经济生活全面预算管理在医院内部控制体系中的作用

罗爱华

【摘要】 本文通过对医院内部控制制度和全面预算的内含、实质和两者之间的关系进行研究，结合目前医院内部控制制度实施过程中所发现的问题，理清全面预算管理和内部控制之间的关系，提出医院内部控制是全面预算管理执行的保障。通过全面预算价值化的目标管理，可以合理、有效地构建医院的内部控制体系，使全面预算管理能够更加具体的、实实在在的在内控管理中发挥作用。

【关键词】 全面预算管理 医院内部控制

一、医院内部控制体系的含义、特点及现状分析

1、医院内部控制的含义

规范所称的医院内部控制，是指单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。内部控制的目标主要包括：合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。

2、医院内部控制的特点

医院内部控制应当贯穿医院经济活动的决策、执行和监督全过程，实现对医院经济活动的全面控制。在全面控制的基础上，内部控制应当关注医院的重要经济业务活动及其风险，在部门管理、职责分工、业务流程等方面形成相互制约和相互监督。

3、医院内部控制实施情况及存在的问题

按照相关管理制度和医院管理要求，三级以上的中医医院基本上都建立了医院内部控制制度，但是在实际操作和执行的过程中依然存在不少问题，主要体现在以下几个方面。

（1）医院内部控制环境基础相对薄弱。控制环境作为医院内部控制的基础，直接关系到医院内部控制制度能否顺利执行和贯彻，就目前调查的情况来看，中医院的内部控制环境从组织架构、管理理念、责权利的分配以及制度建设等方面基础依然薄弱。

第一，医院内部组织机构设置不尽合理。中医院是在各级卫计委和中医药管理局的领导下开展工作，为了管理上的方便和对接，机构设置比较关注行政管理上的便利，一般不考慮单位管理有效性对机构设置的要求，这样必然会导致医院工作效率低下，部门之间缺乏必要的交流，信息沟通不畅，协调性较差，进而影响医院内控运行的有效性。

第二，医院内部控制制度不健全，流程不规范。由于医院大部分的决策不能严格按照内部控制制度和程序进行，仍停留在经验和主观决策阶段，这样就会导致决策失误，使医院财务风险的几率大增。比如在一些项目投资决策过程中，没有严格按照投资项目要求和流程对项目进行可行性研究和分析，对项目依据的经济信息没有做到全面了解，对可行性研究缺乏周密系统深入的分析，加之决策者对投资风险的认识不足，决策能力有限等原因，必然会造成在执行过程中顾此失彼，导致医院盲目投资或投资项目决策失误时有发生，给医院带来财务和管理风险，影响医院的可持续发展。

第三，医院领导者经营管理水平有限，重视程度不够。中医医院负责人一般为医学专家，对经营管理系统知识缺乏认识，认为内部控制是医院财务或审计部门的事情。在这种情况下，医院内控工作就成了某个部门或某些职工的事情，即便有些领导对医院内部控制工作有一定的认识，也会因其管理能力及范围而无法设计和运行。

（2）财务管理人员专业水平亟待提高。随着我国医疗体制改革的不断深入，中医中药事业投入的不断加大，中医院的财务管理工作日趋复杂，由于机构设置不尽合理，财务管理基础工作薄弱，财务管理制度和内部控制制度不健全，会计人员既要进行会计核算又要从事一定的财务管理工作，加之财务管理人员专业水平参差不齐，大部分财务人员缺乏对外部环境变化的应变和适应能力，对财务风险意识认识不足，必然会导致医院财务风险的产生。同时，由于财务管理软件和HIS系统在医院的普及与运用，医院的财会工作流程发生了很大改变，使原手工核算模式下的一部分内部控制制度将失去效力，因此如何进行内部控制设计的流程再造，建立科学、严谨的内部控制制度，保证数据信息的安全就显得很重要。但是目前中医院对于信息化管理条件下的内部控制流程没有完成再造，存在着内控制度体系不全、控制不力的现象。

（3）内部审计人员素质不高，不能真正履行其职能。内部审计机构既要对医院的经营、业务活动进行监督，促使其合法合规，又要促进医院各种管理状况的改善、两个效益的提高，加之内审工作程序复杂、内容广泛，这就决定了内审人员必须具有全面、丰富的知识，不仅要具备财务知识、内控、风险管理、信息技术等专业知识，还要熟悉医院医疗业务活动流程。目前大多内审人员知识结构比较单一，基本都是财会、审计专业毕业，这就使得一些内审机构处理不了财务审计之外的其他审计类型。为了避免此种情况的产生，医院需要组建一个知识结构全面、处理问题能力较强的内部审计机构，在人员配置上引进一些掌握工民建、金融、法律、信息技术等专业知识的人员，不断丰富内审人员结构，提高内审人员发现、分析、解决、表述及沟通问题的能力，从而提高医院防范和抗击财务风险的能力。

二、全面预算管理的含义及特点

1、全面预算管理的含义

预算是指医院按照国家有关规定，根据医疗卫生事业发展规划和医院发展战略目标，依据年度工作计划编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。

