中国石化工程建设项目生产准备与试车管理探索与实践

姜瑞文

中国石化工程部 北京 100728

中国石化多年的工程实践， 形成了独具特色的投资建设工程项目管理模式和生产准备与试车管理程序， 使工程建设项目生产准备与试车管理工作简单问题程序化、复杂问题简单化、开车程序和方案标准化、生产操作系统化。 认真总结工程建设项目管理方面探索与实践的经验体会，并推广应用，做到“ 权界清晰、分工合理、权责一致、监督有力、考核到位、运转高效”，有助于提高中国石化工程建设项目的管理水平与效率。

1 工程建设的合法合规性

1.1 必须遵守工程建设投资的相关法律、法规

工程建设必须遵守国家或当地法律法规、规范和标准。 工程建设的一切活动与国民经济息息相关， 影响社会生产和人民生活水平。 因此，一切建设项目的投资方向、 工程规模、 区域布置等重大问题，必须遵循各个时期的经济建设方针，服从国家长远规划和建筑法规。 国家对建设项目的立项、决策、资金筹集、物资分配以及涉外事宜等重要方面， 要实行有效的宏观控制。 根据权限，分为国家、部（委）门和地区(即各省、市、自治区及县区)三级管理。 全部或部分国有资金投资的建设工程项目的招投标、 设备材料采购和采购服务等， 必须遵守招投标法和相关规定。

中国石化根据“ 市场化运营、专业化发展、差异化竞争、一体化管理、集团化管控、规范化治理”发展模式，按板块区域分级管理，形成了“ 中长期规划～三年滚动计划～年度计划”的规划计划体系，三类投资项目建设管理体制（一类即限额以上项目、二类即限额以下项目、三类即一般措施与零星购置投资建设项目），并建立了项目“ 可研报告～工程设计～年度计划～工程建设～后评价” 的全过程管理流程， 按公司内控制度授权分级审批管理投资并按程序组织实施。

工程建设是形成工程实体的过程，是多方参与、密切合作，并需付出艰辛劳动和集体智慧、 具有挑战性的一项系统性工作，有一定的风险。 因此，必须遵循相关法律法规和规章制度， 依法按照其独有的客观规律和特点来运作、管理。

1.2 必须遵守工程建设程序，按程序办事

工程建设程序是指工程项目从规划、决策、实施、投入生产或交付使用的过程中， 各项工作必须遵循的先后工作次序。 一般要经过规划、可行性研究、勘察设计、采购、施工、投产等阶段，每个阶段又包含着许多环节， 各个阶段和环节具有不同的工作内容， 它们互相联系并有其客观的先后顺序。 按程序办事，不仅要遵照其先后顺序， 还要注意各阶段工作的内在联系， 确定各阶段工作的深度与标准， 以便为下一阶段工作的开展提供有利条件， 才能使整个建设过程有序衔接。 例如基础设计（初步设计）阶段要为主要设备和材料的预安排订货提供清单；详细设计（施工图设计）阶段图纸按分期交付办法时， 必须满足施工的延续性。 工程建设程序是工程项目建设过程客观规律的反映， 是工程建设项目科学决策和顺利实施的重要保证， 是长期在工程建设实践中得出来的经验总结，不可逾越、不能任意颠倒。

2 工程建设阶段的管理

2.1 工程建设项目管理理念

坚持高起点、高标准建设好工程，奠定未来工厂生产运营整体实力。 满足安全环保、节能减排、结构调整和发展战略的需要，做到低投入、高产出，适时投入、快速产出，提高投资回报率。

2.2 项目管理阶段划分

工程建设项目在实施中分阶段、按过程管理， 相同性质的工作划分在同一个阶段中， 而不同性质的工作会划分在不同阶段中。 整个项目的实施过程，就是由一系列阶段构成的一个完整的项目生命周期。 工程建设项目生命周期可分5个阶段、55个子过程、50个主要过程界面，如图1所示。 运用组织学、管理学、统筹学的方法和理论， 通过合理交叉和搭接， 在有限的资源约束下对项目涉及的全部工作通过有效地管理（PDCA），实现项目的建设目标。

