“精用工”模式提升企业内涵式发展能力

文/弋永杰

“精用工”模式提升企业内涵式发展能力

文/弋永杰

山东能源淄矿集团坚持以内涵式发展、转型发展为主题，紧紧围绕企业发展战略目标，牢牢把握“人均”导向，深化用工制度改革，优化人力资源配置，着力打造以队伍精干、组织精炼、素质精良为主要内容的‘精用工’管理模式，走出了一条用人少、均量高、效益好的内涵式发展新路子。

市场换人

随着经济的快速发展和人口红利的消失，煤炭企业成本结构已经发生“颠覆式”变化，人工成本逐步成为企业最大的成本，庞大的劳动用工也成为企业最为头疼和棘手的问题。

淄矿集团把创新实施内部市场化运营作为激发内因、爆发内力的最强 “引擎”，对接企业管理状况，用市场化的手段优化人力资源配置。

淄矿集团在各单位相继建立了四大主体、十大要素的内部市场化运营体系，将市场关系延伸到岗位和个人，扩展到生产经营的最末端，实现了责任和经营压力的有效传导，真正体现了“人人都是经营者、岗位都是利润源”。通过推行市场化运营，不仅增强了员工的成本意识、节约意识，而且提升了员工的工作积极性，使劳动效率明显提高。

实行内部市场化也促进了劳动力的优化配置，“不养闲人、懒人无市场”已经成为共识。原来的“处处都要人、人多好干活”的思想，已经转变为“人少收入高、处处求精干”，人力资源潜力得到了充分挖掘。

葛亭煤矿通过推行内部市场化，落实单项工程内部竞标和承包管理，减少外部施工人员300余人。铁运处提出“自己的事情自己干”的理念，把保洁、绿化等后勤服务分片承包给各工段，减少外委用工一半以上。

在人员使用上，淄矿集团坚持“不为我有、但为我用”理念，着力转变用工观念，优化用工结构，探索实施多元化的用工机制，在适宜岗位上引入社会人力资源，实现借力发展。充分利用内外两个市场、两种资源，全面推行后勤服务社会化和生产辅助专业化管理，最大限度地变劳动关系为劳务关系。

强化成本控制，提升施工效率。铁运处以创新驱动，向全国“最精干铁运处迈进”。

自己的事情自己干。原来由外包物业公司负责的机关办公大院卫生清理工作，全部由机关处室接管。

淄矿集团将矿区食堂、绿化、医疗、保洁、保安等后勤服务业务划分成板块功能，全部交由社会专业化公司运营，减少用工1100余人，年节约费用达2800多万元。集团总部机关15万平方米办公区、生活区的绿化和保洁工作，通过引入社会专业机构仅花费90万元，相当于以9名正式员工的费用完成了过去50多人的工作量。

唐口煤业引进达到世界领先水平的全岩掘进机公司，并创新施工新工艺，较传统工艺可提前3天完成开门口，每班节约人工5个。

管理换人

淄矿集团的决策者认为：企业的核心优势不在总量，而在均量，精用工是放大均量优势的根本途径。均量是衡量一个企业价值创造能力的核心要素。放大 “均量”优势，最直接的方法就是增加经济总量这个“分子”，减少用工数量这个“分母”。

在煤炭市场持续恶化、经济总量增加受限的情况下，淄矿集团依靠加强管理，把着力点放在减“分母”上。通过实施精用工，连续两年实现“人员零增长”，保持人均指标的领先优势，增强企业的核心竞争力。2014年前三季度，淄矿集团用工总数与年初相比减少1104人，人均工资同比增加5080元，增幅达到10.6%。

许厂煤矿机电队积极践行“兵不在多贵在精”的理念，不断优化劳动力配置。按照“一职多能、一岗多责、能合则合、调富补缺”的原则，将区队原来的7个班组整合为机电、提升和运输3个部门，累计压缩33名富余人员。2014年以来，机电队在自然减员36人的情况下，“挤”出3200余个人工承包矿外围单项工程，区队创效40余万元。

淄矿集团按照 “机构精简、功能齐全、岗位合理、运转协调”的原则，先后开展了一系列的“瘦身健体”活动，理顺内部责任关系，重新整合机构职能，做到机构能简则简、用人能少则少。埠村煤矿将原来的矿—井—队三级管理调整为矿—队两级管理，撤并了27个区队及机关科室。

在省外新矿井建设上，淄矿集团提出了“人均万吨”的效率标准，全面推行采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤社会化“六化”模式，建设“轻型大矿”。年产500万吨的内蒙古杨家村煤矿，通过实施精用工模式，机构和用工比定编定员方案减少一半以上，“500万吨500人”的目标已经实现。正在建设的陕西高家堡矿井，2015年将实现“800万吨800人”的目标。

不仅如此，淄矿集团还在工作面安撤、井下钻探、洗煤厂运营、污水处理、设备维修等领域，引入外部专业力量，推行生产辅助专业化管理，既提高了工作效率，又减少了费用支出。仅济北矿区，通过实施后勤服务社会化和生产辅助专业化管理，减少人员3000多人，占到矿区总用工人数的21.7%。

