基于价值流的生产流程优化——以DM公司为例

□ 广东东莞 罗 军 唐业富

基于价值流的生产流程优化
——以DM公司为例

□ 广东东莞 罗 军 唐业富

价值流分析是一种帮助管理者了解物料流和信息流的可视化工具；注重分析整个产品的价值增值过程，找出浪费的路径，从信息流和物料流着手，帮助企业找到需要改进的各种非增值的活动，剔除不创造价值的活动，有效地降低成本，保持企业能够持续的创造价值。

一、 企业现状

东莞DM公司是一家国有企业改制后的民营股份制企业，主营生产和销售变性淀粉。在国内经济快速增长的大环境下，DM公司也同步得到快速发展和扩张，销售订单大量增加。尽管企业业绩超速增长，但生产线经常生产的不是满足客户的订单产品而是大量返修品；制造过程频繁出现停工待料、品质问题不断、库存堆积如山而客户订单却延期等现象，大量订单的吞入并没有给企业带来理想的效益。相反，成本居高不下，浪费现象严重，接单越多，延期交货的订单也越多。追求高产量不仅没有带来效益，反而降低了效益。企业正面临尴尬的两难境地：没有订单绝对不行，订单多了也未能创造效益，体现价值。其根本原因在于生产制造过程的价值流严重制约了企业的快速、稳健地发展

二、价值流现状分析

1.订单无序地排队与等待。生产排产信息流的推动与拉动同时并存。生产排产信息的提供存在两条途径：一条由成品仓库发出《备货单》直接到生产部门推动，另一条则由销售部发《销售订单》直接到生产部门拉动，由生产部门广泛地应用“批量和排队”的处理方式，产生推动和拉动的冲突，价值流无法响应顾客需求的“拉动”，反而出现不适当的排产计划，导致制造物料流的无序与不必要的浪费。由于拉动和推动信息流的失控，导致采购供应链方面信息流的混乱，不可避免出现原材料供应短缺或不必要的库存；同时，频繁地插单导致生产现场频繁停工待料或转产，等待浪费和物料浪费非常严重，更多的订单无法交货或延期交货，损害了公司和客户的价值。

2.工序间的断流。生产流程中每一道工序的生产任务安排的信息直接由车间主任派发给对应工序的生产指令推动生产物料流。此推动方式由于各工序间缺乏必要的信息沟通，产生工序在制品过多或过早地生产，造成中间产品大量积压，不得不在生产车间再设立半成品周转区来存储过剩的大量的在制品，阻碍了生产物料流的有序、顺畅地流动，因而无法保证生产连续流。

3.生产节拍时间不平衡。节拍时间（TT）是代表为了满足顾客的需求，连续流应多长时间生产一件产品（或零件）。DM公司目前每月的平均需求量约2000吨，采用每天三班轮流制，每月生产28天，则对于变性淀粉产品的每班顾客需求量=2000/（28×3）=24吨，折合每袋25KG的成品袋数=24×1000/25=960包。每班的非工作时间平均为30分钟，因此，该产品的需求节拍时间=每班可用工作时间/每班顾客需求数量=（8×60×60-30×60秒）/960=29.8秒/包。而整个生产工序的节拍时间只能按照瓶颈工序——脱水工序的标准时间设置，即为36秒/包，显然远超过了生产需求的节拍时间29.8秒/包。生产节拍时间不平衡，导致整个制造价值流的人力资源和设备资源未充分有效利用。

4.非增值比较高。工序的周期时间中包含增值时间和非增值时间。增值时间（AT）：实际有效作业时间即所有工序的加工周期之和。非增值时间（UT）：除了加工时间以外的所有时间。增值比则表示增值时间占工序周期时间的比例。各工序的周期时间、增值时间、非增值时间和增值比如表1所示。

总工序周期时间192秒比总工序标准时间126秒浪费了66秒。反应工序、提浓、干燥和包装工序的增值比=18/36=0.5，所有工序的综合增值比=120/192=0.625。增值比低说明有一半的工序周期时间是不增值的活动，时间主要消耗在等待或无效的搬运中，等待或非价值增值的动作带来严重浪费。

