战略转型视野下河南民办高校人力资源管理问题研究

张 莎

（黄河科技学院，郑州 450000）

一、民办高校战略转型的必要性

2014年李克强总理召开国务院常务会议，强调“发展现代职业教育是促进转方式、调结构和民生改善的战略举措”，要“打通从中职、专科、本科到研究生的上升通道，引导一批普通本科高校向应用技术型高校转型”。这标志着地方本科高校转型发展已上升为国家意志。同时，会上引导支持社会力量兴办职业教育，积极支持各类办学主体通过独资、合资、合作等形式举办民办职业教育，推动公办和民办职业教育共同发展。我国民办高等教育发展进入了一个新的时期，转型发展是民办高校突出重围，走向建设高水平大学的必由之路。根据民办高校区域性的特点，河南民办高校的转型要紧紧围绕河南经济的发展。为促进我国中西部的发展，形成了中部崛起战略及郑州航空港综合实验区规划，河南民办高校的发展要融入至中部崛起战略及河南的发展战略，围绕着河南经济的转型，形成河南民办高校转型的支点，带动河南民办高校发展的新方向。

二、民办高校人力资源管理的必要性

高校作为我国高等教育的新生力量，虽然具有良好的发展前景，但人力资源管理却成为制约其发展的内在要素。民办高校存在教师的结构不合理、师资队伍不稳定以及人力资源管理观念滞后、管理制度和编制不完善、管理人员素质低、管理家族化、管理监督乏力等问题。我国民办高校属于“私立”性质，“任人唯亲”的陋习并不少见。与此同时，民办高校教职工离职率一直居高不下，优秀教师和优秀管理人才的流动率更高，这严重影响了民办高校教学和管理工作的正常进行，不利于民办高校的长远发展。如何做好优秀人才的“选、用、育、留”，保持优秀教师队伍的稳定性是摆在民办院校人力资源管理工作面前的最大难题。

三、战略转型视野下河南高校人力资源管理存在的问题

（一）人力资源稳定性差

人力资源稳定性差不利于形成人才之间教学科研的良性竞争，不利于高质量人才队伍的形成。与公办高校相比，民办高校师资流动性更大，这对民办高校的发展十分不利。河南省有些民办高校的离职率超过30%，很多教师将民办高校作为发展的跳板，一旦找到更好的单位马上就会离职。民办高校“功利性”文化突出，导致其教师普遍存在一种打工心态、利益心态。出现人才流动不合理的原因，一是民办高校人力资源开发制度保障不健全，教育经费投入短缺，福利待遇不高。二是民办高校的校园文化建设不完善，不注重学术氛围的培养。三是招聘来的人员不进行培训，由于不重视教师的成长以及办学经费有限，民办高校的管理者不愿把钱花在对教师的培训上。

（二）激励与考核机制不完善

从薪酬制度来看，目前很多河南省民办高校实行的薪酬制度主要是基于职务和职称的基础上，其突出的弊端是个人实际贡献与激励政策脱钩，这样的分配制度使薪酬、考核结果与奖励、晋升相分离，干好干坏一个样，干多干少没区别，教师、管理人员没有太大的区别，从而影响了教职员工的积极性。而且，民办高校有相当一部分教师和管理人员来自公办高校的兼职教师和离退休人员，由于这些人的职称高，因而受到的待遇也比较高，而对于年轻教师却缺少良好的激励机制，论资排辈现象比较严重，有些青年教师即使工作突出，也很难得到物质上和精神上的激励。出国开会、培训和晋升等精神上的奖励都是在“长辈们”都得到后才可能有机会。

（三）人力资源结构性缺陷突出

河南省一些民办高校不能根据自身的发展确定合理的人力资源架构，高水平的教师、科研人员缺乏，而行政管理人员较多。早期民办高校更多地只能从公办高校中招聘兼职教师和从公办高校离退休教师中招聘教师，而现在大多从刚毕业的硕士研究生中招聘教师，在教师招聘过程中，往往不考虑专业需要、学历结构和学缘结构的合理性，而只考虑到学历，这种引进机制导致了民办高校的人员结构不合理。再加上民办高校的人力资源管理水平不高，经费来源不充足，科研项目较少，很难为教师提供更多的发展空间。所以对优秀人才，尤其是对正值发展的关键时期，事业压力和生活压力较大的优秀中年教师吸引力很低，致使民办高校的教师结构不合理，基本上呈哑铃式的结构：年轻的教师和年纪大的教师居多，中年偏少；没有职称或仅有初级职称的教师多，大学毕业的新教师多，具有教授或副教授职称的从高校退休的教师多；具有中级职称的中年教师少。

