名创优品的凶猛扩张

零售实体店的命期到了？不！一家叫名创优品的百货店不到两年开出1100家门店，今年预计营收保底50亿，冲刺60亿；计划到2020年开店6000家，其中一半在海外，营收破600亿。

五道口不到一平方公里的地方，名创优品开了四家，不论早晚都有人排队；每次去都能发现新产品、新设计；店内大屏幕滚动播放着旋转中的地球夜景，上海、东京、巴黎、纽约、新德里等城市群闪闪发亮，“爱生活，爱名创优品”的口号在店内回荡。

联合创始人叶国富称，虽然名创优品最高商品单价不超过50元，一些万达广场里的单店业绩排座次，第一优衣库，第二苹果，第三就是名创优品。

谁把价格降下来，谁就能重新获得市场

叶国富蹦出一句话：“解放一代年轻人。”

“现在年轻人生活压力很大，我们希望通过努力把物价降下来，好比过去10块钱能买一盒饭，现在10块钱能买两盒饭外加一个鸡蛋，年轻人幸福指数不就提高了吗？”

“你知道优衣库在日本叫什么吗？叫‘不要钱的衣服，人家怎么做到的？”我想加一个“好”字，如果有一天，名创优品能成为人们口中“不要钱的好东西”，就让人振奋了。

叶国富2004年创立哎呀呀，2011年已在全国建店超过3000家，随着互联网冲击了实体店，他最熟识的生意也在2013年遭遇瓶颈。

名创优品与传统零售商究竟有什么不同？

叶国富说，传统零售渠道过长、服务不够标准、价格虚高，名创优品“新”在什么地方：一是渠道的改变，名创优品全部直营。我拨通合作热线了解到，投资一家名创优品店平均在200万元以上，投资人只管出钱，所有管理环节从头到尾由名创优品操盘。对投资人，名创优品采取按日结算返还，每天38%的销售额直接返还给投资人，让投资人不直接开店就有开店当老板的感觉。

二是品牌商对价格的影响。“传统零售公司一般毛利在35%以上，比如森马、安踏、美特斯邦威、特步等品牌，毛利基本在40%，名创优品毛利多少？8%。按照传统模式假设进货1块钱，中间商、品牌商、运营商加40%毛利，就是1块4，到零售再加一部以上，水涨船高，那基数更高。而名创优品只加8个点，就是1块零8分，同时严格控制零售加价30%的上限，这样终端价格就很低了，这是革命性的变化。”

企业低毛利如何生存？背后的逻辑关系就是依靠资本推动，利润少就靠规模，规模小不行。“我做名创优品可不再是‘小农意识，准备了将近10个亿，过去那样拿几百万做个项目是不行的。”名创优品等新零售业态的含金量比传统零售业态高在哪？叶国富说，“三高”和“三低”，即“高效率、高科技、高品质；低成本、低毛利、低价格”，做到这六个关键词后，我的产品就可以像自来水一样，让消费者没有压力，想用就用。

互联网是怎么打垮线下的？就是靠低价。互联网省去了很多中间环节，客户用脚投票，你价格高，自然离你而去，但如果线下能做到和线上同价，我相信消费者就会重新回归线下，优衣库和名创优品的逆势扩张就是明证：在保证一定品质的基础上，谁把价格降下来，谁就能重新获得市场。

零售业，线下入口谁做得最好？

Costco，全球只有600多家实体店，但流量远远超过沃尔玛，Costco规定，任何一件商品毛利率超过14%，必须一把手亲自批准才能通过。Costco收入中，只有20%来自卖东西的利润，80%利润来自会员费。

名创优品目前3000多个SKU，10元、20元是主流，叶国富想在五年内，店内商品单价最高不超过50元。“我走低价路线，希望做高客单量，现在8个点左右的毛利，我争取将毛利控制在6个点，实现规模经济效应。当然，也有可能通过嫁接其他方式来拓展营收面，比如我们自己的P2B互联网金融（编者注：分利宝）和未来的跨境电商产品。现在我们的微信公众号已经有1000万粉丝，可以随时从线下转化到线上。”

名创优品的成功，还有一点很重要，“时机”。我说他“抄”了几个“底”，叶国富认为：第一，实体店面不景气，店租下滑；第二，出口遇阻，供应商消库存压力大，名创优品可以低成本进货。叶国富还补充一点：“我们还抄了经济形势不好的底，经济形势越不好对我越有利，因为消费更理性，必需品更畅销，优衣库就是上世纪80年代日本经济下滑时崛起的。”

