重塑供应链(下) 供应链变革八诀

文/ 董鹏 吴炬文

模块化的供应链，难免不出现传输上的阻力

上期，本文分析了供应链环境下企业生产运营计划管理存在的诸多问题，本期将提出具体解决方案。实践证明，供应链生产运营计划的实施，可以有效避免无效生产而引起的浪费与额外成本，在实施与控制过程中需统筹兼顾。

布局供应链生产运营计划

1.提高核心企业对市场需求预测的准确度，降低采购环节的不确定性。

（1）准确地进行市场需求预测，是合理制定供应链生产运营计划的前提。企业只有既了解自身状况，又知晓上下游企业的生产状态，才能结合市场需求情况及时调整自身的生产运营计划安排，使供应链的各个环节紧密相扣。因此，生产运营计划部门要收集整理销售历史数据，结合月度销售明细，选择出适用于企业自身环境的预测模型，进行精确的需求预测分析，并且不断地调整与滚动。通过对需求预测和效益分析模型的选定和建立，为确定产品的合理生产方案提供重要的理论支撑。

“协作计划、预测与补货”正是在这种理念指导下的一种新型的供应链生产运营计划管理模式，它将客户需求信息数据纳入到生产运营计划的预测分析中，同时对供应链相关联企业联合计划与生产排程的设计、对同步生产运营计划的实施进行反馈，实现供应链协同过程中的异常信息共享，以及强化对供应链一体化的管理等，也使数据的分析提炼更具实用参考价值。

（2）与供应商建立战略协作关系，带动供应商参与到生产计划制定过程中，是保证计划顺利执行的重要条件。建立互信机制，并保证合作企业具有与采购企业共享相关信息的权力，包括订单预测和生产信息的共享等，是供应链生产计划能否利构建和实施的重要影响因素。

（3）把信息管理纳入计划部门。通过开辟多信息渠道，如订货会、推介会、新品发布会、展销会等，以及回访、调查用户需求状况，全面客观反映市场动态，促使供求双方在及时共享数据的前提下，形成计划协调机制。此外，企业还要增强对市场信息的掌控力度，提高对市场信息分析与预测的能力，从而减少生产运营计划的变动。

2.建立面向客户需求的供应链协同生产运营计划。

（1）企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施等，只有同步运作，才能建立面向客户的同步化生产运营计划。在物流支持下，将预计和实际的客户需求转换成可执行的生产运营计划时，要整合所有相关的计划实施活动，落实各层面行动目标，并通过与分销商或物流企业的紧密合作，压缩产品销售前置期，缩短非增值的时间，这样才能加速渠道库存流转，实现需求与供应的平衡，达到资源利用效率最优化。

（2）供应链生产运营计划下的生产是网络化、协同化生产，信息共享、风险共担、利益共存。以核心企业为主导，将分散型企业集合于供应链平台上，进行合作、协调，这就要求各企业内部以及企业之间，及时进行信息的沟通、共享、跟踪、反馈与合作，建立有效的内外协调响应机制。企业应对计划的信息有较强控制能力，在将需求计划信息传递给上游企业的同时，能够同步获取上游企业反馈而来的计划安排。

（3）供应链环境下的生产模式体现在协同生产。供应链各企业必须通过EDI/INTERNET等信息化手段，实时交换生产运营计划信息，协调各伙伴之间的生产节奏，保证生产的同步性，其本质是一个由内到外、内外整合的协同价值链。这是供应链环境下生产运营计划的必然要求，是企业最终实现敏捷生产模式的必然选择。要实现协同生产与供应这个客观目标，就必然要实现组织管理结构的扁平化和整体的网络化管理。

（4）建立多代理组织模式。供应链生产运营计划决策模式是分布式群体决策，其生产运营计划的制订不仅要考虑到单个企业的能力、物料的供应等约束，还必须要考虑到所有成员的同步性和协作性等。因此，建立基于多代理的组织管理模式，就成为不可回避的问题。解决的办法是，基于核心企业主计划，设置一个互联信息的控制平台代理，这样可以屏蔽合作企业之间的软硬件异构性，为合作企业基于核心企业主计划业务框架下的信息交互共享，提供安全可靠的技术支撑工具。多代理技术具备的安全性、交互性、智能性和协作性等优势，正适合供应链生产运营计划跨企业边界的需求，成为建立供应链框架结构的重要支撑技术。

3.建立和完善客户订单评审模式。

（1）全面的订单评审不仅有利于了解生产运营计划的执行情况，同时也有利于更好地按时完成订单。核心企业应根据客户需求，整合供应链的资源，建立完善的产能负荷分析基础数据库，通过计划分派系统和终端客户系统，与供应链相关联企业和客户进行沟通、协商，准确而快速地生成制造订单，使生产能够顺利完成。