（四）人力资源开发管理的观念相对滞后

河南省部分民办高校的人力资源管理依然处在传统人事管理向现代人力资源管理转变上，一些管理观念还较落后，阻碍了人力资源管理水平的提高。传统人事管理主要是对人员进行计划、组织、控制和协调等工作过程，以事为主要管理对象；而现代人力资源管理是以人为中心的管理，更强调人力资源的开发、合理利用和有效激励，使其发挥最大的潜能。一些民办高校的领导还没有认识到人才是第一生产力，认为高校主要是通过资金注入来发展，没有认识到人力资源管理对民办高校发展的重要性。

四、战略转型视野下河南民办高校人力资源管理存在问题的原因分析

（一）政府部门监管不足

由于民办高校近几年才刚刚兴起，起步晚、发展时间短，各方面的经验不足。可是教育主管部门只在招生、教学管理和学生管理中进行对口的监督管理和指导，对于师资队伍的建设和管理只起到了协调作用。尤其是相对于普通高校，只是在教师的质量和数量上有一定的要求，但是对于师资队伍建设、教师的福利待遇相应的标准并没有具体要求。人力资源管理的滞后，首先是在编制上的管理缺陷，与公办院校的编制相比，民办高校教师的编制多是与第三方中介机构签订，这大大影响了教师的安全感，这种合同制的人力资源管理模式进一步阻碍了民办高校教师队伍的完善。再者，在社会保险、住房公积金等方面，民办高校的待遇相对于公办院校的稳定性也相对薄弱。政府并没有一视同仁，在待遇方面没有把民办高校纳入到教育体系的管理范畴。

（二）民办高校性质的弊端

就河南省的民办高校而言，多是源于依托于公办院校的二级学院所演变而来。这种依托关系也造成了民办高校与公办院校在管理模式上的相似，而民办院校由于其自身的性质决定，其办学理念并非以服务为主要目的。其管理模式也多采用家庭式管理模式。在重大决策和财政大权上，做不到真正的民主和科学。在教师的聘用和解聘上多是运用个人的意愿，没有客观地评价与评估，决策的武断性显而易见。这种家族式的管理模式，导致了管理人员素质的低下，管理上漏洞百出、绝对的垄断式管理，使得教师缺少培训的机会、对未来的人生规划性差，造成了心理上的流失。没有建立心理契约机制，在这种环境下教师在心理上就已经产生了负面的心理，不但影响了教师正常的授课和自我的进修，而且影响了教师的心理和思想。

（三）教师的福利待遇偏低

笔者在走访中发现，教师的个人因素也是导致教师流失的一个重要原因之一。在市场经济环境下，对于那些经济基础薄弱的中青年教师而言，对物质的需求越来越多。经济因素已经成为民办高校教师不得不考虑的问题之一，由于编制的原因教师在社会保障方面倍感担忧。收入的高低直接影响着他们的生活、住房、结婚、抚养等问题接踵而来。在实现自我的同时怎样更好地生活，成为中青年教师选择发展方向的重要因素之一。相对于沿海城市相比，河南省的地理位置相对偏僻，收入也相对偏低。面对当今高物价的社会现实，很多有一定经验的中青年骨干教师通过朋友、同学的引荐纷纷南下，实现致富的梦想。

（四）制度建设尚不健全

制度是维系学校健康发展的纽带，民办高校的制度大多都采纳原有依托院校的模式，或是借鉴其他公办学校的制度，并没有针对自身特点建立一套适合自身发展的制度。学校缺乏民主管理制度，民办高校的高级管理层，即董事会成员中也基本都是学校出资人或是合伙人等。其中几乎没有教师的代表，教师除了教课外根本没有机会参加学校的管理，更谈不上对自己权益的保障与申请。他们大多扮演者“打工仔”的角色，缺乏主人翁意识，导致学校最前沿的信息反映停滞，管理者根本无法获取作为学校主要参与人，教师的建议和意见。不能掌握学校的教学情况，基层教师的切身利益也得不到满足，阻碍了教师和学校之间的联动性。

