掌控4S店运营的100张图（14）

文：谷朝峰

掌控4S店运营的100张图（14）

文：谷朝峰

第37张图：运营成本控制方法图（图37）

近两年出现了一个很有意思的现象，很多4S店管理层参加主机厂组织的各种会议时，交流的话题也发生了改变，由每月费用话题开始取代了每月经营收入的话题。为什么会这样呢？究其原因，都是4S店运营成本惹的祸。

正如本文之前所分析的，企业的经理人都希望获得较大的利润球。根据利润产生法则，利润的大小取决于被减数收入和减数成本的差值，在市场竞争日趋激烈的环境下，收入已无法持续提高，而缩小减数成本的数值也就显得尤其重要。

成本控制包括对2种成本的管理，即显性成本和隐性成本。显性成本是指有形的成本，通常指市场费用、人工费用、采购费用、日常支出、财力费用以及资本性开支；隐性成本是指无形的成本，如时间成本、机会成本、决策失误以及故意消耗或放大的费用。这两个成本方面是互相影响的，对某显性成本的缩减可能会造成隐形成本的提升。

基于对成本概念的理解，运营成本控制方法图就是从如何减少成本的目的出发，为我们提供了一整套的问题解决方案。我们将以从简至难的逻辑递进关系，分别从预算控制、成本控制和时间控制3个维度进行相关说明。

前文曾经分析过，年度预算表经过2个月左右的调研论证，诸如采购成本、业务营销费用、客服费用及市场费用等主要商务量指标都已被量化了。既然大家认可了，也就没有反对的理由，因此从这个意上讲，由财务部门根据预算严格进行实时控制就不失为管理成本最有力的工具。

然而预算控制并不可能做到包罗万象，因此还需4S店的管理层建立起成本管控的意识，以实施对动态成本的全时控制（类似于AWD全时四驱的功能）。动态的成本异常，常体现在计划外的运营质量损失、新的业务或营销活动、新增的绩效、新增的差旅办公费以及物料消耗上。对它们最好的监控就是公开化、透明化、实时化，而针对性的工具是就《收入、成本、利润的一致性评估表》、《内外部损失数据汇总表》和《预算外追加表》。

所谓业务财务一致性，就是要求每日财务和业务板块相关人员的日清日结行动。核对项目分为销售、服务、装具、金融保险以及二手车部分的业务实收，保持当日业务实收和财务收入数据高度一致，也就成为日清日结行动的不二法则。所谓内外部损失监控（异常收入），是指每天各业务部门将非正常经营数据按时上报的制度，对异常收入或支出的及时问责。根据实际经验，大量的隐患性成本漏洞将会在此止步于核查圈。预算外追加就比较好理解了，它会以共享的方式每日由发生部门更新，同时报财务备查。正如你所想象到的，由于以上各种措施的落实到位，在很大程度上杜绝了防不胜防的人为浪费。

如果说预算管理是自动管理，成本控制是有技巧性管理，时间管理体现的则是作用于全员潜意识自主行为的习惯性管理。它是在员工胜任的基础上做到生产率提高，这意味着产能增加和物料利用效率提高，相对人力成本、资产利用成本就必然会降低。而这个环节所利用的管控工具，就是销售、维修和衍生业务三大板块运营效率控制表，它的评估结果，会作为3P绩效的PERSON工资给予相应的奖励。

也许有的“围城外人士”此时会振振有词：“不会吧，有必要如此大张旗鼓地控制成本吗？我认识的某某开4S店不是很赚钱吗？”

如此，这里就以投资一家3 000m2的4S店做个粗略成本评估。4S店的钢结构等基建投资费用约400万元；购买厂家相关设备及物料费用约200万元；首批备件进货约200万元；土地租金按5年出租计算要900万元。以此计算，建一个中档车的4S店要投资2 000万元以上，而高档车的投资会这个的2～3倍。同样，这个店建成投入运营后，以目前的市场成本计算，人员工资、土地租金、广告费用以及运营费用等构成的综合费用，每月将会毫无悬念地突破50万元，即使市场平均差价达到70万元左右，4S店每月的盈利也只能保持在20万元左右。

需要说明的是，这还不包括政策、意外等风险类成本的支出。如果你现在有2 000万元，能马上作决定投资一家新4S店吗？

第38张图：费用控制图（38）

还记得4S店利润产生的简化版吗？

公式1：业务差价=业务收入-业务成本

公式2：价值（利润）=差价-费用

费用控制图就是说明利润公式2中的差价通过何种形式的扣减，最终实现了到利润这惊险一跳。也许因为费用的作用性太强了，几乎有着让每位4S店管理层们夜不能寐的经历，我们不得不设立“专题栏目”进一步论述。

费用可以简单地理解为企业的固定成本，财务人员通常把它们分为重点费用(如业务招待费、广告费和差旅费等)，可控费用（如办公费、仓储费、油料费、物料消耗费、修理费、运杂费、水电冷暖费、网络服务费和市场开发费等），不可控费用（如折旧费、保险费、物业管理费、租赁费、劳动保护费、房产税和土地使用税等），人力成本（如岗位工资、绩效工资、社会保险金、住房公积金和职工福利费等）以及财务费用(如手续费、贷款利息和承兑贴现支出等)。

好像上述这些与和费用控制图所描述的不太一样。为了从执行层面帮助4S店管理层更准确地解读，这里将从运营管理的切入点角度，将费用分为营销费用、人工费用、采购费用、日常经费用、财务费用和资本性支出6类予以简述。

