不能仅用技术突破来定义创新

谢婵

核心提示：创新有三种形态：第一是技术创新；第二是生产、生活模式创新；第三是商业模式创新。

每天早上8点，武汉东湖新技术开发区（以下简称“东湖高新区”）中心的光谷广场便人潮涌动，广场地铁站口拥堵不堪，这是东湖高新区飞速发展的一大体现。

东湖高新区又称光谷，与北京中关村、上海张江在生产总值、科技成果转化等方面，一直位居国家高新区前列。光谷广场往东三公里，便是武汉东湖高新集团股份有限公司（以下简称“东湖高新集团”）所在地。

相对于从无到有、规划先行的张江及享受政策红利的中关村，光谷从广埠屯科技一条街起步，有更为纯粹的“市场化气息”。

出任东湖高新集团总经理两年的李洵，其观点也充分体现了光谷的开放意识：“不能仅用技术突破来给创新下定义，而是要靠市场说话。从这个角度看，做女性用品的企业也可以是高科技。”

产业地产不能“短平快”

《支点》：从上世纪九十年代初至今，科技园区建设运营一直是东湖高新集团重点业务。东湖高新集团科技园区业务有怎样的升级迭代？

李洵：东湖高新集团从事科技园区行业已有22年，最早我们在东湖高新区复制沿海标准厂房模式，将外观做得很漂亮，层高6米、跨度19米。可后来发现效果并不好，很多企业入驻后都对厂房进行了很大改造。

我们调查后发现，这种沿海模式的厂房适合大规模制造项目，但对科技企业而言并不实用——科技企业的产研一体，不需要很长的生产线。另外，这些企业员工都是技术白领，他们不希望工作地点仅是又空又高的制造车间。

因此，我们对厂房结构、户型进行了改进，做出第二代产品——东湖高新数码港，第三代产品则从标准厂房向研发楼转变。

此后，我们又推出符合国际绿色建筑标准的第四代产品，以及目前以软件新城、生物医药加速器、华中创意科技城为代表的第五代主题科技园区。

如今，宏观政策对房产行业调控的力度很大，大家都在寻求转型和突破。而我们确定了从“从园区建设者到产业运营商”的转型思路。

产业运营商不是“短平快”地建房、卖房，其重心是通过园区的产业引导和扶持来打造企业服务平台，推动入驻企业甚至整个区域、城市的发展。

《支点》：目前市场上一些旅游地产、养老地产陷入了变相发展住宅地产的怪圈，产业地产行业是否也有类似现象？

李洵：宏观调控之下，不少开发商从住宅、商业转向产业地产，一方面推动了产业地产发展，另一方面也的确引起了行业波动，让各地政府“眼花缭乱”。

做产业地产对投资商、运营商的运营能力、资源整合能力要求较高，不仅要对资源进行整合，对产业进行深刻理解，还要懂金融，有较强资金实力，长期耕耘、服务园区企业。

政府应把实实在在的产业地产与变相发展住宅地产的企业进行区分，更多支持那些围绕产业做运营、服务的企业。

在中国做孵化器难度很大

《支点》：产业孵化器已成为科技园区产业服务的重要一环。东湖高新在这方面运营状况如何？

李洵：在中国做孵化器难度的确不小：在相对复杂的创业环境下，我们不光需要帮创业者找资金，还得提供战略制定、技术探讨、产品研发、市场推广、用户获取、商业模式设定、融资技巧等服务。

因此，我们做孵化器本身是不盈利的，但从“产业运营商”战略着眼，我们有必要基于创业者需要启动孵化器，并从中获取投资性收益。

我们做孵化器的优势，则在于丰富经验、专业队伍和持续发展能力，还在于能利用上市公司平台形成退出机制。同时，国资背景也使得我们具有社会责任，不可能急功近利，这样我们能投入更多财力、精力，更好地完成孵化。

《支点》：孵化器一般会提供金融服务，东湖高新集团也会切入金融板块吗？

李洵：我们园区有大量中小企业，由于缺乏抵押物、应收账款规模不大，它们普遍缺乏传统金融支持。我们一直在思考，如何帮助园区企业更好地对接金融资源、资本工具。

目前的互联网金融，给企业提供模式多样的金融支持的可能性。对此，我们也在研究探索，期待发挥东湖高新集团整合资源优势，为企业提供金融服务。

此外，我们园区服务企业已超过两千家，已上市企业有十多家，但这些上市公司除购房外跟我们关联并不紧密。未来我们也期望通过产业投资基金切入，用金融手段支持园区企业同时，也可以创造中长期的业务增长点。

女性用品也可以是高科技

《支点》：高科技产业起点高、要求多，我曾接触过一些科技园区，在发展初期病急乱投医，引进一些见效快、易发展、科技含量不高的产业，如微波炉制造。东湖高新区是否也有过这种阶段？

