浅议中国企业的境外项目成本管理

张慧德

2009年2月，中国铁建在沙特签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。该项目工期22个月，计划次年10月完工进行试运营，项目的执行模式为交钥匙工程加运维管理。然而不到一年的时间，这个项目便成了中国铁建的滑铁卢。根据其2011年1月在上交所发布的公告，截至2010年底，该项目预亏预计将高达41亿元。根据中铁建公告的解释，项目出现巨亏的原因主要有三：业主负责的征地拆迁和地下管网等基础设施严重滞后；相较合同业主对铁路运能指标的要求大幅提高；项目预计的工程量因各种因素被大幅突破。

中铁建的沙特铁路项目是一个中国企业因项目成本管理出现问题造成严重后果的经典案例。目前，中国企业在海外开展业务的情况比较普遍，国际项目管理有其自身的特点，必须在项目全寿命周期做好成本管理。报价阶段，企业通常面临着激烈的市场竞争，要做好成本预算，努力压低价格保持竞争力。执行阶段，项目的成本控制能力成为了项目成败的关键，因为海外业务受项目国经济、政治、法律、金融环境影响较大，相关因素的变动都会导致公司的海外项目工期无法得到按期执行，更重要的是导致成本增加，甚至整个项目失败。

当前中国企业境外承揽大型工程和成套业务多采用EPC模式，这就要求企业按照项目的要求，对承包项目的质量、安全、工期、造价总负责，要一并承担整个项目的设计、采购、施工工作。这种模式有其明显优势。首先，它把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目的设计与施工能够相配合，减少了传统模式下二者的衔接问题，既保证了项目质量又降低了造价；同时，施工安装与采购之间统一也能够从源头避免采购中误差。然而这种模式一般采用总价合同、固定工期，交钥匙的结算方式，对企业的综合管理能力尤其是成本管理要求相对高，当前中国的走出去的多数企业在成本管理方面普遍还存在诸多问题，比较典型的如下：

大多数企业内部没有健全的项目成本控制管理机制，在项目建设过程中，成本只是由企业内部财务管理人员间接管控。这种管理模式只能通过对总费用的预算管理和收付款管理控制项目的整体成本，但是效果极为有限，由于缺少专业知识和项目施工信息的了解，容易造成管不住，即没有办法判断项目支出的合理性，或者管的过死，一味追求成本控制，过度控制施工资源而对项目进度和项目质量造成影响，甚至造成安全隐患，从而产生更大的风险。

现有的项目成本管理控制体系多数情况也难以有效的落在实处，首先项目管理人员成本控制的管理意识还很淡漠，没有充分意识，更没有系统的培训正确的成本控制和管理方法。甚至一些企业在成本控制时，只是一味的采用偷工减料的方式压降成本，虽然暂时取得了很好的效益，但是对整个项目的工程质量产生了恶劣影响，甚至造成法律风险。

大型国际工程项目要求企业具有很高的风险管理能力和项目成本管理能力，需要其对项目的成本、质量、工期、QHSE进行全面的管理。顺利执行好这样的一个项目是一个企业项目管理能力、商务谈判能力、工程技术能力、融资能力的综合体现，其中成本控制贯穿于项目建设始终：从规划阶段的项目投资估算、项目概算，到施工阶段的施工图预算，直至项目验收后的结算，是项目成败的关键。本文将着重探讨在海外大型总承包项目中如何组织成本管理，建设项目管理体系的问题

一、项目的成本预算管理

在我国，通常把项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而计划、实施、核算是项目成本控制的关键。做好项目成本管理体系首先要抓好项目成本预算管理。造价编制与管理人员应指导项目部确定项目的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。作为项目成本管理的基础，公司应当与项目组签订目标管理责任书，强化责任制，分解目标成本，建立奖惩机制。

预算管理是项目成本管理的基石，公司需要对预算编制标准化和强调预算刚性，对于项目各成本分项需要有公司统一的分类标准，下达各分项的限额指标时，须经设计主管审批下达，一般需充分考虑其不确定因素，预留足够的空间，分项指标必须保持一定的刚性，必须经过适当的审批程序才能调整预算。单项预算内部节约下来的费用不能相互平衡，只有经批准才能项目间调用。做好预算限额管理的关键在于提高项目管理人员的经济意识和管理能力，将项目预算与执行有机地结合起来，改变一些项目预算时偏保守，实际执行时又不注重成本控制的作法，并实时的对项目预算各分项进行分析对比，从而在执行过程中能动地影响项目设计，调整和优化项目设计，从而实现控制成本的目的。