2.2.1 项目前期工作阶段

包括13个子过程。 是项目立项决策阶段前所需开展的工作， 是项目管理的基础和前提。 根据行业和地区发展规划，结合企业自身发展需要， 在调查研究的基础上，进行详细的技术经济论证，编制项目可性行研究报告(申请报告)。《 政府核准的投资项目目录》内的投资项目，按项目核准前置条件， 编制和上报政府项目申请报告。

2.2.2 项目定义阶段

包括16个子过程。 本阶段需要确定工程建设管理模式和实施方式以及建立项目管理实施组织机构， 统一管理程序和体制，编制项目管理手册，开展项目的（工艺包、总体、基础）设计工作，启动关键长周期设备订货， 确定监理和工程承包商，现场“ 四通一平”等项目实施前期准备工作。 批准的可行性研究报告是总体设计和基础设计的主要依据， 批准的总体（或基础）设计是启动关键长周期设备订货的主要依据。

2.2.3 项目实施阶段

包括12个子过程。 本阶段需要更新项目实施“ 90天滚动工作计划”，按照统一的标准、程序和规定进行管理项目。 根据项目特点和实际进展， 建设单位应组织编写项目总体统筹控制计划、 生产准备工作纲要、施工组织设计、总体试车方案等，全面开展详细设计、采购、施工等工作；实现工程中间交接，同时全面开展生产准备工作， 确定试车指挥组织管理模式、生产管理模式。

2.2.4 试运行与竣工验收阶段

包括12个子过程。 本阶段需要完成试车工作，全面检验项目建设情况。 完成中间交接、联动试车、投料试车，并完成各类施工、供货等合同的结算，最终实现项目竣工验收。

2.2.5 后评价阶段

包括自评价和独立评价2个子过程。 本阶段主要对项目建设过程进行回顾和评价， 及时做好项目建设经验的总结与传承。

图1 石油化工建设工程阶段划分与主要过程

2.3 项目管理模式

根据工程项目的特点和建设单位的实际情况选择合适的管理模式。 主要有建设单位自行管理模式、总部直管模式、聘请管理承包商（PMC）管理模式、一体化项目管理小组（IPMT）管理模式，适用于不同类型工程项目， 每种类型模式都有其优势和局限性。

2.3.1 建设单位自行管理模式

或称指挥部式管理模式， 是中国石化工程建设传统的项目管理模式。 建设单位依靠自己的管理资源组建项目管理团队，对项目实施过程进行管理。 依据国家和行业有关规定，应实行监理制。

2.3.2 总部直管模式

由总部直接任命项目经理， 总部派出相关管理人员组建项目管理部。 项目管理部按总部授权或接受建设单位的委托，代表建设单位管理项目。

2.3.3 聘请管理承包商管理模式

建设单位授权委托或者联合一家项目管理单位代表业主进行整个项目过程的管理，即项目管理承包商（PMC）。建设单位派代表与项目管理承包商联合组成项目管理部， 建设单位代表主要参与项目重大决策、PMC与建设单位（投资方）联络协调工作， 或投入较少管理力量参与项目实施管理， 将绝大部分的项目管理日常工作交由PMC来承担。该承包商应当具有相应等级的工程监理、 工程设计或施工总承包资质。

2.3.4 IPMT管理模式

中国石化结合自身的发展特点和多年工程建设实践， 将其创新为由总部有关职能管理部门、 建设单位及各参建单位共同组成一体化项目管理领导小组的管理模式， 成为总部重点工程建设首选的管理模式。 IPMT由工程部牵头成立，其组长、 副组长由总部领导或总部部门领导、建设单位领导担任，成员由总部相关部门、建设单位及项目管理承包商、监理单位、设计单位派员组成。 IPMT对项目建设中的招标方案、重大变更、投资控制、 重要设备材料采购等重要事项进行决策，对HSE、质量、投资、进度和合同等控制、 生产准备管理工作进行指导和协调。 IPMT下设项目管理部，负责工程建设和生产准备与试车的日常管理和协调。

