如何成为商业银行典范

陈希琳

中国银行业需要采取积极的应对举措，弥补利差缩窄、风险上升等对资本回报率造成的不良影响。商业银行亟需根据利率市场化的要求实施全面转型， 建设核心能力， 适应发展的新常态与新要求，方能将危机转化为赢的契机。

积极参与资产证券化

整个市场发展的基调就是由间接融资向直接融资转变，那么这个券商、资管公司占据的地位越来越高，银行应该如何面对行业外的竞争？

记者在采访过程中发现，实际上有一些银行并不想做资产证券化。厦门国家会计学院客座教授林华介绍称，目前来看有一些银行不想去搞证券化，“资产证券化是一个商业模式，不是一个产品。如果不会投资就要去搞融资，如果投不出去就不需要搞融资，贷款卖完之后加杠杆，有一些企业本来杠杆非常高，再加杠杆是不利的，目前来看，个人消费信贷可能是未来证券化重要的基础资产”。

对于这一点，曲向军认为，直接融资结构的调整在中国是一个大趋势，逐渐扩大直接融资比例，如果银行适应得好同样也会抓住机遇。

“银行的业务除了贷款之外，有很多跟资本市场相通的产品和服务，可以做并购服务，美国的摩根比许多券商做得还好，但中小银行在这方面没有优势，基于庞大的资产负债表，商业银行比纯粹的证券公司要具有优势。当然这需要有专门的团购和架构，需要精细化的成本配置。”据曲向军介绍，现在国内各大银行都有专门的人在做这些事情，大客户越来越需要直接融资，而商业银行做这类业务非常有优势。

“这也逼银行把对银行的服务进行转型，很多大银行 80% 是服务型业务，例如顾问型服务。这对银行来说是很好的发展方向。”倪以理说。

粗放式管理变为深耕细作

毫无疑问的是，未来能站得住脚的银行必然要有领先的战略与治理模式，随着竞争加剧，缺乏明确战略聚焦的银行将面临客户、收入流失的威胁。原有粗放式的客户覆盖与经营模式难以为继，商业银行需要向更加精耕细作的模式转型。同时，传统的信贷业务由于成本较高将受到直接冲击，需要大幅增加非利息收入来源，以优化收入结构。

长期以来，中国银行业的同质化竞争非常严重。这对那些在竞争力方面不占优势的银行来说，更需要走差异化、特色化道路。

中国民生银行研究院院长助理、首席研究员温彬向《经济》记者表示，银行普遍追求大而全，而不顾投入和产出的平衡，往往是随波逐流，缺乏自身特色。市场化带来了竞争，意味着大而全将无法获得高盈利，必须聚焦在某些特定领域建立卓越的核心竞争力。尤其是中小银行，需要将有限的资源投入在有限的领域，针对所处区域、市场、行业的客群开展细化分析，充分聚焦与自身优势相匹配的客户、产品、区域定位，并建立差异化的价值主张，从同质化竞争过渡到差异化竞争。

银行的管理也要从粗放式转为精细化、 专业化。

曲向军认为，过去十年间，中国商业银行或多或少都在各个领域开展了能力建设工作，但是精细化、专业化的程度仍然严重不足，难以应对即将到来的挑战。“以成本管理为例，不少银行做不到以条线、产品、客户为单位的成本分摊核算，成本透明度、多维度分析的能力不足。在风险领域，多数银行对于日益凸显的流动性风险、利率风险的管理能力仍然不足。在资产负债管理领域，大多数银行设有资产负债委员会，但通常仅仅发挥经营管理、决策的职能，在资产负债专业领域的管理、决策能力不足。 在人才管理领域， 缺乏对关键人才的定义、规划、盘点和继任培训计划”。

然而市场完全放开即将到来，留给商业银行准备的时间十分有限。而推行全行业改革、建设专业化能力是一项系统工程，需要大量的时间与工作，绝不可能一蹴而就。

纯数字化银行渐行渐近

银行也要契合互联网金融、大数据等时代潮流。大数据分析应用、大资产管理行业蓬勃兴起，银行的远程开户也被监管机构提上议程，一系列重大的行业创新给客户带来了日益丰富的选择。