公司要建立项目成本管理的监督机制和奖惩机制，为了在项目开始之前和项目实际执行过程中进行成本控制，公司要建立项目成本管理制度，建立合同台账，项目成本月报制度，保证项目成本按照预算执行，出现偏差及时解决。对于项目执行要综合考评，执行奖惩办法，对于成本控制应负责任或者按照计划完成的都要进行考评并兑现奖惩制度。

二、项目设计期成本管理

境外大型项目EPC模式下，成本管理主要可以利用设计优化和设备采购保证承包商的利润空间，设计优化得到业主的认可需要技术能力和商务能力的完美结合。设计是项目成本管理在前期的关键，虽然在项目总预算中设计部分通常仅占1%左右，但其对项目整个成本造价的影响超过三分之二，所以，企业境外项目成本管理成败的关键在与项目设计阶段对造价控制的好坏。

设计必须建立在对当地自然、社会环境的了解基础上，重大项目投标前进行详细的地勘，熟悉当地地质、土壤、水文环境以及施工要求，前文所说中铁建的案例就是因为对当地情况不够了解导致成本估算错误。国际总包合同通常是总价合同。价格不能突破承包范围相应的概算。在保证项目功能前提下，对项目设计阶段成本的控制通常需要采用限额设计。同时各分项在保证项目达到目标功能的前提下，对设计所分配的投资限额进行管理，严格控制设计上和执行中的不合理变更，保证项目预算总成本不会出现超支。并争取通过设计优化获得更高的利润空间和降低风险。

三、项目执行期成本管理

主体设计确定后，项目进入采购和土建期间。通常项目的设备和材料采购费用一般占整个项目成本的40%-80%，而且采购的质量和速度还直接影响项目质量和工期。因此，整个项目能否盈利以及盈利多少的关键，主要取决于项目的采购成本管理。

项目采购管理的第一环就是要统筹设计、设备采购和施工安装之间存在着较强的依赖和制约关系，采购时要注意和项目进度的配合，用运用关键路径法，考虑海运时间和备货时间，找到关键路径给予关注。

采购管理的组织要符合内部控制规范，对于关键的设备，大宗建筑材料应采用公开招标方式择优选择，而且要保持采购工作不相容职位的分离，对供应商资质进行合理审核，并对采购的渠道、供货时间进行合理安排，对于安装中需要厂商派员调试、安装的，在签订合同时应明确。

项目实际建设过程中，对项目成本影响最大的就是建设材料的费用。这部分费用一般占项目建设安装费用比重一般超过一半。因此，企业作为项目的管理者和总包商在建设阶段必须对材料成本进行控制，尤其对大宗材料的成本，如钢结构、水泥等需要加强控制和管理。针对这类材料市场大幅波动时应当考虑提前订货，或者通过期货锁定价格保证采购成本整体可控。

此外要统筹考虑设备和材料的退税和出口关税，不要漏算这部分成本，对于国外的设备还要注意国际汇率的影响，必要时采取金融工具进行汇率风险对冲。

对于项目管理而言，不确定性最大的就是土建施工管理，土建施工管理会受前期设计和采购的影响，因此需要三者进行系统安排。具体而言，需重点关注用工的数量，施工准备和机械效率，施工进度和工期以及施工质量，虽然施工对成本的影响没那么直观，但是具体工程质量问题，还是工期延误，对项目整体造成的损失一定会转化成各种费用，最终还是会影响项目成本管理目标的实现。

综上，境外项目成本管理在公司整个项目管理体系中处于非常重要的地位，也是一项体现企业综合实力的复合性的工作，需要全员、全过程去参与和控制。只有从如何控制项目成本入手，将项目的成本最小化，实现利润最大化，才能保证在激烈的市场竞争中生存和发展，实现我国参与境外大型项目企业走出去，实现真正的国际化的目标。