“ 华 为 基 本 法 ”D N A 重 组下的企业软文化应用

□ 张丽丽 冯俊华

“ 华 为 基 本 法 ”D N A 重 组下的企业软文化应用

□ 张丽丽 冯俊华

企业软文化作为一种“隐性文化”，是制度文化、观念文化和行为文化的总和，在企业生存发展过程中发挥着导向、激励、凝聚、规范、陶冶、辐射、决策支持和资源整合等重要功能。因此，建立具有特色的价值观念、企业形象、企业精神等，有助于激发企业发展与变革的内在驱动力，对提高企业经营管理水平发挥积极作用。

一、华为蓝血文化的形成

华为作为蓝血企业的成功代表，在军人总裁任正非的带领下，形成了有“华为特色”的蓝血文化；而“华为基本法”则是华为蓝血文化的重要表现形式，被称之为“蓝血信念”。“华为基本法”在制定过程中秉承“以客户为中心”的商业价值观，保留了华为独特的“狼性文化”、“床垫文化”、“军事文化”、“质量文化”等“基因”，构成华为全体员工共同遵循的心灵契约和纲领性文件。

“华为基本法”的出台，是华为适应经营环境，解决高速成长过程中所面临问题做出的一个基于未来发展的经营假设系统。在“华为基本法”诞生后，任正非便意识到它的脆弱之处：（1）短时性华为基本法”作为一种价值尺度，却无法与业务生产流程和组织绩效结合，无法适应企业内部环境的变化，这就注定它的存在是短命的、软弱的；（2）短视性“以客户为中心”是华为的市场成长基因，而“华为基本法”并不能很好地体现客户所需的标准流程、制度和商业价值观，这样便与华为的企业价值观悖离；（3）孤立性 从战略定位来说，华为的战略目标是全世界，而“华为基本法”受地域环境、个人思维和价值取向的影响，本土化气息严重，这样就制约华为很难与全球化的大公司形成很好的互融关系。

因此，任正非决定从经营战略、组织结构、人力资源管理、公司制度等方面对“华为基本法”进行“变异”。华为先后从美国IBM、惠普等知名跨国公司学习和引进先进的管理体系，重整企业供应链，强化企业的流程和制度建设；在经历了浴火重生的磨难后，新“华为基本法”诞生，这个带有“华为创造”和国际化视角的 “蓝血信念”在华为正式落地生根，并在潜移默化中影响和带领华为走向世界。

二、“华为基本法”的衍变历程

1.DNA模型的构建与重组。

“华为基本法”的“遗传”与“变异”可以类比生物基因结构，按照其构成结构，归纳为六个方面，双链是核心价值观（V-Value）和企业文化（C-Culture），二者构成“华为基本法”基因的骨架；四类碱基分别是运营策略（O-Operation）、组织结构（S-Organization structure）、人力资源（H-Human resource）、制度策略（I-Institution），它们排列顺序的差异会产生不同的基因突变；其DNA双螺旋结构模型如图2-1和图2-2所示。

2. DNA模型重组分析。从图2-1和图2-2对比分析中可以看出，核心价值观和企业文化是“华为基本法”的核心双链，在整个DNA构建和重组过程中处于基础地位，始终支撑着整个架构；而模型中的四类碱基的不同组合则是反映出了“华为基本法”衍变的实质，图2-1中，各要素之间的地位和作用不明显，不能很好地反映基本法的战略指导意义；而重组后的基本法虽然各要素仍然相互联系，但却突出强化组织结构和制度建设，同时辅之以运营管理和人力资源。“华为基本法”这种“先僵化、再优化、后固化”的DNA重组变异过程正是华为在面对变化的外部环境和企业成长时所作出的战略调整优化的过程，以此实现企业再造和进化。

三、企业软文化在“华为基本法”DNA重组中的应用

1.“遗传”与“变异”中的经主权从思想。经的本意是织造时竖的长线，引申为纲纪、纪律、原则和规范；而权的本意是秤砣，引申为权宜、变通之意。儒家认为经是万世常用的“道”，是普遍的、永久的，处于主导地位；而权是经所不及之处，是对经的完善与补充，是暂时的、相对的，处于从属地位。对于现代企业管理而言，经是管理的基本原则，权是一种管理技巧，有效的权变必须置身于经主权从的框架之下，才能充分发挥权的作用。因此，这就要求管理者在管理过程中必须坚守 “慎重立经，持经达权”的基本原则。

（1）慎重立经。“华为基本法”在DNA重组过程中“遗传”了华为的核心价值观和企业文化，从基本法最初长达673个字的描述到24个字的高度概括，尽管语言表述有所变化，但核心理念却始终统一于“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值取向中；而华为自身所坚持的蓝血文化在“华为基本法”第一章中仅凭“永不进入信息服务业”几个字清晰表达。

（2）持经达权。所谓“知常而应变”，为了成为世界级领先企业，华为在遵循自身价值观和企业文化基础上进行企业DNA重组。首先，完善组织结构，任正非认为：“组织的目的是实现灵活机动的战略战术。”“华为基本法”从原则、结构、高层管理三个方面规定组织结构设计，用20多年的时间为华为打造了专属的“金字塔式”管理模式，推动企业多元化战略的实施和组织成长。其次，强化制度建设，为保证全球化战略的有效实施，“华为基本法”注重强化产品及服务质量、项目建设、财务预算等方面的制度化和标准化，保证华为能尽快适应全球化的节奏，实现与国际的接轨。

2.“土狼精神”中的战略管理意识。通信制造业行业存在三种动物：狮子—跨国公司，豹子—跨国公司在中国的合资企业，土狼—地道的中国本土企业。华为堪称是最杰出的“土狼”，它用三流的产品卖出了一流的市场，缔造了业内最大的神话，为世界熟知。“华为基本法”用十八条、2000余字的内容规定了华为的经营策略和经营原则；其中一条就是要按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。截止2013年，华为充分利用全球不同区域在财经、服务、咨询、HR等能力和成本上的优势，建立起40多个能力中心、30多个共享中心，在海外的人才本地化率超过70%。

3.“华为基本法”中的“7S”理论。“7S”理论是美国麦肯锡咨询公司咨询顾问理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿尔索在《战略家的头脑-日本企业的经营艺术》专著中提出的。该理论从战略（strategy）、结构（structure）、制度（systems）、人员（staff）、技术（skills）、作风（style）、共有价值观（shared value）七个部分强调企业组织管理的有效性，它们相互作用、相互关联，而共有的价值观是核心。麦肯锡的“7S理论”模型各组成部分含义及其体现如表3-3所示：

文章运用DNA双螺旋 结构模型对“华为基本法”的基因重组进行分析，最后得强化组织流程和制度建设可以为企业再造提供动力，是企业进化的关键因素。同时，通过“华为基本法”DNA重组分析得出企业软文化在企业经营管理中发挥着激励、规范和导向功能。因此，企业应该加强对企业软文化的建设，运用无形的力量，为企业赢得竞争的优势地位，使企业在全球化浪潮中经久不衰。

（作者单位：陕西科技大学管理学院）