实体店赢的秘诀：“四好理论”和“表情指数”

叶国富说，未来企业要生存和发展，只有两条路可走：要么通过科技创新杀出一片蓝海，要么在保证一定品质前提下，为消费者提供超低的价格。

“好的线下实体店往往具备产品好、价格好、环境好、服务好这4大特点，比如海底捞、外婆家，都开在黄金旺铺，装修有情调，服务到位，菜品精致，还是大众价格，如果一家餐厅做到一流的环境、一流的服务、一流的产品和五流的价格，门口没有不排队的。我去外婆家吃饭，三菜一汤，40几块钱搞定，那么好的环境、那么好的服务，过去哪儿敢想？”

“任何线下店如果能做到这‘四好，都能吸引大量流量”。名创优品的店面是国外设计师设计的，货架是给LV生产货架的工厂生产的，服务员很和善，从不劝购，最近，名创店里新上架了一款女士背心，标价25元，而同等质量相似款式的在其他商场却标价79元左右。叶国富曾对雷军讲，名创优品的目标是将产品卖到同行价格的三分之一，别人卖100我卖30，别人卖30我卖10块，不能比别人便宜三倍，对顾客的冲击力就不够，就无法让顾客尖叫。

叶国富说自己最大的爱好是逛街——通常只逛不买。他发明了一个词：“顾客表情指数”：他经常在店里观察，一名顾客买完单到走出店门那五六步的面部表情，如果一边翻腾购物袋里的商品一边面露喜色，说明买的很爽，说明你的商业模式可行，如果面无表情或者面露难色，说明他对这次购物产生怀疑。

“商业成败的核心，就是在收银台到门口这5步距离消费者脸上的表情，顾客挑选商品伸手的那一刻，就决定一个企业的生死。”叶国富说，做企业其实没什么高深的理论，最本质的就是洞察和满足顾客。

“干毛巾里拧水”

过去几年，叶国富频繁在全球，尤其是日本考察零售业，一件事刻在他脑子里：2008年全球金融危机爆发，日元贬值，以性价比著称的丰田汽车卖得极火，当年丰田汽车一家利润比中国汽车业总利润还高，丰田老总接受记者采访时却说：这不是好现象，因为他不希望让员工认为企业赚钱很容易，然后养成惰性，忘了初心。

“这是什么境界啊！一般老板爽死了！”谈到这儿，叶国富嗨了：“丰田老总却说高利润不是一件好事，丰田有句话讲得好，企业利润要像干毛巾里拧出水来，注意，是干毛巾不是湿毛巾哟，丰田甚至会主动消减利润，避免人浮躁，无法专注品质的精进。”

日本企业潜移默化影响着叶国富的经营哲学：“日本企业几乎没人赚暴利，都讲微利。比如优衣库，一件羽绒服在中国卖399元，日本本土卖349元，日本人均收入是我们五倍，相当于日本人75块钱买一件羽绒服，你能想象在中国花70块钱买件羽绒服吗？170块都买不到。中国各种不合理的成本太高了！”

为什么中国零售业这两年哀鸿遍野？就是因为我们好日子、富日子过惯了，一直赚暴利、捞快钱，一件衣服本身100块成本，卖199不行，非卖1000、2000。很多中国老板40多岁退休，每天去打高尔夫，日本六七十岁的人还坐地铁上班。

“今天才是正常的经营环境，你怎么打，这个时候才看真功夫。”叶国富说：“我们要赚今天的钱还是赚明天的钱？是希望一锤子买卖还是让顾客永远跟着我走？这都是哲学的问题，很多中国人都没想透这件事，尽管我们有五千年的文化，但在企业经营理念上，我们真的还是小学生，所以你也知道为什么日本企业一做就做到全球。”

沃尔玛那么低的利润率，怎么做成连续多年世界首富？叶国富激励团队：“所以我们是很有希望的，不要认为我们卖得便宜，虽然现在很苦逼，但如果我们能把这套模式做到全球，那我们每个人都是很牛逼的。”

当日午餐，饭后，叶国富请助理把一道道菜打包，这个细节印证了他说的一句话：“勤俭持家才是人的本能，做企业也一样。”在湖北十堰老家，还有土豪搞不懂叶国富的买卖：十块八块的小生意有什么好做的？叶国富说：“中国企业的转型，如果不从价值观、经营哲学上转型，无论怎样转都是持续不下去的。”

