汇丰：太大而难以很好管理？

□ 文/林肖也

汇丰：太大而难以很好管理？

□ 文/林肖也

肖也/图

3月3日，是汇丰银行庆祝在香港成立150周年的大日子。但是这次不用宣传，这个英国规模最大的银行却因“逃税门”站在了全球关注的风口浪尖上。

3月3日当天，英国议会宣布，将于9日就汇丰银行瑞士分行涉嫌协助高额储户逃税一事，对其三名高管进行第二轮质询。

汇丰遇到“麻烦了”。此次汇丰涉嫌协助客户逃税事件只是该集团的最新一起“丑闻”。近年来，汇丰因涉嫌误导消费者、操纵利率和洗钱等行为，已数次被英美监管部门处以重罚。2012年，因涉嫌协助拉美贩毒集团参与数十亿美元洗钱活动，汇丰被判向美国监管机构支付19亿美元以达成和解。2014年，汇丰银行又因存在操纵全球外汇交易市场行为，被英国金融行为监管局和美国商品期货交易委员会共同处以6.18亿美元的罚款。

“麻烦”拖累了汇丰业绩。汇丰2月23日公布其业绩报告显示，2014年汇丰银行税前利润降至186.8亿美元，比2013年的225.65亿美元大幅下挫17%。

汇丰的“麻烦”，除了媒体正在热议和深挖的“政府金融监管、税收制度乃至国际监管合作机制方面的缺失与不足”外，就汇丰作为一个庞大的跨国企业，反映出来的管理问题就是快速扩张带来的自控缺失和“太大而难以很好管理”现象。

处理好扩张速度和并购后的融合至关重要

汇丰为汇丰控股集团的全资附属公司，属于汇丰集团的创始成员，以及在亚太地区的旗舰，也是香港最大的注册银行，以及香港三大发钞银行之一（其他两个是中国银行（香港）和渣打银行）。

汇丰的并购史可以追溯到1959年，当时曾收购了商人银行（Mercantile Bank）和中东英国银行（the British Bank of the Middle East）；1965年在香港本地银行危机中，还收购了恒生银行的控制权。早期的这些收购经历，不仅巩固了汇丰在亚洲的版图，也为其今后的并购和集团化运作积累了一些经验。20世纪70年代末80年代初，银行业的并购盛极一时。此时的汇丰在并购方面虽有经验但仍不算擅长。但正是这股潮流，使得汇丰开启了长达20多年的以并购拓展市场份额、改变亚洲身份并迅速成长为一流国际银行的所谓“现代化”之旅。

在1998年至2006年间担任董事长的庞约翰爵士（Sir John Bond）任内，汇丰向全球出击，进军中美洲和拉丁美洲，收购了Household Finance和瑞士私人银行。

汇丰的领导传统是，建立一支滴水不漏的外派管理者队伍，他们开会都要计时，以避免废话，当日事当日毕，崇尚自立和自律。这种传统依然体现在汇丰控股集团行政总裁欧智华和主席范智廉身上。

但是汇丰的快速扩张却超出了其管理能力。汇丰派出的“地方大员”，随着汇丰扩展到其核心的商业银行业务以外的领域，他们就无法应付了。虽然扩张让汇丰员工人数从13.6万人增至33万人，却找不出几个有足够经验、面对一系列新业务的经理人。如此，忙着应对危机分散了汇丰的精力，加之监管机构对银行业不当行为的打压也让汇丰应接不暇，麻烦缠身。

汇丰的麻烦，在企业管理上，给任何一个正在扩张打造跨国公司带来的启示是，必须做好企业扩张速度和企业并购后的管理和文化融合。汇丰是一家跨国银行，其分支机构遍布全球。各分支机构在经营过程中，不仅要服务于各国不同的市场需求，还要遵守总部制定的行为标准。总部机构则需要制定统一、严格的管理章程，并确保严格执行，以加强对各分支机构的监管。

汇丰表示出问题的旗下瑞士分行就是没有严格执行企业内控管理，其管理“没有充分融入汇丰，使得不同的文化和标准得以继续存在”。

真的是“太大而难以很好管理”吗？

汇丰银行瑞士分行协助客户逃税的丑闻，一直在发酵。人们从一开始的“逃税”现象，开始关注“汇丰的内控问题”。英国华威大学教授克劳福德·斯宾塞认为，这个案子引起的思考不仅是大银行本身存在的“太大而不能倒”等问题，还有“太大而难以很好管理”的现象。伦敦金融城政策与资源委员会主席包墨凯也认为，“这一事件反映出当时汇丰银行的相关管理不到位”。

查阅媒体报道记载的汇丰银行集团近20年辉煌夺目的发展历史，不难发现其在国际金融市场上每一次攻城略地的背后，几乎无一例外地存在着一个重大的并购。如果说积淀百年的企业文化和着眼长远的发展战略规划是汇丰跻身全球领先银行行列的根本原因，那么，成功的并购无疑就是帮助其迅速实现“全球本地银行”（World’s Local Bank）目标的助推器。

在一次次并购中，汇丰迅速变大，甚至是庞大。汇丰希冀的成功并购产生的价值远不止“1＋ 1＝2”那么简单，更是希冀优势互补能带来“1＋1＞2”甚或成倍的增加。在这个过程中，汇丰眼里就是市场份额、品牌价值的迅速增长，却忽略了一系列的重大并购，需要通过持续的资源整合和管理优化才能为企业稳步发展带来强大的推动力量。

把不同背景的员工汇聚在一起来服务于当地市场的需求，同时还要遵守总部制定的行为标准，对于管理是一个巨大的挑战。战胜这一挑战的必要条件是：高层必须制定正确的管理标准，并且在严格执行的基础上，制定正确的激励机制。

在“为增长而经营”（Managing for Growth）的实施过程中，汇丰不是因为“太大而难以很好管理”，而是从一开始就轻视了企业制度不融合、不匹配的企业文化对集团实现总体目标的影响力。尤其是在企业内部包容不受制约而以自我意识决策运作的下属企业，使得内部控制流于形式。可以说，企业“太大而难以很好管理”的病根在于，如果对部分所属企业管理的控制管理失效，集团的整个管理控制也会随之失效。

汇丰“偷税门”具有讽刺意义的是，当错误的指导思想可以轻易地被一层一层向下传递、导致投机取巧和管理层对不当行为视若无睹（因为他们得实现业绩目标）时，最大的危险就出现了。

责任编辑：莫北