（2）对订单的前期评审是工作的首要环节。在计划部门主持下，与订单生产涉及的相关部门共同参与评审，明确其品质要求、技术保证、生产工艺、交货期等。针对订单每个环节的处理时间节点，将责任落实到每个部门每个人。同时，生产计划人员全程监控，及时反馈过程异常，快速解决主要问题，确保质量和数量还有按时交付。

（3）核心企业要对自身和上下游企业的供需能力，进行全面的系统评估。计划人员组织相关部门主管，对短、中和长期的销售和供应计划，作出实时的预测、调整和系统的安排。其中，企业短期和中长期的几项指标，如对需求预测、生产供应、采购调整、实际订单、新品上市期、库存等指标的评估、分析和再确定工作，是重要的评估内容。同时，供应链物流部门对几项关键指标，包括零售终端销售状况、渠道销售流转速度、供应链库存周转周期、生产供应快速响应程度、促销及价格调整后需求变化等，也需要定期监测、预警和调整。这些指标的变化，直接影响企业战略目标的实现。因此，一旦变量中的任何一项产生变异，与之相关的部门，必须在计划部门的统一协调下做出迅速响应、分析，并调整生产计划。

4.实施提前期优化策略。

（1）供应链生产运营计划不仅需要具有快速响应的敏捷性，还要求具有自我补偿能力的柔性，以降低缺货成本。因此，基于预订单思想，实施提前期的优化策略，是实现“质量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客户反应(ECR，Efficient Consumer Response)管理的重要条件。关联企业在订单正式下达前，执行在“负提前期”内的资源调配等准备工作，将以生产计划为核心的订单事后流程控制，变为正式下单之前的准备流程控制；将供应链节点的串行运作，优化为并行运作，缩短多阶响应周期，减少供求环节响应时间。这样一来，可以通过缩短提前期，实现供应链的柔性和敏捷性，从而提高交货期的准时性。

（2）实施提前期策略，有利于供应链的协调运作。核心企业提前一定时间，在将生产计划的预订单传递到上下游企业后，

相关联企业就可以提前进行物料需求分析、技术评审、采购申购、资源调度、通用件生产、前置工序加工等基础准备工作。下游企业也可以通过信息反馈，预先了解上游企业的供给状态。一旦正式订单下达，就可“零等待”进入生产，从而将供求环节时间降低到最低限度，同时加快了物资流转，降低整个供应链的库存。

（3）供应链的采购和分销订单以“电子看板”或电子信息形式，共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整，提前消除协调障碍，使供应链运作通畅。

5.打通瓶颈环节，提高供应链效率。

企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外，还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束，因此，识别过程瓶颈并打通，是提高供应链效率的重要方面。

通常应考虑的约束要素，一是各关联企业的工序瓶颈。首先，把零部件加工计划的工序按照无限排产倒排法，通过生产负荷率分析找出瓶颈点，即最高的为瓶颈设备。其次，生产依据瓶颈点的工序，把生产网络分为瓶颈要素网络和非瓶颈要素网络。瓶颈要素网络由瓶颈作业及其下游作业（包括市场需求和客户订单）构成，其余为非瓶颈要素网络。再次，用“有限能力排产法”安排瓶颈点加工工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定。同时，动态制订每个作业的运输批量、加工批量，保证物流平衡，使在制品库存合理，以及瓶颈工序利用率最大。

二是寻找出瓶颈后平衡产能。能力平衡是企业进行外包决策和零部件（原材料）外购决策的重要依据。核心企业以及上游企业的产能状况，反映了供应链的生产负荷，是制定供应链生产运营计划的依据。但是，在动态的市场环境下，本企业和上游企业的能力投入状态，存在实时变化的可能性。在信息技术的支持下，供应链相关联企业通过生产能力的柔性组合，可以对供应链的生产负荷实时调整，以满足市场的变化需求。当然，生产能力是有限能力，生产能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生产能力的最佳点。此外，当环境变化时，各相关联企业及时修改生产运营计划，贯彻滚动编制生产运营计划的思想，使生产运营计划发挥最大效用。也可以选择突破瓶颈点的方式，通过对超出负荷工序的改善或者外包支持，甚至调动全员进行攻关，优化瓶颈点工序，从而提高瓶颈工序的负荷，保证生产的流畅。

而对供应链效率，按照执行和计划两个层面进行分解。供应链效率包含多维指标，如客户订单的准时交货率、到货的准确率、仓库提货的准确率、货物的破损率、运输装卸的速率等。供应链效率一旦按照执行和计划两个层面被分解后，管理者就会发现，影响供应链效率的因素，很多时候并非单独来自于某一层面。由于在供应链系统运作过程中，存在着包括技术、时间、资源等的不对等，尤其是客户需求的不确定变动，这些因素对供应链效率的影响很大。因此，企业与企业之间、企业与客户之间，必须加强协商、打通瓶颈，提高供应链效率。

