智能互联产品制造商的下一次转型

牛津经济研究院 本报告系合作完成，特此鸣谢

智能互联产品制造商的下一次转型

牛津经济研究院 本报告系合作完成，特此鸣谢

简介

物联网已经迅速融入到我们的日常生活中。这项技术的早期应用——从实时监控交通和改变交通路线的电子告示牌，到商用建筑中作为服务管理且能通知制造商何时需要开展预防性维护的加热和制冷装置——在提供便利性的同时，也在创造业务价值。当然，在这场革命实现最终目标之前，仍有大量工作等待完成。

智能互联产品，也就是物联网中所指的“物”，预计将推动下一波制造业浪潮。它的潜力十分巨大：McKinsey Global Institute预测，在未来十年，物联网将能推动生产力提高2.5%～5%。这意味着，单单在制造业，每年新增的收入和节省的成本就高达9000亿美元，而且随着物联网应用范围的扩大，这一数据很可能还要高得多。

为了更好地了解制造商如何应对围绕智能互联产品（SCP）的机会和挑战，牛津经济研究院和 PTC调查了全球各地的300位制造业高管。调查期间，我们仅考虑了那些已经制定了这些产品的开发战略的企业。调查及一系列行业领袖访谈显示，SCP革命已然到来，但仍处于初级阶段。制造商仍在重新思考他们面向新时代的产品、服务和流程，而且这些宏伟设想预计所带来的大部分收益仍有待他们去把握。

打造集成了信息处理和通信的产品只是制造商必须解决的第一个挑战。更重要的是，他们必须找出如何围绕SCP及其产生的数据开展业务的方法。这项工作并不轻松。它要求企业转变自身的组织架构，为他们的客户创造价值。

关于本研究

本研究计划基于2014年4月对300位制造业高管所做的调查。调查参与者来自北美、欧洲和亚洲的十三个国家/地区。参与者都来自制造业企业，涉及航空航天和国防、医疗设备、汽车和消费类产品等众多领域。参与者都是首席级别高管，或者是 IT、战略、工程、服务和运营等业务职能部门的直接上级（请参见图1）。我们仅考虑了那些已经制定了智能互联产品开发战略的企业。

访谈对象均为制造业企业的资深高管，都了解所在公司开发的智能互联产品。事实证明，这些访谈有助于我们对调查结果开展有价值的定量分析和定性洞察。

例如，许多企业对与客户保持以服务为导向的关系，而不是只向客户销售产品，还十分陌生。现在，这已经成为新常态的一部分。对制造企业来说，保护客户隐私以往并非工作重点，但现在必须要重视这方面的工作。与非传统合作伙伴（比如汽车企业要和软件和娱乐公司合作）建立新关系让局面变得更加复杂，而在包括研发部门在内的各个业务职能部门中利用使用数据，以便为下一代产品献计献策，同样也是如此。智能互联产品所处的发展阶段与二十世纪九十年代末期的互联网大致相同。人们都已经普遍认识到它们的巨大潜力，但是通往成熟市场的路线图现在才刚刚成型

制造商在现场积累的产品维护和优化经验将反馈到下一型号的技术和设计中。但是，同样的信息也能为制造商提供优秀的素材，让他们能够重新构想产品和开发新业务，而这其中有许多都基于服务主张。

并非一夜成名

SCP可以执行自我监控以及监控所在的环境，还能支持远程控制、优化和自动化。这使得制造商能够从全新视角思考他们的业务。他们可以提供全新特性和功能，提高收入和利润。他们可以提高运营效率，打造日渐变得可行的全新价值获取业务模式。

我们的调查参与者正在上述领域及其他领域疾步前行。但是，尽管他们是所有制造商中的先行者，他们由此取得的业务增长仍处于初级阶段。早期采用者侧重于捕获和管理产品使用数据，支持产品连接功能，以及将更多的产品特性和功能转移到云端，以便可以运用实时分析技术（请参见图3）。这些工作有助于推出新服务，比如远程监控或优化现有服务。在内部，这些先行者将全新应用程序与产品生命周期管理（PLM）和客户关系管理（CRM）之类企业系统加以集成。