三、 价值流优化方案

1.规划适宜地组织架构图。价值流的现状及其问题与公司的组织架构存在直接关联。公司新规划的组织架构图在强化行政化垂直纵向管理的同时，更加强流程化的横向管理，加强部门与部门之间、流程的前后环节之间的相互制约的管理关系，形成纵横交错的“网状组织结构” 模式。将国有体制下的供销部划分为由总经理直接管辖的营销部、采购部和PMC部，与财务部、生产部、品管部和研发部形成同级部门。推动部门服务、部门协作、部门沟通、部门反馈及部门间的监督与制约功能，有利于信息流的流动。新组建了客户信息流出入口的统一归口管理部门——客服中心。所有订单信息统一归口流入客服中心，既有利于客户信息的保密，又有利于避免信息流的无序流动打乱制造物料流的顺畅流动。

2.采用目视管理和看板管理的“拉动系统”。要求每一道工序的所有作业推行目视管理，挂上“工序标识卡”，一旦开始作业，立即登记好此工序最新执行进展状况，一方面有利于生产管理人员和品质管理人员的巡查监控，另一方面可防止工作交接过程时发生误操作的可能性，保证产品的质量。其次，上下两道工序间推行看板拉动式生产，在上下工序衔接处的显眼位置挂上工序拉动看板，看板及时标注上道工序预计流入下道工序的时间进度安排，如产品流入开始时间、流入结束时间、下道工序预计操作时间等。体现整个工艺流程的价值流中，每个工序都由下道工序的需求“拉动”，避免各个中间在制品过多或过早地生产所造成中间产品大量积压，保证了生产物料流的有序、顺畅地连续流生产。

3.均衡化制造工序为物料流创建连续流。在单件流中，各工序的生产周期时间原则上必须同步，否则，标准时间长的工序前将形成在制品的积压。如果工序周期时间全部等于瓶颈工序的标准时间，则生产效率受到严重影响。按节拍生产应该使各工序的周期时间小于节拍时间。如果生产周期时间远比节拍时间短，则会导致过量生产或人力资源与设备资源没有得到有效利用；如果生产周期时间比节拍时间长或者太接近时，则需要增加人手或机器设备，否则产能受限，无法保证客户订单的准时交货。

依据调研数据，立即对瓶颈工序——脱水工序实施优化，两条生产流水线各多投入1台即共两台脱水设备，即将脱水工序的标准时间由原来的36秒/包提高到24秒/包，尽最大可能均衡化制造工序，使制造物料流形成连续流。

四、优化后的效果分析

1.客服中心专职专控订单信息流入和流出的衔接口，订单交货延误率为零。客服中心履行订单信息的评审、确认与跟踪后，订单的交货延误率由原来的3.89%下降为0.32%，下降了超过3.57%。到最近的一个月的订单交货延误率为0%.客服中心的组建和职能、职责、职权的履行既维护的公司的利益又更好的服务客户，提供与创造客户价值。

2.PMC部担当了制造信息流的优化口，库存减少了800吨。仓库备货和客户订单信息全部归PMC部评审、过滤，依据生产产能执行生产排程，将现有库存的处理品（包括不合格品和久存的存货）的处理信息及时、准确地下达到排程单上，有利于生产部及时跟进、处理存货。公司精益价值管理推行前后库存及库存浪费统计对比，库存成品存量减少了800吨，库存不良率下降了20%。

3.资源得到充分利用，效率明显提高，产量显著增加。需求拉动价值流的均衡化生产。对比制造价值流优化前后的统计数据来看，优化后加快了制造价值流的连续流动，剔除了非增值的时间，效率明显提高，产量显著增加，完全满足现有市场的需求。

五、结论

本文将精益价值管理的思想和价值流图的分析运用到DM公司变性淀粉的制造价值流优化案例研究中，依据“剔除零价值”原则对制造流程的信息流和物料流进行现场实地调研、现状统计，识别整个价值流中的增值活动、非增值但必需的活动和非增值活动。企业通过精益价值管理的应用，优化制造价值流，客户订单延误率为零，存货及不良品降低了800吨，库存不良率降低了20%；利用需求拉动生产，工序间均衡化生产，生产效率提高了31.25%，产能提升率为45.24%；同时消除了制造物料流的工序等待和大量物料的囤积，剔除了多余的搬运、运输等物流成本的浪费，避免了过量生产或无序排产导致的库存和产品质量缺陷，降低了生产成本，为顾客、公司和员工等所有的利益相关者创造出了价值。通过精益价值管理的推广，利用价值流工具实施价值流优化案例研究给企业带来了很好的经济效益。［广东科技学院院级科研课题编号：GKY-2014KYYB-12］

（作者单位：广东科技学院）