GoPro的极限逻辑

梁爽

就在人们以为GoPro只是一个普通运动相机时，GoPro已打败索尼，重新定义了运动相机市场;就在各个公司都想做GoPro同类硬件时，GoPro说自己正在成为媒体公司。

即使大部分人都不能像冬奥会冠军肖恩·怀特那样，完成1080°的空中翻转，但也还是可以通过视频，以肖恩的视角看到空中翻转时的景象。这也吸引了大批滑雪爱好者，拍出以自己视角的滑雪视频。

防水、耐摔、简易操作、能够在快速运动场景进行抓拍……这些听上去颇为刁难的小众“极限需求”，在过去并没有引起包括佳能、尼康、索尼、JVC在内的大公司的重视。却让一款叫做“GoPro”的相机极限崛起，凭借对运动极客痛点的准确把握，从细分运动市场杀出，再延伸至家用市场，以“硬件赚钱+内容筑墙”的模式，几乎垄断运动相机市场。

2014年GoPro顺利登陆纳斯达克，上市首日股价就大涨30%。在阿里巴巴赴美上市消息公布之前，GoPro被称为“年内美股市场上最受关注的新上市企业”。

小众市场里的极限挑战者

任何产品都需要还原到一个真实的场景中，才能准确抓住用户痛点。

在GoPro之前，厂商对运动极客们的需求有诸多想象和误解。他们认为相机需要方便手持，实际上用户希望完全脱离双手;相机需要防抖，但是任凭再好的防抖相机，也无法对抗滑雪、冲浪中的颠簸;他们认为用户需要配有变焦镜头，而冲浪时谁有时间去调整镜头呢？

创始人尼克·伍德曼本身就是冲浪爱好者，这也让GoPro在把握用户需求上更加准确。伍德曼觉得一边冲浪，一边拿着相机极其不方便。因此，早期的GoPro只是一款用来固定相机、解放双手的腕带。但仅固定相机还不够，如果相机不能与用户一起下水冲浪，腕带也没有意义。伍德曼将GoPro还原到冲浪这个环境中，开发出防水相机壳，与腕带一同搭配销售。所谓船小好调头，面对索尼这样强大的竞争者对手，尽管GoPro早期缺少产业链的议价能力，伍德曼对运动极客们的需求反应却更加快速。

从运动极客反哺大众的“英雄（Hero）”

在GoPro十几年的发展中，有几个关键性的时间节点。

首先是2004年，伍德曼正式开始销售GoPro 35毫米防水相机。当时尚处在起步阶段的GoPro，通过寻找中国代工厂进行生产，至今我们仍能在淘宝上看到同款相机。但凡是瞄准小众市场的产品，都需要高毛利，才能获得生存的空间。伍德曼当时以3.05美元/台的价格购入，再以30美元/台的价格售出，接近90%的高毛利率，为GoPro撑起足够的发展空间。

第二个重要时刻是在2007年。GoPro意识到运动极客们不仅仅需要拍照，还需要拍摄下整个运动过程，空中的反转、侧身、落地。GoPro第一次推出能够录制音频的摄像机Digital Hero 3，打开户外影像市场的大门。也就是这一年，后来颠覆了整个手机行业的iPhone问市。现在来看，iPhone的出现对GoPro影响深远。

最关键的时刻出现在2010年。智能手机开始颠覆传统相机市场，功能繁多、操作简单的摄影App在应用商店上架。对GoPro来说，这是一个从小众市场进入大众市场的绝好时机。智能手机挖掘出的大众摄影习惯，与小众运动极客之间出现交集：画质好、易操作，最好是能分分钟拍出大师作品。Hero HD应运而生，127°广角镜头，可拍摄1080P高清视频，体积小巧，适应从运动场景到日常生活的任何拍摄。