SCP的主要价值主张包括产品质量和创新。在接受调查的高管中，近一半人认为，SCP为他们公司带来了显著价值或变革力量，因为产品质量得到了改善，同时也有超过一半的高管表示，产品和业务层面的创新将带来显著价值或变革力量。展望未来，产品质量会越来越多地包括客户的直接体验（而客户体验可通过持续优化加以增强），而且还包括更好的内部维护和支持效率。创新也将带来多个方面的其他益处。另一方面，制造商在现场积累的产品维护和优化经验将反馈到下一型号的技术和设计中。但是，同样的信息也能为制造商提供优秀的素材，让他们能够重新构想产品和开发新业务，而这其中有许多都基于服务主张。

SCP提供的机会是，它们可以同时在多个领域提供附加值，例如，同样的使用数据既能提高制造业企业的内部运营效率，还能用于解决客户问题或改善用户体验。Volvo Cars集团首席信息官Klas Bendrik表示，企业可以通过各种方式利用SCP的价值。“当然，对我们的互联汽车来说，相比提高内部效率，我们更加关注互联汽车给客户带来的价值”，他说道，“但是，这两个方面并不是完全割裂开来的。以预防性维护为例，你可以说互联功能侧重于内部效率，可以提高拥有质量或驾驶体验。但是，它也可以为客户带来明确的价值，因为你可以避免不必要的故障。”

但是，大多数制造商目前尚未走到这个阶段，他们需要在多个方面付出时间和精力才能走到这里。只有54%的参与者表示，他们的客户清楚地知道SCP的优势和价值，而且SCP创造的价值在未来三年会适度增长：42%的企业目前实现了可衡量的ROI，只有47%的企业表示他们将在未来三年实现ROI。由于SCP的价值创造能力跨越了许多学科边界，涉及内部运营、营销、服务和研发等多个领域，制造商必须投入大量资源，开发涵盖技术、市场和组织方面的多层次战略。整整80%的调查参与者表示，他们公司至少在两年前便已开始针对SCP制定战略，而且年利润增长率更高的企业往往都比发展动力稍欠的同行更早制定这些战略。

这些战略所围绕的大多是开发概念验证项目或优先处理部分用例，但我们不应该忘记的教训是，落实SCP战略和推出商业应用都需要时间。制造商如果尽早开始这个成熟流程，就能获得宝贵的洞察，了解到将概念验证产品变成大规模交付的差异化产品所需的步骤以及这些步骤所需的时间。

调查数据和访谈显示，制造商正开始在SCP上做出一定投资。但是，将生产SCP作为实验性项目与打造以差异化SCP为中心的业务存在天壤之别。根据调查，专门负责SCP项目的员工人数一般只有一到九人。他们包括专门的战略家、数据分析师、软件和应用程序开发人员以及其他支持人员。

公司规模与专门负责SCP的员工人数之间并无直接关联。但是，制造商必须要知道，完成SCP成熟度曲线并不是一项兼职工作。它需要在整个企业上下投入额外资金，培养各种新技能。

案例研究：互联生态系统

互联汽车正在成为汽车业的标准。这个案例有一个要点：正如Volvo Cars集团首席信息官Klas Bendrik所解释的那样，成功推出互联服务对品牌和内部组织的意义与产品性能一样大。

Volvo为互联汽车提供两种品牌服务。第一个是Volvo On-Call；这是一个智能手机应用，面向与汽车本身有关的活动。例如，它可以找到停放的汽车，在寒冷的早晨远程起动汽车，在车内建立 Wi-Fi热点等等。第二个面向客户的品牌是Sensus Connect，它可以提供外部信息和娱乐服务，比如音乐流媒体、视频内容、Web浏览、导航等等。

