对话彼得·蒂尔

对话彼得·蒂尔

“如果一个创业团队好到有10个投资人等着它，我反而会紧张”

记者：如果你有机会与一位已经过世的人对话，你会选谁？

彼得·蒂尔：有太多人想选了，跟他们对话一定是件很酷的事情。我想想……托马斯·爱迪生吧，他是伟大的创造者，发明家，技术的创始人。我觉得许多作家也值得与之对谈，比如莎士比亚。

记者：你在书中提到中国的经济发展有很长的“山寨”史。怎么看待中国近几年的创新与创业潮？对于中国当下和未来，你都有哪些看法？

彼得·蒂尔：我觉得未来几十年里，当中国成长为发达国家时，将会在创新上遇到挑战。日本的发展历史值得借鉴，他们有着惊人的模仿历史，并在1950～1980年间发展迅速，那时人们以为日本就要称霸世界了，但实际上却是走到了瓶颈，因为这个国家并没能从模仿转型为创新。我认为这也是中国未来将会面临的问题。

当然如今中国在某些领域也位于世界前列，比如风靡世界的移动技术在中国有更大的应用空间—用户人数超过其他任何地方。中国直接进入移动网络领域，甚至在移动应用和信息方面超越了美国与欧洲。中国市场的各种创新，包括新产品、新战略、新商业模式等，都与其它地方大不相同。我不认为中国只会“山寨”，模仿是一个好的开始，而未来的几十年里中国需要做的则是寻求一条出路，以避免犯日本曾犯过的错误。

记者：有观点认为中国大部分企业只能利用技术之便，不能欣赏技术之美，请问您认为BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）是否实现了从0到1？当一个企业实现从0到1之后，下一步的发展应该是从1到N，还是继续保持从0到1的创新动力？

彼得·蒂尔：我觉得他们都属于从0到1的企业。他们都做出过很多创新，特别是在商业模式上的创新，准确地迎合了中国国情。总的来说，导致一个公司不再创新的原因之一是它变得松懈，这样的情况通常在创始人不再领导公司时发生。

因此，如果你想简单地看一家公司能否持续创新，就看创始人还在不在，因为他们会不断地推动创新。刚刚提到的三家企业的创始人仍在高度参与公司的管理和运作，我期待他们在未来几十年继续领导创新。

如果你回溯90年代美国第一波网络公司热潮，你会发现，那些到现在仍不断创新的公司，恰恰是仍由其创始人领导的公司，比如亚马逊和谷歌。而一些失去创新动力的企业，如雅虎、eBay等，要么是创始人不再掌舵，要么就是企业模式发生变化。

苹果则是一个综合了两种情况的案例。1985年，时已上市的苹果公司说，“我们已经达到了从0到1的创新，没什么产品比我们的个人电脑有更大进步，接下来就剩品牌建设的工作，丢给约翰·史考利（百事可乐前副总裁，1983年接任苹果公司CEO）就行了。12年间苹果换了五任CEO，什么都没发生，于是苹果觉得应该让乔布斯回来了。1997年到2011年，回归后的乔布斯带领苹果实现了享誉世界的从0到1的跨越。所以我们要尽可能延长创始人的在职时间。

记者：很多中国企业家喜欢谈“破坏式创新”，你对那些树立了“破坏式创新”形象的企业家有何建议和提醒？

彼得·蒂尔：我觉得这种“破坏”与“被破坏”的思维方式不太正确。我不喜欢“破坏”这个词，因为它表明你作为一个创始人，想做的事情是破坏某个公司或者某些已经存在的东西，可我觉得创业的精神不在于破坏原有的企业或市场，而在于创造，做些新的、别人没做过的事情。你固然可以通过“破坏”成功，但我觉得建立一个创新的公司会带来更大的成功。