Hero HD是一款有点“鸡贼”的相机。无论是大众用户还是运动极客，都有想拍“大片”的心理。这也是最近在微信朋友圈刷屏的App“足记”爆红的一个因素。生活很枯燥，如果能“看上去很美”也是件好事。而绝大部分用户都没有时间和精力，为了朋友圈里的一张相片，去研究专业的摄影、修图技术。GoPro正是抓住这种心理，让摄影变得极其简单。Hero HD 配备可以轻易带来大场面效果的127°广角镜头，并且场景还原更加真实。另外，“第一人称视角”进行的拍摄，也让效果不同寻常。除了GoPro，卡西欧的“自拍神器”、富士的拍立得，这些在尼康、佳能这种专业相机公司看来简直是玩具的产品，正是因为抓住了用户“一键变美”、“一键变大师”、“一键变专业运动员“的心理需求，以单品突破，占领市场。

市场也对Hero HD给予充分肯定的态度，GoPro的销售额上升到6400万美元，是前一年的3倍多。之后，GoPro基本保持一年一次的产品迭代周期。2012年后，GoPro销售额继续攀升至5.2亿美元。根据最新的2014 年Q4 财报，GoPro营收已经突破6亿美元;净利润达1.2亿美元，成为美股市场上最受关注的硬件公司。

对于初创公司来说，切入点和出发点不应该在做一个大而全的产品线，而是聚焦一款产品，打造成爆款后再做相应的延伸。

为什么是GoPro？

最开始，GoPro并不是市场上第一款运动相机，更并非唯一。Contour、索尼都曾是GoPro的劲敌。几年角力之后，2014 年第四季度，GoPro 共卖出240 万部相机，占据 94%的市场份额，索尼仅占 3%。而一度深受山地自行车爱好者喜爱的Contour，2013年悄然关门，最终在拍卖会上以200万美元被Clarke Capital Partners收购才得以复活。

最后，GoPro成为市场第一，也几乎成为目前的唯一。

iPhone做极致，GoPro做极限

GoPro应该感谢iPhone。一定程度上来说，是iPhone（或者以iPhone为代表的智能手机），为GoPro赢得生存空间。

iPhone引领的智能手机，掐死了一大堆传统便携式数码设备。相对于机身笨重，需要同时配备好几个镜头的专业单反相机而言，这类数码设备在过去的确便携。但有智能手机之后，这类设备就成为“伪便携”的尴尬产品。

2011年，也就是可以摄像的iPhone 3GS推出后的第三年，思科公司关闭了Flip摄像业务部门，并裁员550人。两年前，思科刚刚以5.9亿美元的股票收购Flip。余温犹在，市场却不在。

在iPhone干掉传统便携式相机之后，没能继续将触手伸到细分运动市场中。首先，iPhone坚持的“极致”设计，本身就决定其不适应复杂多变的运动环境。其次，运动场景存在各种突发性情况，相机可能摔坏、可能遗失，iPhone高昂的价格也是用户却步的主要原因。

正如伍德曼说所说的那样，消费者不再花钱购买傻瓜相机（便携式相机），因为他们已经有了智能手机。这样，他们就有钱来购买GoPro摄像机这样的产品，它与智能手机高度差异化。

“爆款+配件”，场景中的产品矩阵

GoPro在产品上，采取“爆款+配件”的思路。GoPro相机本身价格并不高，在亚马逊上最贵的Hero 4 Black也仅售499美元，最受欢迎的入门级系列售价在199美元。当然，这只是不包含其他配件的单品相机价格。

打开GoPro官网可以看到，GoPro根据不同的场景，将配件与相机进行了搭配。这就回到最初谈到的，GoPro始终保持将产品放到一个真实的场景中，从用户使用角度进行换位思考。比如进入到潜水场景中，GoPro会向你推荐可漂浮手柄（29.99美元）、潜水盒（59.99美元）、红色潜水滤镜（69.99美元）;再进入到音乐场景，会看到麦克风支架固定底座（14.99美元）、可用在吉他上固定相机的夹具（49.99美元）……这些配件在各种活动中都不可获取，购买相机之后，用户不得不继续购买配件。

另一方面，为了加强用户的黏性，GoPro采用“封闭式”产品设计，形成一个产品链闭环。比如电池、滤镜、防水壳，只有GoPro的配件才能适配GoPro相机，用户没有第二选择。根据2014年GoPro的财报显示，GoPro的毛利率达到45%，配件在其中功不可没。