6.优化生产运营计划和控制流程。

计划由预测与决策两个环节构成，是企业对需求的预测以及对生产流程的决策，而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程，是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。

（1）提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言，供应链的生产运营计划和控制，是诸多子计划基于信息共享平台，围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握，可以依据市场动态，对子计划供给能力进行优化整合，以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性，提高企业的应变能力。

（2）计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者，要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位的衡量。通过对计划执行的定期评估，及时纠正偏差，并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营，需要企业之间信息的传递及时、准确，生产运营计划与控制才更有效、更具可行性，也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。

（3）以生产进度信息核对、校正各流程的同步性。生产进度信息是企业检查生产运营计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产运营计划过程中，用于修正原有计划和制订新计划的重要依据。通过检查物料的投入和产出数量、以及相应的时间和过程配套性，及时纠偏，动态控制和优化流程，保证产品能准时出货。

（4）加强信息的实时反馈，建立一套完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应，主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程，使供应链的生产与供求关系同步进行。首先，通过信息的实时反馈，企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查；其次，通过对子计划流程细分的再分析，与主计划比较，及时发现生产问题并予以纠正，提前消除可能发生的隐患，使整个计划流程的执行，处于有效的可控状态。

7.动态控制生产库存的存量与流量。

影响库存流量和存量的主要因素，一是库存决策机制，二是企业生产运作管理效率，三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。在满足客户需求前提下，如何进行库存管理才最有效？这就是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，特别是“物联网”技术越来越普及，可以有效地缩短供货提前期，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。

（1）在一种网络式的供应链模式下，通过建立多级、多点、多方管理库存的策略，建立供应链上企业之间库存管理合作模式，有利于加强供应商和制造商之间的合作关系，提高合作效率。

（2）供应链库存管理的效率体现在，通过整体协作，各关联企业能够同步实时获取终端市场信息，使整个供应链与市场变化同步，使供应链各节点上的库存量相应减少，上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用，从而达到节省库存成本，提高资本使用率的目的。

8.选择适合企业发展的组织形式和绩效考核。

（1）调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标，以生产运营计划管理部门为主体，采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑，组建一支以“生产交付”为核心的项目管理团队，将人员定岗在生产各环节上，及时解决生产环节的设备和产品技术问题。

（2）建立员工晋升与淘汰管理制度，同时设立人员素质标准化评价体系，建立高效薪酬绩效管理制度，采取科学激励手段。

（3）完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效，是提升供应链整体服务水平的一个关键因素。

企业的绩效评价指标体系不可或缺，只有根据企业发展需求，识别企业长处和不足，针对薄弱环节不断调整，才能在客观评价的基础上，激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上，充分体现岗位与绩效之间的关系，有效控制偏离企业整体利益的行为。

未来将呈现两大趋势

未来供应链生产运营计划的发展是以所有相关配套企业为基础，以组建完整的供应链为系统，形成产业合作战略同盟，从而使各企业同步共享客户信息，形成协调一致的生产运营计划和灵活的应变机制。未来发展趋势主要体现在以下两个方面：

一是智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择。

供应链生产运营计划系统的管控，已是大势所趋。面对复杂的市场竞争环境，将人工智能技术与方法快速地植入供应链生产运营计划管理的实践当中，是信息时代供应链生产运营计划管理的必经之路。统一标准的信息化平台将给供应链相关联企业带来前所未有的优势，建设智慧型供应链协同计划信息平台，是今后关注的热点。另外，虚拟供应链也将成为未来的主流，它是基于全球化的信息技术而建立的动态供应链，它使各企业因摆脱供应链上的从属地位而感到平等和安全，故而能使企业效益最大化。同时，面对消费者需求的不断变化，生产运营计划与控制也必须处在一个与之匹配的不断完善的过程之中。PDCA（又叫戴明环）、ISO/TS16949:2002五大工具、六西格玛、新旧QC七大手法、质量屋等多种工具可以审视、查找生产运营计划缺陷所在并持续改进，从而使企业整体利益最大化。

二是供应链生产运营计划实施策略呈现多样化。

企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合，是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响，如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一个阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等，所选择的生产运营计划与控制策略不同，不能单纯地比较每一种策略的优或劣，而应当根据企业与环境的现状的不同情况具体分析、综合评价。

总之，要实现供应链生产运营管控系统的优化，其前提条件是必须有先进的信息技术支持。无论是理论研究还是企业实践层面，都需要进一步探索，并使两者匹配适应；与此同时，无论采用何种方式方法来实施供应链生产运营计划，都要从企业战略、经营理念、组织模式、业务流程等方面实施变革。供应链生产运营计划正向全球化、虚拟化、战略协同化、一体集成化、高端化、敏捷化和绿色化方面发展。未来的供应链生产运营计划将更加注重相关联企业之间的协调与合作。