李洵：我的观点可能与很多人不一样——不能用技术突破来给创新下定义，而是要靠市场说话，从多个维度看待。

创新有三种形态：第一是技术创新；第二是生产、生活模式创新；第三是商业模式创新。

以微波炉为例，当你在微波炉中放入胡萝卜、牛肉、水和调料，它便从网上自动下载“胡萝卜炖牛肉”菜单，并以适当模式旋转、烹饪，这算不算科技创新？

我们孵化器中有家女性用品企业，它用“互联网+”概念在产品中做了竹纤维芯片。这种通过创新提高产品价值升级的模式，也是科技型企业的判断标准。

购物网站算科技创新吧？但它的服务器很常规化，没有革新传输数据模式，也没有重大技术突破。微信也算科技创新吧？可它也只是利用现有技术进行整合，从而改变了我们的生产和生活方式。

因此，我认为基于传统产业、技术所进行的商业模式、消费方式、生产生活方式创新，只要迎合市场需求或引导市场发展趋势时，也应被归为科技创新。

而且在目前状态下，如何协助传统产业升级，亦是科技企业所要承担的重要责任，切不可简单地“为高科技而高科技”。

当然，如果有些企业的产品真是产能过剩、超出当地承载能力，那我们在引进过程中肯定是持保留态度的。

《支点》：我个人感觉园区选择科技企业的具体环节也很重要。尽管大家都认为研发是高端环节，我却发现研发也分层级——有些药企更倾向于把靶点确认、化合物合成等环节放在沿海城市，选择在中西部做临床实验。

李洵：这种因成本优势导致的产业发展阶段，其区域性布局是必然的。

今年年初，我到美国伯克利大学学习了一段时间，在那里碰到一位就读博士后的武汉人，他说他要回武汉。

为什么？他在美国做动物临床，实验用的猴子一只10万美元，而且一只还解决不了问题，但在国内，一只用于医药实验的猴子不到1万元人民币。

从国家层面看，为何原来做“三来一补”的工厂，如今更多地迁移到印度、柬埔寨去呢？也是同样的道理——在追求经济效益最大化原则下，当成本优势、人口红利发生变化时，必然会引起产业在国内，乃至全球的区域性迁移。

但我们也不能简单地划分什么是低端，什么是高端。比如，我们可以把服务外包、“微笑曲线”低端环节先做起来，通过梯度发展积累经验，逐步缩小差距，实现低端向高端的升级。

从国内分工来看，中西部药企先做临床实验的路一定要走，如果没有这个过程可能你永远做不了高端研发。

对于原料药，中西部也不能一味地选择“不去做”，而是应当强化管理，把环保问题解决好，同时要创新商业模式、生产方式，加快从低端向高端的转移。

让业务公司“扛起担子”

《支点》：企业多元化战略是“馅饼”还是“陷阱”，一直以来是管理学界争论焦点。除科技园区外，东湖高新集团还有环保、工程建设业务，为何会考虑进行多元化发展？

李洵：我们企业的产业多元化，与东湖高新区发展历程相关。

东湖高新集团成立于1993年，成立初期即代表东湖高新区承担东湖高新区内首个15平方公里的土地储备、招商引资、物业管理等任务，可以说对光谷的形成和建设做出了开创性贡献。

后来，我们经历了一些股东变化和产业调整。1998年上市后，由国有资本控股演变成民营资本控股，后来又变为湖北联合发展投资集团有限公司控股。

历任大股东给我们留下很多产业财富：除科技园区外，我们还有以湖北路桥集团为代表的工程建设板块和以光谷环保为代表的环保科技产业。

这一发展过程中，我们首先希望内部业务板块能整合，比如环保科技就能与科技园区板块结合，把传统园区变成绿色、生态、环保和新能源的园区。

大家都在谈多元化风险，我将这种风险理解为集团与业务公司的职权分配。只要把“集团该管什么、业务公司该管什么”解决好，这一问题就能迎刃而解。

《支点》：那么在多元化中，集团、业务公司分别应该管什么？

李洵：有些企业的业务公司，是集团要我干什么我就干什么，不愿意担起责任，把握不准的一律上交，让上级做问答题而非选择题，这绝不是合理的管理体系。如果作为集团负责人，今天去管现场工地，明天去科技园谈招商，后天到环保检查安全生产情况，那企业运行肯定会效率低下。

所以，从去年开始，我们一直努力回避这些管理性问题，将业务公司权责体系和绩效考核充分结合起来，真正地让一线经营者扛起责任。

第一，对重大事项制定科学决策流程；第二，将一般性决策权充分授权各个业务公司；第三，从责任、绩效方面对各个业务公司进行梳理。

我经常说我们只是个小公司，不要得大公司病。在重大项目方面，我会参与得比较深入。如污水治理便是刚进入的新领域，这块我甚至会直接切入。（支点杂志2015年11月刊）