

综上所述，以上6所私利医院在运营管理模式上不尽相同，发展策略上都有自己的特色，并出现相似的战略选择：人才战略、与公立医院差异化竞争、获得国家医疗保险或商业医疗保险定点、随政策放宽进行扩张以及慈善营销。随着医疗卫生政策的不断开放及完善，私立医院在其发展的道路上，要根据大环境的变化，敏锐捕捉政策及市场信息，及时调整发展策略，同时积极承担社会责任，实现私立医院快速健康发展。

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[4]张宝库.诚信经营是民营医院生存发展的根本—东莞东华医院李镜波院长访谈实录[J].中国医院,2012,16(5):25-28.

[5]马鸿飞.中国国际化医疗明星和睦家[J].新产经,2013(9):46-48.

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[15]张冉燃.长庚的“鲶鱼效应”[J].商周刊，2011(13):53.

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Operational Management and Development Strategy Analysis of Private Hospitals in China:AMultiple-cases Study

ZHAO Xi，BIAN Ying
Macao Institute of Chinese Medicine University，Macao，999078 China

ObjectiveTo analysis the operational management and development strategy of 6 outstanding private hospitals in China,and to give advice to other Chinese private hospitals.MethodsWe conducted a multiple-cases study,6 cases was chosen from top 20 of the ranking list“2012 top 100 private hospitals in China”.ResultsThe 6 hospitals has their own characteristics at management model and development strategies.5 same strategies was adopted by all these 6:talent strategy,diversified competition with public hospitals,be contracted with national health insurance or commercial health insurance,hardware expansion and charity marketing.ConclusionPrivate hospitals should adjust their development strategy according to the change of policy and market, and there will be another rapid development of Chinese private hospitals.

Private hospitals;Operational management;Development strategy

R19

A

1672-5654（2015）03（b）-0139-04

2014-12-16）

赵茜（1991-），女，河南周口人，澳门大学中华医药研究院医药管理专业硕士研究生，主要研究方向：卫生经济与卫生政策研究。

卞鹰，男，澳门人，博士，副教授，澳门大学中华医药研究院医药管理课程主任，博士生导师，主要研究方向：卫生经济与卫生政策研究。