2.4 项目实施方式

工程建设项目的实施涉及工程设计、设备材料采购、工程施工、试车、开车各建设环节， 建设单位按照其需参与工程管理的深度， 将上述建设环节以独立或组合的合同结构模式发包给承包（服务）商，形成不同的项目实施方式（或称E、P、C组合模式）。 如 “ 设计+采购+施 工”（E+P+C）、“ 设 计·采 购·施 工”（EPC）总承包、交钥匙总承包（LSTK）、“ 设计·采购+施工”（EP+C）、“ 设计·采购·施工管理承包 + 施工承包”（EPCm+C）、“ 设 计 + 采 购·施 工”（E+PC）、“ 设计·施工+采购”（EC+P）、“ 设计·采购咨询+采购+施工”（EPa+P+C）等不同组合实施方式。

通过实践和创新， 中国石化工程建设实施“ 标准化设计、模块化采购、标准化建设”（工程建设“ 三化”）方案。 统一工程建设规定、 统一装置规模（规模系列化）、 统一设计总平面布置和三维布置；建立标准化材料等级库， 实现模块化采购；施工实现工厂预制标准化、安（组）装模块化、过程管理现代化；标准的工艺流程和生产加工方案、 标准化工艺操作规程和开车方案， 实现装置开车服务管理标准化、岗位操作系统化，为建设工程项目未来工厂数字化交付、 智能化管理奠定基础。

3 生产准备阶段的管理

3.1 生产准备与试车工作

生产准备是为了开车和生产运营所做的准备工作，包括组织、人员、技术、资金、物资、营销和外部条件七个方面的准备。 试车是对建成项目投用的实际测试，是对设计、制造、安装、调试存在问题的暴露与整改的过程， 也是生产人员岗位练兵、生产运营演练的过程，分为单机试车、联动试车和投料试车三个阶段。 倒开车是部分后续系统先行试车。

3.2 生产准备原则

坚持生产准备工作贯穿工程建设项目始终的原则， 同步抓好生产准备与工程建设，有专门的生产准备（生产工艺和技术） 和工程建设人员自始至终贯穿于整个项目管理过程。

3.3 生产准备工作

生产准备是工程建设期转入生产运营期的一项重要工作， 通过生产准备完成项目规划、决策、实施、试车的全部任务，为投产后的安全生产、运营管理奠定基础，主要包括以下七方面的工作。

3.3.1 组织准备

项目前期成立筹备组， 成熟后按公司法设立（分、子）公司合法经营。 立项后成立项目管理组织机构， 随着项目进展及时组建生产准备（试车指挥、 生产运营）组织机构纳入项目管理组织机构（筹备组）并逐步完善，将生产准备与投料试车工作纳入工程建设项目总体统筹控制计划管理。

3.3.2 人员准备

编制定员和培训方案、人员配置、培训总体计划和分年度计划， 适时配备人员和培训，参与和组织项目实施工作。

3.3.3 技术准备

生产准备人员参加编制《 项目管理手册》及管理程序，编制《 生产准备工作纲要》，经审查后纳入《 总体统筹控制计划》管理，编制各类生产技术资料、管理制度等。 尽早建立生产技术管理系统，投料试车半年前完成《 总体试车方案》审查。 总体试车方案做到“ 三个同步、三个配套和三个平衡”。 三个同步：总体试车方案与工程计划和总体部署同步， 与技术人员、物资准备同步，与下游装置试车进度要求同步。 三个配套： 公用工程配套，辅助系统配套，化工原料配套。 三个平衡：物料平衡，动力和燃料平衡，产品与上下游需求平衡。