在传统工业时代，用户的购买完成后，意味着厂商与用户关系的终结或尾声。但是在移动互联网时代，交易的完成意味着开发者和用户的关系才刚刚开始。对于创业者来说，未来的竞争不仅仅在硬件产品本身上，而是产品背后的产业思维和用户衍生，目前两种最典型的模式就是苹果和GoPro。

这实际是家媒体公司

为了满足用户需求和控制成本，GoPro放弃相机专业性，带来的一个副作用是产品的壁垒变低。“小白用户”都可以轻易上手，专业的竞争者要效仿并非难事。

GoPro正在感受到来自竞争对手的压力。松下、宝丽来、台湾国际航电都打算进入这个新的消费市场。就在今年1月，苹果获得了一项可穿戴式运动相机专利。消息一公布，GoPro单日股价即下跌12%。资本市场对GoPro的硬件壁垒，本身也存在怀疑。

内容筑软性“护城河”

GoPro要继续保持自己在市场的垄断地位，必须筑起自己的护城河。在IPO文件中，GoPro表示2013年用户向YouTube上传了总长度约2.8年带有“GoPro”标题的视频。2014年前3个月，带有“GoPro”标题的YouTube视频吸引了超过10亿次播放。从IPO文件来看，2011年到2013年，GoPro的市场营销费用逐年递减。与此相对应的是2014年，YouTube 上GoPro 频道UGC 内容量同比增幅达 92%，点击率增幅达 99%。

GoPro的品牌效应已然生效，并引导用户养成使用GoPro自产内容的习惯。GoPro就像是一个标签，看见一个拿GoPro的人，就知道他要拍有趣的东西。这些内容如果能够进一步被激活，从营销转为盈利，那么GoPro凭借这部分内容，就能有效强化自己的品牌认知度，通过这些内容，筑起软性护城河隔绝竞争对手的攻击。硬件容易模仿，但内容无法复制。GoPro也在IPO文件中明确表示自己是一家媒体公司。

如同国内的小米挖角陈彤负责内容运营，GoPro也需要一名专业媒体人士。去年11月，GoPro挖角古根海姆数字媒体公司高管詹德·劳瑞担任公司高级副总裁，负责内容创作分发业务。詹德·劳瑞曾在哥伦比亚广播公司工作，并曾担任科技网站CNET的首席财务官。

劳瑞在接受采访时说：“GoPro通过在自己网站以及在YouTube和Facebook上发布内容，业务获得显著增长。我的任务是继续这一做法，并最终找到将内容货币化的策略……GoPro在这方面有多个商业模式。”

探索“迪士尼模式”

GoPro已经有了内容和生产内容的能力，作为一个内容的入口，他缺少的是内容分发、变现的渠道。迪士尼的经典做法是，先拍摄出吸引人的电影，再投放到主题公园、周边商店、主题展览。

1月时，GoPro与微软达成了内容分销协议，将在微软Xbox平台为用户提供内容;GoPro还与LG进行合作，在LG的智能联网电视上预装GoPro频道。此外，维珍美国航空公司、Roku流媒体都成为GoPro内容分发渠道。这些渠道将成为围绕GoPro修筑的护城河，在对手“硬攻”之时，凭借自己的“内容软实力”，卸掉对手的攻击。通过这些渠道，GoPro可以将自己打造成为一个内容生产商，还可以通过渠道进行广告销售尝试。目前，GoPro投放在内容建设的资金，尚没有回报。2014年GoPro毛利率达到45%，但利润率只有13.4%，不难看出运营投入上消耗不小。

迪士尼是关于童年，而伍德曼希望GoPro成为用户“人生写照”。上一个将类似口号喊得响亮的柯达，已经倾覆在数码浪潮中。GoPro要打破这一魔咒，还得让硬件更赚钱、让内容更“极限”，将“硬件+内容”模式走到底。

正如克莱·舍基在《未来是湿的》里面提到的：“工业化好比一台烘干机，将社会关系中一切带有人情味的东西烘干，然后用原子式契约将个体联系起来。”在互联网时代，利用有效的新兴关系链，快速扩大产品的知名度，连接现有的用户，唤醒和召集更多的潜在用户，才能出现更多的像GoPro这样量级的硬件公司。