浅析国际石油公司供应商关系管理模式

张洪方

前言

供应商关系管理（SRM）作为供应链管理工作中的重要环节日益受到各国际石油公司的重视。与关键供应商建立长期战略合作关系，共同应对运营成本上涨，技术挑战，市场竞争，实现合作共赢已成为目前国际石油公司与供应商战略关系发展的趋势。本文在分析调研了BP，CHEVRON，SHELL，HURSKY，NEXEN等多家大型国际石油公司的供应商管理模式的基础上，着重分析了在当前供应链环境特点下，国际石油公司实施供应商关系管理的原因，模式，意义和价值。

国际石油公司日益重视与关键供应商之间建立长期战略性的合作关系，共同应对成本上涨，技术挑战，通过业务合作建立互赢，互信的长期战略伙伴关系。BP，CHEVRON，SHELL，HURSKY， NEXEN等多家大型国际石油公司根据自身业务需求、供应商特点，都在公司内部建立，实施了供应商关系管理计划和方案，与多家关键重要供应商发展建立了长期合作关系，签定长期战略协议，实现与供应商互惠共赢的良好合作局面。

供应商关系管理的缘由

在国际石油公司合同管理工作中，合同后期管理始于合同签订之时，并持续存在于整个合同执行过程中直到合同终止结束。合同管理人员在这持续的合同后期管理中可能会经历一个从开始被动应对， 到忙乱处理争端到最后不得以全面参与这样一个过程。这很可能会导致一些不经意的疏忽或当争端出现时对合同苛刻的解释和执行。实际上，在这持续的合同后期管理过程中会存在一个区域， 在此区域专业合同管理（CM）与供应商关系管理（SRM）会产生交集。这个交集区无论是对买家还是卖家可能都会是个带来潜在价值的机会. 要获得这个潜在价值就必须考虑在何时开展供应商关系管理（SRM）以及将SRM实施到什么程度。

供应链的生命周期

供应管理协会（ISM）描述供应链生命周期中有两个不同的阶段。第一阶段是寻源，就是鉴别出公司所需要的产品或服务来源的过程。第二个阶段是采办周期，包括整个采办过程，即寻源之后，公司获得商品和服务的过程，包括：

·认可需求

·质量、数量和时间的要求和规范

·寻找潜在来源

·供应商分析和方案评选

·选择供应商

·与选定的供应商谈判

·合同管理

·评估供应商表现并反馈给供应商

·过量、过剩物资的处理

ISM强调积极的供应商关系管理，与供应商建立良好的关系不仅能帮助供应商积极适应行业经常出现的动态变化，供应商也会积极满足公司需求即使是在高峰订单时期的需求，并且提供额外的技术支持。

供应商关系管理（SRM）

石油和天然气行业面临着日益困难的操作环境挑战，在这种环境下加强与关键供应商的关系管理，通过降低成本，优化业务，提升供应商效率和绩效，从而可帮公司进行创新，令其获得经济增长和提高竞争优势。SRM并不替代合同管理，但可提高现有合同和采办流程。因此，为了取得成功，双方必须采取高度合作的关系。

供应商分类和优先级

并不是所有的供应商都适合实施SRM，因为在国际石油公司中80%的供应商都是非战略性供应商，这样，如全面密集的实施SRM那所需要的时间和精力将不切实际也不能持续。为了有效地实施SRM，在采办阶段的前期，公司就要识别筛选能发展战略关系的供应商。供应商筛选和优先级划分是SRM实施过程中的重要的一步。在对供应商划分时，公司经常将供应商标划分为四类供应商：战略类，重要类，施加影响类和常规类的供应商。通常战略类供应商是最优先考虑实施SRM的候选方，而常规类的供应商一般不会考虑包含在内.

与供应商合作共赢

国际石油公司通过实施持续有效的SRM将会为双方带来重要的商业价值，在采办管理过程中公司应该不仅仅只注重合同管理，绩效管理、和风险管理，而且要注重培养发展与供应商的关系管理理念，积极的供应商关系管理在许多公司中正变得越来越重要和普遍。供应商关系的建立通常要經过长时间基于多方互动的基础上进行构建和形成，发展和建立高质量的互利互惠供应商关系越来越被认为是帮助公司取得成功的一个关键因素，因此，不能低估公司和供应商之间发展和建立长期战略关系的重要性。没有有效良好的公司关系作为基础，任何试图提高商品和服务供应管理的努力都很难取得成功。

总结

国际石油公司的供应商关系是复杂并且极其重要的，SRM理念目前发展迅速，但实施健康强健的SRM并不适合对每一个供应商，这是一项复杂专业的过程，应该着重应用于与战略类供应商之中。为了建立互利互惠的供应商关系，公司和供应商之间要清楚有效地沟通和理解实施SRM的目的和意义，共创一个相互信任，信息共享的供应链合作环境。可以说如果对战略供应商不实施积极有效的SRM，要想取得积极有效的合同管理成果将会变得难以实现。