在组织、人员、技术准备中，要做好工程建设、 生产准备与试车管理的衔接工作。 工程建设与生产人员在项目不同阶段的主角与配角的转换和衔接； 项目执行策略与《 项目管理手册》、《 HSE管理手册》、《 质量管理手册》 及配套程序文件、各类管理制度之间、项目建设期与运营期的管理连贯性的衔接； 项目启动后的“ 90天滚动工作计划”与《 总体统筹控制计划》的衔接；工程设计、采购（制造、监造）、施工的配合与衔接；大机组等关键成套设备试车所需设计、制造、安装及调试高度集成的衔接；《 生产准备纲要》与《 总体试车方案》、单机试车、联动试车、投料试车、正常开停车方案、应急预案、工艺操作规程、岗位操作法的衔接；工程建设和生产准备人员专业理论知识、实践经验、协调管理和解决问题能力方面的衔接。 生产准备与工程建设的最终目标是项目按期建成投产， 因此必须将工艺技术、 生产运行管理经验和需求与工程建设管理措施、 工程经验和需求融为一体。

3.3.4 物资准备

编制试车及试生产所需物资、 物料计划，并签订供货协议或合同。

3.3.5 资金准备按项目概算和实际进展编制包括生产准备费用的资金使用计划。 在编制总体试车方案时，测算单机试车、联动试车和投料试车的费用， 试车费用纳入当期损益。

3.3.6 营销准备

制定营销策略和产品出厂计划。

3.3.7 外部条件准备

在装置投料试车1年前， 落实好原料、水、电、汽、风等试车所需外部条件的具体时间、数量、技术参数等，根据厂外公路、铁路、中转站、工业污水、废渣等工程进度，及时开通。 依托社会的三修维护力量及公共服务设施， 开车前及早与维保单位签订维保合同， 向政府相关部门办理试生产合法手续。

在外部条件准备中， 要做好厂区内外部接口的衔接。 试生产方案备案、特种设备使用许可证、 危化品生产许可证办理、专项验收、竣工验收等工作的衔接；跨省、地市、乡镇，穿河流、铁路、山洞管线的建成投用工作的衔接；工程社会化，运行管理社会化工作的衔接。 同步开展企业安全文化建设与培训， 以满足未来工厂安全生产管理的需要。

4 试车阶段的管理

4.1 试车原则

试车工作遵循“ 安全环保、 合法合规，检查验收要细，单机试车要早，吹扫气密要严， 联动试车要全， 投料试车要稳，试车方案要优，试车成本要低”的原则。 中国石化建设项目的开车一般都是企业为主， 专家组和开车队协助的开车组织模式，按“ 先外围、后主体，先公用工程和辅助设施、 后工艺单元” 的开车程序。

4.2 单机试车与工程中间交接

4.2.1 做好项目收尾、“ 三查四定” 和问题处理

抓好试车促进工程收尾， 抓工程收尾保试车。 在工程收尾时，施工单位应组织力量认真清理未完工程并整改消缺，并按照生产人员拟定的试车进度安排，有侧重点的完成收尾， 满足试车网络计划顺利实施。 工程按设计内容施工完，按单元和系统，分专业进行“ 三查四定”。 生产人员应及早进入现场， 进行“ 三查四定”，提出需求和标准，配合工程收尾并参加验收。

4.2.2 单机试车和工程中间交接

当单项工程或部分装置建成， 单机试车合格后转入联动试车阶段， 生产单位和施工单位要按工程建设程序和有关规范标准进行工程中间交接。 总承包（或施工） 单位向建设单位办理工程交接只是装置保管、使用责任的移交，不解除总承包、施工单位对工程质量、竣工验收应负的责任。 工程中间交接后，工程管理部门继续对工程负责，直至竣工验收。

4.3 系统清洗、吹扫、试压

工程中间交接后， 对生产装置要按正常生产管理程序进行封闭化管理。 联动试车和投料试车期间，任何施工作业，均由生产管理部门按照规定开具相应的作业票，并配备现场监督人员，没有作业票及现场监护人员不准作业。 保运、维护人员需经培训、持证上岗。

生产管理人员应尽早介入并主动配合施工单位，完成系统清洗、吹扫工作。施工单位进行的工程清洗和吹扫， 不能代替生产工艺上的化学清洗和贯通试压吹扫。 根据有关规范要求和装置实际需要， 制订管道系统压力试验、 泄漏性试验、水冲洗、蒸汽吹扫、化学清洗、空气吹扫、循环水系统预膜、系统置换等各环节的操作法和方案。