“中国商业银行也因此面临独特的挑战与机遇，一方面互联网金融的竞争直接导致存款流失、增速放慢甚至出现负增长;另一方面， 互联网金融、大数据应用、直销银行等新型金融业态与技术打破了原有的行业竞争壁垒，正在重塑行业格局，这给商业银行带来新的客户渠道、产品与服务方式，带来了新的发展机遇。”倪以理说，特别是那些中小银行，需要尽快迎头赶上。

面对互联网金融，银行应该有什么样的态度？中国人民银行上海总部巡视员兼金融服务一部主任季家友表示，传统的金融机构，更加重视和应用二八定律，主要关注为其提供了 80% 利润的 20%优质客户，“传统的银行号称自己有很大的数据中心， 但不少技术架构仍然不是移动互联网、 云计算，只是把线下的业务模式简单搬到线上而已，而真正的互联网金融，则应该颠覆了传统的金融模式，通过运用互联网和移动通信、大数据、云计算和搜索引擎等，使市场参与者可以以较低的成本进入市场进行投融资”。

而纯数字化银行从政策和市场来说，实现的可能性有多大？

在曲向军看来，数字化银行是一个趋势，监管政策越来越明显，下一步就是鼓励单独持牌的纯粹的网上银行。“如果在没有网点的情况下，银行的灵活程度也要加强，所以我认为再过一两年，这种银行发展的力度将远远比其他地方像欧洲和美国还要更发达。现在基金投得也很厉害，这对传统银行也是一个很大的挑战。”

“数字化银行还是有优势的，最主要的是成本、效率以及客户体验方面，因为这 3 个方面恰恰是我们传统银行业所欠缺的。人工成本太高、流程太慢、客户体验太差，所以数字化银行肯定是有必要的，而且是传统银行业变革的一个途径。”但同时，麦肯锡全球副董事周宁人也向《经济》记者表示，物理网点还是有必要的，不会 100% 做数字化银行，即便是美国，这么多年物理网点还是占有一半以上的份额，“因为有些业务面对面的沟通还是必不可少的，只是说客户的差异化需求会得到一个差异化的服务方式”。

一大波并购机会正在来袭

对于一些大银行来说，把握行业整合中的并购增长机会将尤为重要。

“预计 2015-2020 年期间将逐步出现银行兼并重组的案例。2020 年以后，具备实力的优秀银行通过兼并收购、外延式发展将成为常态。在利率市场化导致银行业规则剧烈变化的时期，专业化、精细化管理能力跟不上变革要求的银行往往被兼并和破产淘汰出局，而做好充分准备的银行往往能够抓住兼并收购的机遇迅速崛起。”倪以理认为，对于经营优质的银行，将可能通过并购取得优异的增长机会。

这些战略的实施成功依然需要银行建立系统性的规划，开展全局性布局，每一项可能都需要制定清晰的一年、三年和五年具体规划。“银行需要明确每一项在全行业整体战略地图上的位置，并建立由行长直属的变革整合推动办公室，专责督导、协同、整合所有关键变革项目。每一个关键项目都需要由银行领导班子成员担任主要负责人;转型项目的落实情况要与高管考核挂钩，每一个领导班子成员都将在其平衡积分卡上找到 3-5 个与改革项目关联的关键考核指标。”倪以理建议，为了克服变革的阻力，还需要银行的核心高管如董事长、行长以身作则，自上而下率先行动。

一旦顺应内外的发展形势和要求，实施转型策略，对于银行的长期经营来讲将具有重大的战略价值。这不仅能帮助银行改善业务结构，还能够增加原本僵滞的资本的使用效率，不仅能通过良好的客户体验稳定客户，还能在资本市场上获得认同。特别是对于那些大型银行来说，建立以银行主业为核心的综合型金融集团。

最重要的是，成功转型的银行，将成为下个时期中国商业银行的典范，在新的时代和竞争环境下充分享受改革带来的红利。