务实的“走出去”方法论

从哎呀呀到名创优品，叶国富还有一个醒目的变化，就是从国内品牌到国际品牌。

名创优品由叶国富和日本设计师三宅顺也联合创立，2013年在日本领取了营业执照。

财经作家吴晓波评价，名创优品为中国企业“走出去”趟出了一条新路。叶国富说，中国企业“走出去”有“借船”和“造船”两种途径，以中国目前的技术能力和文化影响力，“造船”——自己原创品牌走出去很难，需要很长时间；“借船”同样有两种模式，第一种就像李书福那样，花天文数字买船——收购，另外就是“名创模式”，中国制造+国外品牌，跟外国人合资建造一艘船，然后驶向全球。

中国30多年出口导向的制造业带来一个问题，制造能力强，市场能力弱，品牌能力就更弱，品牌能力非一朝一夕之功，叶国富的看法较悲观，少则三十年，长则五十年，除茶叶、陶瓷外，中国品牌很难打出去，于是他总结：中国企业短期内走不出去，但中国企业家可以走出去。

我对名创优品走出去的模式有个形象地比喻，中国人出国，和老外生了个外国国籍的娃。华洋杂居，发挥各自比较优势，或许是一条实用主义的道路。

怎样“快速繁殖”？

前几天，一位做鞋的老板来找叶国富，问：我能不能做成鞋业的名创优品？叶国富说当然行，全世界很多好鞋都是中国生产的，只要找到一批志同道合的意大利设计师，共同打造一个意大利鞋子品牌，他们出设计，我们整合中国一流的供应商，然后杀到人流密集的shopping mall开店，店不要太小，在200方到500方之间，同时将品类规划好，定价199元、299元，市场很快能打开。

在名创总部，叶国富本人已经开始在两个行业——内衣和炸鸡——复制“名创模式”了。“我现在正在用这种模式做内衣，跟美国人合资成立一个新品牌Just For You，目标就是打造内衣行业里面的优衣库，全家老少的内衣，一站式购齐，都是一流的供应商生产。目前街面上内衣店面积都是三五十平方，我的两百平方以上，最大搞到五百方的内衣店，你进去就超级一流的装修陈列，价格也超低。”

“名创模式”听上去不复杂啊，服装业、家装业没人这么干么？有人走通过吗？叶国富说，作为中国人，打造一个民族品牌突围，何其快哉，然而商业逻辑往往并非如你所愿，所以要当心陷入自我陶醉。而名创优品用两年时间证明，这个模式走得通。

“有钱人买我们东西比较多，因为他们从不装逼”叶国富说，组织挑战是他现在的头等大事：全球化战略背后的支撑是什么？人。两年时间，名创优品已经1万4千名员工了，年底预计近2万人。最近，叶国富花大价钱请来Hay集团做人力资源体系建设，还和高管团队一起研读华为人力资源管理纲要《以奋斗者为本》。他喜欢管理层级扁平化，打算把名创优品的组织架构全球以国家为单位，国内以省为单位划分，总部——省——每一家店。

名创优品的组织挑战才刚开始，我们特别关心的问题是，你“物美价廉”四个字真能做到吗？我和我的同事也是名创优品用户，很多产品买来确实性价比很高，但也出现过买回一只耳机，没用几天就坏了的情况。

“个别产品有问题，我信。目前投诉率较高的是电子产品。”叶国富回答得很坦诚：“我们发现有个别供应商不诚信，第一批货交的好，后面的就交的差，偷工减料，其中有个供应商我们扣了1000万货款，我们现在请到日本第三方做品控，正在全力整顿供应商，我相信再有半年时间，这些问题就能够解决好”。

叶国富给自己立下规矩，每周至少保证两到三天在店铺。“企业做大以后，如果我不下店，就听不到真话。好在我们是做零售的，我可以到全国各家店去看，每次去总要询问三个指标，即：哪个产品最好卖，哪个产品最不好卖，哪个产品投诉率最高，尤其是投诉率，质量方面仍是我们最在意的。”

还有一种声音认为，中国中产阶级的消费取向不再是物美价廉，而是“物美价不廉”，愿意为好东西出高价。对此叶国富很不认同：“日本人无论贫富贵贱，都在消费优衣库。大量事实证明，收入较高的消费者买我们东西比较多，北京、上海生意最好，因为他们比较精明，懂得价值，从不装逼，他们见过世面，很理性，知道一件东西该值多少钱。”最后一个问题。我问叶国富：“你自己用名创优品的东西吗？”他掀开裤腿给我看：“袜子，10块钱两双，名创优品的”，然后从裤兜里掏出钱包，也是10块，还有香水，对，内裤也是……