五、战略转型视野下河南民办高校人力资源管理对策建议

笔者主要从政府政策层面、学校自身制度完善两个层面，对河南省民办高校完善人力资源管理提出一些建议。

（一）加强地方政府的管理与干预

河南省政府应该加强对本省民办高校社会保险实施情况的监督力度，制定具体的政策措施，保证五险一金惠及民办高校教师。再者，地方政府也可以起到一个媒介的作用，鼓励知名企业对民办高校的建设进行捐助和建立相应的奖学金制度，缓解民办高校资金短缺的局面，同样也提高了企业的知名度。

（二）河南民办高校应加强人力资源管理制度建设

1.建立科学的激励机制吸引人才。民办高校教师的福利待遇，就河南省而言是远远落后于其他发达地区的，这也是造成民办高校教师严重流失的原因之一。在结合民办教育的实际基础上，需要逐一提高教师的薪资、保险等多方面的福利待遇，建立一套既符合民办高校体质特点，又充分考虑教师需求的完善制度，来保证教师的基本生活需求。而对那些有着高学历、科研成果多对学校有着特殊贡献的教师，可以根据其对学校的贡献、自身能力、学历水平提供不同等级的工资，再通过与其个人商定协议，确定聘期内的工资标准。在每年年终对教师进行年终考核，并对一年的成绩和科研成果颁发年终奖。鉴于民办高校的特殊体制，受市场经济影响较大，应多发挥自身的特质，走与企业联合发展的路子，把科研成果和企业经济发展相结合，以企业作为平台，充分利用人才战略，把科研成果运用于企业的发展中，培养“双师型”人才，实现最大程度上的双赢。

2.完善薪酬制度。薪酬管理作为最基本的生活保障体制，是民办高校一直的瓶颈问题。民办院校可以结合自身的办学特点，从自身的实际出发，采取灵活的薪酬制度，根据教师的科研成果、学历的递增在薪酬方面给予教师相应的鼓励加薪。建立一套以教学质量为基准，业务素质为考量的薪酬评定制度。利用民办院校自主办学、薪酬自定的优势，避免同级、同薪、同酬。根据教师自身的贡献给予相应的奖励制度，充分调动教师的积极性，在科研和教学两方面做到双赢，并带动其他年轻教师的业务水平。

3.建立完善的教师培训机制。根据课题组的调查，河南省民办高校的教师培训不论是次数或质量都不尽人意。因此，可以从横向和纵向两方面加强教师的培养，并结合“双师型”培养相结合，整体提高教师的教育教学能力。对于新进的年轻教师他们刚刚走出学校大门，通过学校内部的培训和与资深教师的交流，不论从业务水平方面还是今后自身的发展情况都是一种进步。而对于中青年教师而言，可以采取能力培养计划，提高教师的综合素质，可定期组织到各大高校进行进修，组织专家讲座使教师了解当前的前沿知识和技术，提高教师的知识科研能力。对于需要技术培训的教师可采取校内有经验教师的交流，也可学校与相关企业结成合作关系，教师给企业员工进行理论培训，企业给教师提供在企业实践的机会，掌握实际的技术能力。这样不但能实现两者间的双赢，更能培养优秀的双师型人才。

4.建立民办高校联盟。民办高校由于自身的发展限制，多采取独立发展、自主经营的企业模式，管理方法也多是沿用以往依托公办院校的管理方法，与其他民办院校缺少管理经验上的交流。笔者认为，民办高校作为高校发展中不可或缺的一分子，应该走出自己特有的发展路子。河南省各民办高校之间应该建立联盟，总结自身的发展方向，避免重复发展，打造自身的特色教学模式。通过网络建立资源共享，建立完善的教师资源档案。根据高等教育的不同需求，对数据进行数据分析，合理地分配和利用资源，实现人力资源管理的最优配置。建立远程教育体系，不但使学校间的优质资源得到共享，还可以对教师进行远程培训，既节约了时间，又降低了教育成本。

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