2、全面预算管理的特点

（1）全面预算管理具有全面性。全面预算管理是医院在一定时期内的各项业务活动、财务状况等方面的总体计划与管理。作为一种全方位、全过程、全员的管理方式，它既是医院所有业务活动的价值体现，又是一种有效的内部控制机制。

（2）全面预算管理具有战略性。医院的预算目标实际是医院的战略目标：一方面没有战略意图的全面预算无法增强医院的竞争优势，战略的异同决定了医院发展思路和方针的不同；另一方面战略规划表述的是医院将来的发展方向和中长期的奋斗目标，预算则是医院未来一年的发展计划，是将医院战略规划落实到实操层面的一种途径。因此，医院战略目标必将通过全面预算来加以实施和考核。

（3）全面预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。首先，无全面预算支撑的医院战略规划是没有可操作性的，同时无战略指引的全面预算，也是没有计划目标的预算，也就是说没有整体的、长期的和相对稳定的预算，不可能提升医院的竞争力和社会价值。其次，全面预算管理的战略性使医院的战略意识得以有效贯彻和执行，长、短期的预算可以有计划地衔接，而医院战略目标是医院业务发展的总领，必须在长期预算中得以体现，短期预算则能使日常的业务活动与医院的战略目标进行有效的沟通，从而可以形成良好的全面预算管理体系。

三、医院内部控制需通过全面预算管理来实现

1、全面预算与内部控制的关系

从图1可以看出，医院战略、全面预算和内部控制管理是一个有机整体。全面预算既是医院战略规划和业务经营计划的量化体现，又是形成医院内控绩效考核指标的来源。医院以预算指标为引导，利用全面预算将医院的内部控制指标予以量化，对医院的医疗业务和经营活动过程及业绩进行考核，是医院绩效管理的依据。所以说，全面预算不仅是医院内部控制的表现形式更是内部控制的基础；全面预算管理是医院进行科学管理的需要，对医院内部控制具有统驭、协同作用，通过全面预算可以对医院内部控制指标有效实施提供合理的保障。

2、全面预算管理下的具体内部控制方式

（1）全面预算作为一种安排机制，是医院资源合理配置的需要。全面预算管理是围绕医院的发展战略，合理运用信息网络技术，融业务、资本、薪酬和财务预算等于一体的综合管理系统，是全院范围内各部门资源得以优化、合理配置、改善医疗业务流程、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。有效的内部控制作为一种具有统驭性的管理体系，可以较好地防止全面预算流于形式。同时，全面预算管理作为一个量化的管理平台，可以将内部控制与医院的战略发展目标衔接起来，合理配置资源，让内控目标更好地落实到各个部门各个职工。

（2）全面预算管理是实现医院内控目标的重要手段。全面预算管理是建立健全医院内部控制机制、规范财务管理、实施内部管控的重要手段。随着医院的不断发展，全面预算范围也越来越广泛，同时对业务运行过程中的管控、激励和评价的作用也越来越大。强化医院内部控制管理，必须加强医院全面预算管理，将各科室的预算管理纳入医院全面预算管理的范畴，使有效的内部控制始终贯穿于医院的经营业务活动运行之中，这对提高中医院全面预算管理水平、强化医院内部財务控制起着重要的作用。

（3）全面预算管理是构建和规范医院内部控制考评体系的需要。全面预算作为一种价值化的目标管理体系，可以通过合理合规的程序对各项业务进行绩效考核，而内部控制则是对其制度设计和运行的有效性进行考评。全面预算管理是对医院的创新管理，以预算为基础的考核评价是内部控制的硬约束。以内部控制管理为核心，兼顾岗位、部门及其他评价的预算指标，并将其作为医院内控考核指标落实到医院领导者业绩考核中。同时将内部审计报告体系与全面预算体系对接，可以更好地分步骤、分阶段对医院的战略目标进行合理、有效的管理，通过全面预算的形式构建和规范内控考评体系，实现从“要我控制”到“我要控制”的理念转变，确保医院内部控制考核工作的顺利推进。

四、结语

医院通过全面预算管理这种价值化的管理工具，辅以绩效考核等手段组织、协调医院的各项业务活动，对医院的资源进行合理、有效的分配和管理，可以完成医院长、短期目标。同时使用医院内部控制的防范和管控措施，可以达到防范各种风险和长效监督的目标，通过不断完善医院业务活动的设计流程和业务运行过程中的管控体系、注重关键点，以期达到战略发展目标的要求。总而言之，医院内部控制体系的建立为全面预算管理提供了有力的制度保障，全面预算管理则作为医院内部控制体系的重要组成部分，不断促使医院管理者将经营、业务指标进行量化，以全面协调和有效地贯彻执行，从而促进医院内部控制考核评价体系更加完善，更具有可操性，使医院的各项经营业务活动充分地体现医院的发展战略目标，更好地提升医院的核心竞争力。

（注：基金项目：2014年度广西会计人才小高地课题类项目——广西医院内部控制系统建设研究。）

【参考文献】

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[4] Treadway委员会发起组织委员会（COSO）制定，方红星译：内部控制──整合框架[M].大连：东北财经大学出版社，2008.

[5] 刘光强、李卫东：基于内部控制的预算管理关键控制点[J].会计之友，2012（9）.

（责任编辑：熊亚）