新奥王玉锁：能源大转折

席淑静

王玉锁在国内首先提出了一个概念：互联网能源。这个概念逐渐完善为新奥近年来大力研发的泛能网体系。提前看到变化，并迅速行动，这是优秀企业家的必备素质。

王玉锁是能源行业中最早公开谈论互联网的企业家。新奥主营城市管道燃气业务，属于特许经营项目，垄断性强、利润稳定，本不该惶恐，但王玉锁的生存危机感一直颇重，在互联网冲击下，他迅速警醒。

与虎夺食

今天，互联网行业的新富豪是社会关注的焦点。在中国，来自互联网企业的冲击令传统行业不安，然而，能源行业的舵手们认为，无论哪个国家，经济发展的引擎和基础都是能源，能源与国家之间有天生的亲密关系，有些产业会随着时代更替而消失，或者影响力降低，但能源不会，所以无须像其他行业一样陷入互联网焦虑的情绪中。

“互联网企业说互联网精神、互联网思维，很多做传统能源的人说没有这个东西，我说有。”王玉锁说。

或许因为他是能源行业中的民营企业家，竞争对手十分强大，所以更容易看到危机所在。

1992年王玉锁成立廊坊新奥燃气有限公司，进军城市管道燃气业务。经过20多年的发展，成长为“燃气五虎”（指占据国内主要城市燃气市场的五大燃气公司：新奥能源、港华燃气、中国燃气、华润燃气、昆仑燃气）之一。

五虎之中，王玉锁最先看到内地城市管道燃气业务的市场机遇。两年后，香港李兆基名下的中华煤气进军内地，后更名为港华燃气。此后一直到2002年西气东输工程正式开工建设，中国城市燃气市场井喷在即，刘明辉成立了中国燃气控股有限公司，并由中石化、SK集团、北京控股有限公司等中外巨头参股，迅速攻城略地。2007年之后，两大央企华润集团及中石油，先后成立华润燃气公司及昆仑燃气公司。

新奥以傲人的业绩证明了自己的强大。2014年，新奥的燃气业务板块营业额、利润在五虎中继续名列前茅，分别达到290.87亿元及29.68亿元，累计运营286座CNG加气站及241座LNG加气站。

如果只盯着对手，难以笑到最后。新奥要战胜的是自己。城市燃气业务的天花板始终存在，城镇化过程中的增量红利总有一天会消失，如果只是追求攻城略地获得特许经营，继而享受稳定收益，王玉锁怎可能杀出重围赢得今天的成绩。

从新奥的业务布局可以看出王玉锁的危机感已经存在很久了。煤化工、太阳能、环保技术，其中很多业务短期内是难以盈利的，借助燃气业务板块带来的利润，王玉锁将其中归属于个人的收益拿出来投入到前沿技术的开发中，譬如煤炭地下气化技术、煤炭催化气化技术、微藻生物固碳技术、太阳能电池HST技术，即便在国外也是处于实验室研发状态或技术升级阶段。

王玉锁不是实验室狂人，这些技术之所以会进入他的视野，是因为未来拥有广阔的商业市场。真正的企业家需要看准时机进入即将爆发的前沿领域，在这一点上，投资可穿戴设备、无人驾驶汽车、机器人、无人机的互联网企业谷歌，与投资微藻固碳、新型太阳能电池等技术的新奥，在商业逻辑上并无不同。

不同的是，能源行业的创新离消费者太远了，人们触摸不到能源企业的激情。这两年王玉锁把精力更多地投入到一项新技术上——泛能网。据他说，这次客户一定会感受到能源的存在。

暗处颠覆

“颠覆新奥燃气的企业不是燃气行业内部的人，是非燃气公司，比如互联网公司。”王玉锁在内部经常如此告诫公司的员工和高管。

2013年11月11日，《中国企业家》俱乐部组织企业家到阿里巴巴参观，王玉锁也在其中。

他一直很重视扩大自己与员工的视野，不断地与外部接触、学习。20世纪90年代，燃气业务仍局限在廊坊一地的新奥，员工三四百人，管理层三四十人，没上大学就创业的王玉锁去清华大学参加了管理干部培训班（即现在的EMBA），后来，据说班里一半的同学被王玉锁拉到新奥来任职。

在阿里巴巴的这一天，马云对来访的企业家滔滔不绝讲了两个多小时，“就是一直不停地讲客户、客户、客户。他说他有900万个商家，9000万个客户。”台下的王玉锁想，新奥也有900万客户，这些客户与新奥的黏性并不强，如何进一步挖掘潜在的价值？

客户、互联网、天然气、分布式，最终王玉锁想到了一个概念：互联网能源，这个概念又逐渐完善为新奥近年来大力研发的泛能网体系。

新奥的泛能网体系是将源物理网和信息网耦合，给用户提供最节约的用能方案为目标，通过泛能芯对多种能源形式以统一标准来计量，从而清楚了解用户的用能需求和耗能数据，进而不断优化用户的用能方案。

为了让用户最大限度、最小成本地利用能源，运行灵活的天然气、可就近利用的太阳能等分布式利用方式，在泛能网体系中将会起到重要作用。

能源的大转折或许就从此处开始。“2008年金融危机以后，以美国为代表的国家，将目光聚焦到新能源，但是我就觉得有问题，发展新能源不是在传统能源基础上发展。”王玉锁很早就开始思考再生能源在未来能源体系中的位置，最后他得出一个结论：可再生能源应该以分布式利用为主。