营销费用是为促进销售、售后和衍生三大业务收入而产生的费用，管理的切入点就在于对费用所产生的促动效率进行评估，对于效果评估较低的费用立即执行“关、停、并、转”。表1所示媒介使用效用评估表是针对市场费用进行的优化评估，可以看出电台的评估等级为差，针对这种事实，管理层就可快速地进行相应调整决策了。

表1 媒介使用效用评估表

人工费用是4S店最大的费用支出，合理公平的人力成本管理就显得尤为重要。这里推荐的方法是量化每位员工的利润贡献率和费用产生率，通过横向对比，很容易识别出需要“关照”的人才。如此通过绩效方案的调高，使3个人做4个人的工作，提高了用人效率，也就相当于人力成本的下降。另外基于3P原则的绩效方案（表2），可以使工资计算表中的个人业绩KPI与客服/行政相关记录高度关联，在增加更多附加价值的同时，相当人力也转变成为投资的资本。总之，人力资本管理的一个恒定公式为：对贡献大员工加大绩效考评，对能力差或不达标的员工加大负绩效考评。正所谓特别的爱给特别你，特别的恨也给特别的你。

表2 员工工资计算表

这里的说的采购费用，不是指成本，而是指进销存管理环节产生的费用。通过优化流程，如供货方施工人员的管理、优化库存管理、集中物料采购管理、定时准备采购及减少采购环节等，都有可能将这部分费用降到最低水平。

日常支出费用的管理，是最为复杂的一项管理，也是最容易得罪人的一件事，需要管理层下狠心。其实日常支出费用的管理就是一个字——“削”，即果断地削减掉一切不合理的费用开支，如削电话费、削汽车费、削水电费、削应酬费、削办公设备费、削差旅费及削会议费等。为了保障“削”到位，管理层有必要采取公示超标人员的日常支出相关记录等“削面子”策略。

财务费用的管理主要体现在2点：一是“降息”，即根据整车、备件、二手车、装具库存预警方案和相关记录控制表等进行库存优化管理，以减少因库存产生的利息成本。二是“维持现金”，即通过应付款项记录表控制应收应付管理，基本原则为快收慢付，落袋为安。

资本性支出，主要指固定资产费用的评估。管理层必需有清醒的认识，资产不等于利润，更不等于现金，资产的闲置无疑等于流动资金的损失。因此，对于固定资产的采购和维修应慎之又慎，严格审核。管理层通过固定资产责任区管理表、资产维修表、资产盘点表以及设备类固定资产培训记录表，可以非常系统地提高固定资产的使用效率。即使是确有采购需求的固定资产，也应计算、比较所需成本，因为有时租借固定资产往往比买来的固定资产要合适。

对于绝大多数4S店管理层而言，费用统计往往要滞后于业务的发生，即每月的前5天，由财务部门负责对各部门的费用进行统计汇总，生成上月度体现业务成果与费用的损益表（表3）。而真正的费用管理应分解到每一天，由相应综合部门（行政部、市场部和客服部等）统计出当天各业务部门产生的费用。这样，各业务部门可以即时了解最新的成本、费用和利润状态。如果再将这些指标平均到每位直接业务人员身上，就得到一线业务人员的人均成本、费用和利润指标。这个指标的对标过程，实质就是管理层动态监控费用流向的过程，它可以在很大程度上减少人为浪费现象。当然，管理者也可根据市场的变化作适当的调整，以保证费用的合理与有效性。

笔者在所在4S店推行的这种类似于稻盛和夫先生“阿米巴”经营方法的费用管控模式，取得了很好的应用效果。以喷漆业务费用控制为例，原来喷漆技师的辅料耗材成本约80元/件，应用这种日清日结费用管控法后，辅料耗材平均成本很成功地控制在约60元/件。方法其实很简单，调漆间工作人员即时统计油漆技师的使用成本，备件库管员每日动态汇总车辆信息，服务顾问动态地统计件数信息，由此，这些数据经过团队三合一方式的汇总，服务经理便可随时了解到每辆维修车辆的平均成本和每位员工的成本耗用状况，从而适时地对辅料耗材的成本进行控制。

表3 某4S店某月费用统计表

（待续）

谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。

�政部、市场部和客服部等）统计出当天各业务部门产生的费用。这样，各业务部门可以即时了解最新的成本、费用和利润状态。如果再将这些指标平均到每位直接业务人员身上，就得到一线业务人员的人均成本、费用和利润指标。这个指标的对标过程，实质就是管理层动态监控费用流向的过程，它可以在很大程度上减少人为浪费现象。当然，管理者也可根据市场的变化作适当的调整，以保证费用的合理与有效性。

笔者在所在4S店推行的这种类似于稻盛和夫先生“阿米巴”经营方法的费用管控模式，取得了很好的应用效果。以喷漆业务费用控制为例，原来喷漆技师的辅料耗材成本约80元/件，应用这种日清日结费用管控法后，辅料耗材平均成本很成功地控制在约60元/件。方法其实很简单，调漆间工作人员即时统计油漆技师的使用成本，备件库管员每日动态汇总车辆信息，服务顾问动态地统计件数信息，由此，这些数据经过团队三合一方式的汇总，服务经理便可随时了解到每辆维修车辆的平均成本和每位员工的成本耗用状况，从而适时地对辅料耗材的成本进行控制。

表3 某4S店某月费用统计表

（待续）

谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。