同时，淄矿集团还大力进行商业模式创新，推进轻资产运营，借助别人的资产和人员赚钱。如水泥建材产业以品牌、管理和技术为依托，采用托管和贴牌方式扩大生产规模，年增水泥产能350多万吨，减少设备和厂房投资3亿元，减少用工320多人，年增效300多万元。

装备换人

宁花百万上装备不花十万增一人。淄矿集团把工作的着力点放在依靠科技进步、提高装备水平上，用技术、装备替代人员、提高效率。在积极探索和引进国内外先进技术工艺的基础上，不断提高矿井提升、供电、排水、运输、压风等系统的自动化远程监控集控能力，探索重要岗位的远程控制和无人值守，实现装备“换人”的目标。

淄矿集团投巨资购置了国内外最先进的生产设备，加快掘进综合机械化，加大开拓掘进力度。在唐口煤业630采区应用了奥钢联的全岩掘进机和三一重工的硬岩掘进机。在新河矿业-980m二节胶带暗斜井下山应用了三一重工大坡度全岩掘进机。在双欣矿业414108辅助运输顺槽，应用了奥钢联掘锚一体机。

淄矿集团着力提高综采装备水平。2014年上半年，先后在唐口煤业5304工作面投入重型刮板运输机、转载机、破碎机各1套；在亭南煤业206工作面投入整套放顶煤设备1套；巴彦高勒矿井第2套大采高智能化工作面的部分设备已经招标。这些全国最先进装备将大大提高主力矿井的生产保障能力和创效能力。

在提高装备水平的同进，淄矿集团努力应用新工艺、新技术，加快优势项目的推进速度。高家堡矿井在国内首创运用“富含水地层全冻深井筒快速施工技术”，创造了同类型井筒掘砌的全国最高纪录，直接压减井筒基建投资2000万元。在巴彦高勒矿井，应用了连续采煤机等一系列先进装备，攻克了大断面超长距离局部通风等一批技术难题，10个月完成1.5万米进尺，创出了27个月投资39亿元基本建成一矿一面一千万吨级现代化矿井的国际新纪录。依靠业界瞩目的“淄矿速度”，仅靠提前投产，就可比同类型矿井 “少支多收”40亿元。

目前，淄矿集团已全面建成了集中自动控制、生产调度指挥、安全管理预警综合信息中心，所属矿井供电、排水、通风等五大系统全部实行自动化和信息化，有效减少了人力投入。

素质换人

企业用人不在 “多”，而在“精”。淄矿集团建立的精用工模式，就是突出队伍精干、组织精练、素质精良三大要义，通过缩短管理链条、优化组织结构、提高工作效率，最大限度地挖掘人力资源潜力，努力实现人岗相适、人职匹配、人尽其才、才尽其用，从根本上颠覆“人多好干活”的传统理念和模式。

按照“人员零增长”的要求，淄矿集团探索建立了优进劣出和严进宽出的人员流动机制。在人员“进口”上，严格把关，除适量引进一些产业发展急需的高层次人才、关键性技术人才和高素质短缺人才外，其他人员不再招用。2012年以来，淄矿集团先后引进各类人才529人，其中大中专毕业生523人，这部分人员中煤炭主体专业占72%。

淄矿集团还采取借脑借智的方式，利用外部专业机构和人员进行人才补充。2012年以来，依托建立的博士后工作站、北京和上海两个研究院等平台，与大专院校、科研院所进行产学研合作，先后完成了科技创新项目80多项。

在人员“出口”上，除技术、管理高层次人才和紧缺人才外，对其他人员敞开出口，并建立了劳动组织整顿长效机制，督促基层单位定期对组织机构设置、人员状况等进行分析，适时优化调整，并对不能正常履行劳动合同的离岗人员和各种不规范用工及时进行清理。2013年以来，先后清退和减少在册人员1200多人。

淄矿集团持续不断地实施“员工素质提升工程”，深入开展全员岗位练兵、技术比武和技能大赛活动。此外，不断完善高技能人才队伍培养体系，充分发挥优秀专家、首席技师和技术能手的 “传帮带”作用，全面提升员工整体素质。目前，淄矿100%的区队长、80%以上的班组长达到了中专以上文化水平。员工具备中专以上文化程度、中级职称和技师以上的人员，与实施素质提升工程初期相比，分别提高了50.1%、33.9%和18.5%。广大员工对高科技装备和现代化生产方式的驾驭能力进一步增强。在企业历年表彰的科技创新成果中，由一线员工和技术人员创造的占到了40%以上。以素质提升为支撑，企业人员的活力得到激发，创造的价值实现倍增，做到了减人不减“战斗力”。

人员素质的大幅提升，让企业尝到实实在在的好处。双欣矿业在册职工比年初减少121人，“人均万吨”的高效矿井模式提前一年形成。亭南煤业在机构改革、采区合并设置上率先迈出步伐，2014年前三个季度实现减员200人。葛亭煤矿在同比减少用工100人的基础上，又组织了240人走出去承揽外部工程。当前，淄矿集团的人均利润、人均创收、人均成本产量、人均税费、人均资产、百元人工成本利润等六项指标位居山东能源集团首位。

（作者单位：山东能源淄矿集团）

（责任编辑：庞永厚）