基于能源利用方式的思维转变，新奥进而开发出一套泛能体系。王玉锁将泛能网分为四个部分：泛能芯是用来计量接入系统中的不同的能源；泛能机是小规模供能单元，可以实现制冷、制热、发电三联供，针对不同用户的需求，泛能机大小、功率略有不同；再大一点的供能单位是泛能站，对于工商业用户、社区等中型客户，根据当地的能源禀赋、能耗需求，优化能效管理；最后是泛能云平台，用来实现能源交易，收集能源消费数据，预测能源需求，建立泛能网系统标准。

“国家标准委已经批准新奥在廊坊开始做泛能微网标准化示范，示范完成后，就会形成一系列的泛能微网标准，包括泛能网的国家标准、行业标准、地方标准和企业联盟标准，这些标准的发布会推动泛能网技术在国内的广泛推广实施。”王玉锁说。

“泛能”，是这两年来王玉锁说得最多的两个字。即便总是在说，很多人还是听得云山雾罩，不知其所以然。“我们研究了这么多年，如果别人一听就能听懂，也不太可能。”王玉锁说。endprint

然而，同样是能源创新，谷歌收购的NEST就很好懂，这个由IPod之父Tony Fadell开发的小玩意儿外观十分精致，好处显而易见——它可以根据用户的时间表提高家庭的采暖和制冷效率，从而每年为用户节省100美元左右。

100美元对于很多价格不敏感的用户来说并不多，但是能够让室内的温度保持在你喜欢的水平，并且还可以省掉一笔钱，何乐而不为？

最近这家公司还宣布和SolarCity合作，更多的电气设备将接入进来，进而可以实现的理想效果令用户很激动：如果有一朵云飘过头顶，SolarCity和Nest的整合服务将自动降低家中的用电量，这样用户就可以更少地依赖于电网。当中午太阳温度最高时，家中的空调或者洗碗机会自动选择太阳能供电，而当太阳落山时，则恢复电网供电。

当被问到泛能网是不是“IBM式”的为用户提供解决方案、而非苹果式的提供单一产品，王玉锁说，对于工商业用户而言，泛能网和IBM的模式比较相像，但新奥另有一家智能互联网公司正在做产品研发，重点解决的是城市公共服务的互连互通，比如水、电、热、气的缴费。“新奥现在做了一套系统，用户不用再去水、电、气、热单独的营业厅或者是独立的系统去缴费了，直接在一个网站上就可以缴费，用手机也可以付费。”

尽管一直对大企业内部产生颠覆自我的革命式创新抱悲观态度，但始终警醒的新奥或许会给人以惊喜，因为王玉锁正在力图打破束缚。

新青年时代

王玉锁认为自己当年的成功和学历低有关系。他半开玩笑地说，过去赢就赢在学历低，“没有条条框框”。

看到城市燃气的机会，他进来了；看到煤基清洁能源的机会，他进来了；看到太阳能的机会，他进来了；看到分布式能源和信息结合的机会，他进来了。他总能比别人早，而且是早很多年。

他是国内最早提出互联网能源概念的企业家，但直到近两年，分布式能源、大数据、物联网三者结合可能存在的颠覆式变化才逐渐被越来越多的人认可，在油气领域，仍旧有很多人坚定地认为太阳能发电、电动汽车充满缺陷，不会改变能源格局。

提前看到变化，并迅速行动，这是优秀企业家的必备素质。王玉锁的行动不仅仅是构建泛能网体系，还包括对公司进行的系列变革以推动内部创新。

新奥的业务领域多元，且其中多个领域短期难见效益，需要持续的技术投入，这些创新型业务不能按照成熟业务的管理方式运营，也不能像央企的研究院或大学实验室一样养着，快速实现商业化需要相应的激励机制。

“传统产业和创新企业人才结构不一样、激励体系不一样、管理系统不一样，甚至上班的时间也不一样。”王玉锁首先把公司的业务重新做了梳理，不同的业务板块专业化重组为独立的子公司，新奥集团目前下辖的每个板块都公司化运作，不同板块的管理和激励机制不同。

“我们有一个新奥科技园，这个科技园里就有各种不同的管理方法，那边上班是什么时候想来什么时候来，这边就是按点上班、按点下班，是不一样的。”王玉锁说。

针对创新型业务板块，全部实行合伙人制。“我也非常高调地告诉新奥在做传统业务的人员，你看你们这些个传统企业，要是愿意在这儿你们就挣点死工资，你们要努力我就让你上那边去，你要有创新能力就上那边，那边就可以挣股权、期权，有合伙人年终奖。”做得成功的板块可以单独上市，比如新奥旅游板块独立后成立北部湾旅游股份有限公司，今年成功登陆A股市场，遭到市场哄抢。

除了内部培育创新企业，王玉锁也以控股或收购的方式投资了几家创业公司。“我其实不是买他的模式，不是买他的企业，是买他成建制的团队。将来的人力资源部不是一个一个的招聘去，买企业去，买企业就是买能力，买能力就是买员工，成建制的，一下就过来。”

王玉锁觉得希望还是在年轻人身上，他们思想没有太多束缚，学习能力强，而创业是最快速的学习手段。

属于新青年的时代刚刚开始。“我对这些年轻人现在是寄予厚望，将来中国的经济绝对是非常有希望的。”（编辑/南风）endprint