4.4 联动试车

以水、 空气为介质或与生产物料相类似的其它介质代替生产物料， 对装置带负荷模拟试运行。 单系统、几个系统或全部装置联运，机械、设备、管道、电气、自动控制系统等全部投用， 以检验其除受工艺介质影响外的全部性能和制造、安装质量， 验证系统的安全性和完整性等， 并对参与试车的人员进行演练和培训。 不受工艺条件影响的显示仪表和报警装置皆应参加联动试车， 联锁装置投用前，应采取审批程序以保证安全。

4.5 投料试车

投料试车应建立统一的试车指挥系统，负责领导和组织试车工作。 投料前按程序进行试车条件与操作运行参数（状态）确认，按部门职责组织检查并填写确认表。 用设计规定的工艺介质打通全部流程并产出合格产品。

在试车过程中要做好主体装置与公用工程及配套设施间的相互衔接。 公用工程及其配套设施要满足主体装置试车的需要，一般要求在主体装置开车前3~6个月建成投产并稳定运行， 以满足主体装置试车期间蒸汽吹扫、单机试车、系统气密、试压等要求，并满足不同阶段的试车负荷和生产运行负荷的需要。

在试车过程中要做好项目的板块（或区域）、 生产装置上下游物料平衡的衔接。 油气勘探开发、地面集输、油气储运、炼油化工装置生产与销售业务，是多板块多专业协同工作。 中国石化在工程建设过程中， 将建设与生产准备同步管理，弥补产供销、炼化一体化、上中下游多板块各部门职能间的缝隙， 做到无缝衔接。 目前10Mt/a级炼油、1Mt/a级乙烯化工（煤化工）、煤电一体化装置在相互衔接方面还要考虑：原料的品质、数量与设计匹配；原料储存能力、码头转运能力与装置规模匹配； 上下游装置能力匹配；上下游关键设备需有备用设备，且备件可互换使用。

在试车过程中，要做好专家组、开车队派出单位与建设单位间的相互衔接。中国石化积累了一批科研能力强、 技术理论水平高、实践经验丰富的专家。 一般是以建设单位为主， 组织来自不同企业的开车专家成立专家组和开车队， 并组织现场服务组， 在试车领导小组的统一指挥下，帮助指导大型炼化项目的开车。专家能及时按需派出并融入试车单位团队，协同工作，既体现团队风采又发挥专家个人专业特长。

在试车过程中要做好总部机关部门、 事业部、 部内处室间相互衔接与配合。 按照职能分工各负其责， 勇于当主角， 甘愿当配角， 善于配合完成各项工作。

在试车过程中要做好海外项目、合资项目不同文化理念和管理方式间的相互衔接，按照“ 一家人、一条心、一股劲、一个目标”的原则，把不同文化和语言的成员融合在一起，主动服务、沟通协调、取长补短，发挥整体优势。

4.6 试车总结

投料试车结束及时对生产准备与试车阶段原始数据整理、归纳、分析，编写试车总结。

5 生产考核、竣工验收

装置满负荷连续稳定运行一段时间后，进行72h生产考核。 完成对装置的生产能力、安全性能、工艺指标、环保指标、产品质量、设备性能、自控水平、消耗定额、 配套的公用工程和辅助设施的能力进行全面考核。

落实安全生产有关法规和制度，在试生产期内完成固定资产实物和财务交接、专项验收等工作，组织竣工验收等工作后进入生产运营期。 未在规定试生产期限内完成相关工作， 需按规定程序向政府行政主管部门办理试生产延期申请，延期不能超过2次。

6 结束语

经过几轮的新建、改扩建，中国石化的生产规模不断扩大， 管理水平不断提高。 在工程建设、 生产准备与试车工作中，积累了一定的经验。 今后，要更加重视工程设计、设备选型、制造、施工（安装）质量，进一步开展主体装置结构优化与配套， 生产管理与降低操作运行成本等方面的研究， 以实现工程建设项目效益最大化。