记者：当我们谈到缔造垄断企业，你在书中说首要条件是做出较于前人10倍改变的产品。对于内容供应方如手机游戏商，这个10倍改变的评价标准是什么？

彼得·蒂尔：当我们说到“较于前人10倍改变”，总有东西是无法衡量其是否达到“10倍”标准的。一些在线视频游戏中包含大量创造性的元素，比如设计、创意，这些都很难用某个标准来衡量优劣。作为一个投资者，我一般不会投资那些难以衡量或我无法理解的东西，所以我基本不会去投资视频游戏公司，哪怕他们的确是在做实事，并且创造了价值。当然，最根本的问题就是，想赢得投资的话，你必须在某一方面超乎寻常地优秀，无论是可衡量的“量”的方面，还是在难以衡量的“质”的方面——比如彻底的创新、绝妙的点子——只要能比其他公司的产品好出一大截，你就会吸引投资者的注意。

记者：你对中国年轻一代的创业者们有什么建议？

彼得·蒂尔：没有哪一条建议是万能的，但我想说，最重要的一点永远是团队。创业绝不是一个人能完成的，投资人常常问那些初创者：你们之间有什么样的历史？最开始的两三个创始人是怎么相遇？怎么一起创立公司的？如果初创者回答“我们一周前在一次商界活动中认识彼此”，这就不是一个好答案。好的答案应该是类似“我们是多年的朋友，其中一个擅长技术领域，另一个则擅长商业……”，这样的团队是能一起经受各种考验的。所以我最关心的问题之一就是这个团队是怎么建起来的，以及如何让这个团队运作下去。

记者：社交网络在一个国家容易形成垄断，你如何看待社交网络的发展趋势？在社交网络领域创业的公司前景如何？

彼得·蒂尔：我不认为社交网络领域像人们所说的那样封闭。美国每年都会出现很多社交网络新创公司，包括早期的Twitter、Instagram、Whatsapp、Snapchat等，我们不断看到新创公司在该领域的成功。这和（信息）搜索领域不一样，在美国，搜索技术是一个稳固的领域，自2002年以来就已经被谷歌垄断了，十多年来也没人能做出更好的搜索引擎。但社交网络每一年都在见证新的变化，这说明我们或许还没有完全掌握这个领域，还有很多机遇等待着我们去挑战。

2014年9月19日，美国纽约技工和商人总协会，《异见者》杂志举办“你没有未来：大卫·格雷伯对谈彼得·蒂尔”活动。

记者：硅谷有YC（Y Combinator）这样的创业孵化器，北京也有李开复的创新工场。创业孵化器如何帮助创业者做到从0到1，而不仅仅是从1到N？

彼得·蒂尔：我认为，YC是硅谷目前为止最为成功的创业孵化器。很多人都在模仿他们所做的事情，却没成功。我认为他们把一切有利的东西都结合在一起了—创始人、创意等。事实上，在创业初期，对于创始人最大的挑战基本上就是集资。

我不认为中国只会“山寨”，模仿是一个好的开始，而未来的几十年里中国需要做的则是寻求一条出路，以避免犯日本曾犯过的错误。

1999年2月，我作为创始人，为PayPal筹集的50万美元是到目前为止我遇到的最困难的事情。我参加了各种疯狂的投资会议，给我投资的人却不多。13个月之后，也就是2000年的时候，我拿到了1000万美元，但这远不如最初那50万美元困难。所以作为创业孵化器，最重要的一点就是要为创业者们着想，思考他们需要解决什么问题，怎么样才能帮助到他们。而我认为帮助创业者筹集创业启动资金一直都是最重要的事情。

记者：当你在思考是否投资一家公司时，是什么推动你做出最终的决定？

彼得·蒂尔：抛开细节，概括地说就是优秀的团队、优异的技术和明智的商业策略。我的演讲大部分是围绕商业策略在讨论，因为人们的注意力常常集中在团队和技术上。但在衡量一个企业是否优秀时，总能看到这三个因素之间内在的联系。

另一个重要的问题是：有没有其他投资人也打算投资这个公司？如果一家公司虽然有好的团队、技术和策略，但还有另外10个投资人在等着投资它，那我可能会变得更紧张。我会想，会不会有盲点？人们会不会忽略一些细节？ ■