Volvo需要借助这些服务凸出自身品牌的差异化，而在以往，这些差异化则是围绕汽车本身的安全性和可靠性。但是，互联汽车需要达到更高的性能水平，而且这其中涉及到的部分性能与汽车本身并不直接相关。SCP扩大了产品和品牌生态系统的范围，并且必须发挥这些生态系统的作用。“Volvo品牌的核心价值之一是安全”，Bendrik先生说道，“但是现在，安全已不仅仅局限于车辆本身的安全，还涉及到客户信息的安全和隐私。”

除了需要借助新的合作伙伴和技术基础设施提供支持外，将这种品牌承诺落到实处还需要在内部思维方式上做出巨大改变。内部发生的一个变化是，制造商不再能假设他们依靠自身的直接资产和贡献就能保证客户体验连续性。“例如，如果你的客户驾驶他们的互联汽车，但网络运营商无法提供接入服务，那么整个汽车的价值便会大打折扣”，Bendrik先生说道，“整个生态系统都必须可靠运作，而不仅仅是产品本身。”

Volvo品牌的核心价值之一是安全。但是现在，安全已不仅仅局限于车辆本身的安全，还涉及到客户信息的安全和隐私。”

Volvo Cars集团首席信息官

沿着成熟度曲线迈进

超过四分之一的制造商处于提供成熟的SCP功能和市场产品的初级阶段。大体来说，打造成熟的SCP业务需要经历三个初级阶段：

■ 制定SCP战略

■ 在产品、服务或业务线中实验SCP功能

■ 在各个业务职能部门中大规模部署SCP功能和硬资产

公司衡量SCP战略是否取得成功的方法因公司工作的成熟度不同而异。他们的常见目标是降低产品和服务成本以及提高质量，但是制定了更高级计划的公司远不大可能只关注产品收入增加和客户满意度提高，他们根据自身经验知道，这些并不是主要的机会领域。另一方面，与仅制定战略的企业相比，更成熟的企业更有可能加快产品和服务创新，因为他们可以清楚地看到增强的功能和数据驱动的创新给企业带来的巨大机会。

为了抓住向SCP转型带来的许多机会，制定战略、改变组织职能以及发展一套指标来衡量成功是至关重要的第一步。但是，对于受调查群体和大部分制造业企业来说，SCP带来的挑战几乎与机会一样多。正如Volvo案例研究所证明的，客户的体验不再局限于单个产品中，而是需要在生态系统中的各个组成部分之间、在产品的整个生命周期中加强协调。

从短期来看，保护专有数据和知识产权为制造商带来了一个必须解决的大挑战（请参见图4）。并不是所有企业都对此有同样的认识；那些利润率增长停滞或下滑的企业不大可能认同客户对他们的产品使用数据的隐私和安全十分关切的观点（只有40%）。另一个必须立即开展的工作是利用数据分析获得切实可行的洞察。但是，随着企业开发SCP功能，这些问题的重要性便会开始下降。

随着战略趋于成熟，挑战已经从打造特定的产品演变为打造整个SCP生态系统。在问及他们在未来三年面临的主要挑战时，超过一半的制造商谈到了与其他SCP和系统的集成问题（想想互联汽车与互联家庭的交互），以及将SCP数据与产品生命周期管理（PLM）或客户关系管理软件（CRM）等企业内部系统加以集成的问题。

除了客户满意度外，制造商还必须灵活应对市场变化。同样，参与者的观点也因自身SCP 战略的成熟度而各不相同。尽管正在大规模部署SCP的制造商中有超过三分之二认为，这些产品正在为他们所在的行业带来积极的净效应，但这种乐观态度背后也潜藏着阴影，那就是他们认识到，这股力量也会让新的合作伙伴和供应商受益，给制造商造成损失。

除了整个计划的成熟度外，产品功能也分为三个采用级别（请参见图5）。那么，今天的制造商为SCP赋予了哪些能力？在功能级别，功能范围从低水平监控和报告当前操作状况，扩展到分析和操作数据，以便与SCP及产品系统交换信息。超过三分之二的制造商现在制造能够监控自身当前状态的产品。但是，能够将信息推送给远程产品的制造商却要少得多。只有不到一半的被调查企业可以为他们的互联产品提供警报和通知，而且只有40%的企业表示他们会支持产品远程控制功能。就产品与其他产品通信方面，只有不到三分之一的公司表示，他们的SCP能与其他产品系统协调操作。

与仅制定战略的企业相比，更成熟的企业更有可能加快产品和服务创新，因为他们可以清楚地看到增强的功能和数据驱动的创新给企业带来的巨大机会。

尽管产品与制造商通信十分常见，但产品能接收可执行操作的信息就不那么常见了，而产品之间相互通信仍属于下一个前沿阵地。与许多其他主要业务转型一样，变革的火花是由技术点燃的，但能否取得持久成功取决于能否做出正确的战略决策去利用技术。

案例研究：将业务与产品关联起来

推出智能互联产品需要在业务方面投入大量工作。随着SCP项目逐渐走向成熟，从概念验证产品变成营收和利润贡献力量，制造商要重新思考他们该如何组织核心的业务流程，比如销售和客户服务。

All Traf¬c Solutions是一家领先的交通安全设备制造商，生产雷达测速告示牌、交通或建筑信息告示牌以及面向警察和市政机构的类似产品。根据该公司首席执行官 Ted Graef 所述，该公司为客户创造的主要价值并不是告示牌，而是告示牌根据流量、时间和类似因素生成的交通模式数据。

为了向客户提供这方面的优势，他们需要在销售和支持方面投入的资源及人才与在研发和生产流程方面所投入的不相上下。“我们需要重新训练我们的销售人员，让他们能够达成服务销售。要想取得成功，这真是一项艰巨的任务”，Graef先生说道，“它不仅仅是一场技术变革。这场变革也冲击到了组织上下从销售到会计再到工程在内的各个部门，因为我们是代表客户管理软件性能。”

Graef先生将转型成功部分归功于以下事实，那就是让公司果断迈向以SCP为中心的未来的决策直接来自公司最高层。“如果得不到首席级别高管对成功所需的变革的支持和理解，你肯定会饱受挫折”，他说道。

转型势在必行

制造商现已发展到非围绕SCP实施有意义的变革而不可的地步，否则风险会随之而来。这个观点正得到业界认同，因为大多数高管都认为朝着SCP转型需要做出重大业务变革。认同未来三年需要转型的高管已上升到65%。

早期采用者已开始发布他们围绕SCP所做的转型的第一版。他们的产品和组织创新路线图解决了三个影响深刻的转变：

1. 转变组织

制造商必须重新思考他们的技能组合以及他们如何部署才能开发和管理SCP功能。截至目前为止，58%的制造业企业都依赖内部人才开发SCP功能。大多数高管都表示，他们的IT部门负责领导企业的SCP战略和开发工作（请参见图6），这其中医疗设备制造商特别重视IT的贡献。更成熟的公司更加依靠非IT部门（比如IoT卓越中心、工程和运营）来推动战略。

在培养技术能力的同时，必须同时培养组织能力。相比其他公司，最成熟的企业更可能改变他们的招聘战略和业务模式。总之，近40%的高管表示，考虑到支持SCP，他们公司已经改变了IT战略，而且升级了IT基础设施。稍稍超出三分之一的调查参与者表示，他们的企业已经改变了业务模式，以便将SCP纳入其中，同时有同样数目的调查参与者已经修订了他们的服务交付和收入战略。

考虑到需要从设计、生产和部署方面证明SCP，将IT转型列为组织各项计划的重中之重很有意义。但是，为了扩大市场的规模和广度，其他业务单元和职能部门也必须同时转变。无论哪个业务单元领导SCP战略，变革都已扩散到各个组织部门。这并不仅仅是改变组织流程图上的角色那么简单。除非所有业务部门都已转变了他们打造、操作和服务产品的方式，否则就不会获得真正的回报。

2. 转变数据角色

各个行业、地区和公司规模的制造业高管在决心利用数据上结成了统一战线。大家一致认同，产品使用数据是全新的竞争优势来源，而亚洲的航空航天和国防行业公司对此特别热心。但是，从SCP收集数据与能够分析数据以实现竞争差异化还存在相当大的差距。根据调查显示，今天，大多数制造商分析的使用数据还不到所收集数据的45%。展望未来三年，大多数制造商仍预计分析捕获的产品数据中不到60%的数据。

为了改善这方面的情况，企业需要定义他们收集的数据的价值，并确保他们收集正确的信息，借助更好的技术和人才加强分析能力，以及打造更多、更好的业务应用程序来提供洞察。当前，只有一半的参与者具备数据可视化和大数据分析工具，而且这一数据与三年后预计数据也并无多大变化。具备应用程序开发技能以使用所收集的数据方面的调查数据也大致相同，而且随着更多产品提供了更多的数据，三年后只有不到一半的企业拥有必要的技能。提高这些任务的处理能力对抓住SCP机会至关重要。

产品使用数据会带来至关重要的资源，供制造商在此基础上打造新的制造能力。组织的各个部门如何解释此类数据以加强客户的当前体验或为未来创新打好基础，将成为企业能否从转型中脱颖而出的决定性因素。

3. 转变产品

对制造商而言，以前与客户打交道只是为了达成交易关系以及一些持续维护和服务协议。SCP 改变了这一切，它允许制造商持续与产品和客户交互，并不断创造收入。产品成为了提供洞察和服务的载体，而不是一个终点，但这需要新的技术基础设施和业务流程提供支持，同时也需要构建新的收入模式和时间框架。

目前，沿着成熟度曲线一路前行的企业正在做出转型。相比不那么成熟的同行，他们更可能与客户达成持续的服务协议，更可能指出服务化（是指转变业务模式，将产品演变成一系列产品和服务）是大势所趋，对未来三年的业务有着巨大的影响。总之，超过一半的参与者表示，朝着SCP转型将提高产品即服务和基于结果的服务等全新业务模式的可行性。

以 Ingersoll Rand的气候控制部门Trane为例，他们会实时监控和维护客户设施中的气候条件，并据此构建一系列服务，从而发展成为一家拥有自己的P&L、高管团队并能为集团利润做出贡献的组织。Trane的服务和承包副总裁Dane Taival表示，与客户建立的全新服务关系是朝着全新业务模式转型迈出的重要一步。“这使我们能够更好地成为业主的战略合作伙伴，而不仅仅是一家供应商。”

结束语

没有“物”就根本谈不上“物联网”。对制造商来说，打造SCP只是一部分挑战；要想实现SCP的全部潜能以及让SCP在出厂很久后还能创造价值，就必须对从设计到生产、销售和服务在内的每个产品生命周期环节做出重大修订。制造商必须适应全新的协作和信息分享水平，采用系统工程方法开展产品和服务设计，并处理好与价值链中不同成员之间不断变化的权力关系。

提早在这些目标上取得进展可以带来可观的成效，但惟有等待市场成熟后方能取得更大的成就。在改善SCP技术的同时，制造商必须在非技术领域（比如客户教育、合作伙伴关系和业务转型）投入资源和人才。事实证明，这些领域对互联网从一个有着广阔前景的技术发展成为业务支柱起到了关键作用。在今天，它们同样是需要关注的重要领域。克服SCP挑战的企业现已掌握良机，能够从这项在制造业掀起革命的技术中收获累累硕果。